1
TNG QUAN NGHIấN CU

Lí DO NGHIấN CU:

Trong bối cảnh nền kinh tế thị tr-ờng diễn biến phức tạp và cạnh tranh ngày
càng gay gắt, đặc biệt khi Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức Th-ơng Mại Thế
giới (WTO). Các công ty đang bị cuốn hút vào vòng xoáy cạnh tranh khốc liệt
trong tất cả các lĩnh vực để tồn tại và phát triển. Một trong những yếu tố quan
trọng nhất, quyết định nhất chính là nguồn nhân lực của các công ty. Trong lĩnh
vực dịch vụ yếu tố con ng-ời càng quan trọng hơn, yếu tố đó đ-ợc xem là mấu chốt
quan trọng nhất, quyết định chất l-ợng dịch vụ, yếu tố sống còn của công ty.

Chất l-ợng của nguồn nhân lực nói chung, cụ thể là kết quả làm việc của nhân
viên giữ vai trò then chốt, quyết định sự thành bại trong việc triển khai, thực hiện
các chiến l-ợc kinh doanh do cấp lãnh đạo của tổ chức đề ra. Ngoài ra hiện t-ợng
nhân viên nghỉ việc để chuyển sang công ty khác cũng ngày càng gia tăng làm ảnh
h-ởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty, đó là nguyên nhân gây ra
sự bất ổn định và từ đó làm ảnh h-ởng đến mục tiêu chung, chiến l-ợc tổng thể mà
tổ chức đã đề ra.

Vậy đâu là nguyên nhân, các yếu tố nào tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên? Đề tài này nhằm nghiên cứu các yếu tố bao gồm văn hóa công ty; phong cách
lãnh đạo của cấp trên; bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, chế độ l-ơng bổng,
phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp đ-ợc gọi chung là nhóm các
yếu tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index-JDI).
Thông qua nghiên cứu sẽ chỉ rõ ra mức độ quan trọng cũng nh- sự t-ơng tác và tác
động của các yếu tố trên đến kết quả làm việc của nhân viên. Từ đó giúp cho công
ty đề ra các giải pháp giúp ổn định và nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
2


khu vực phía Nam.

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm giúp cho công ty quản trị tốt nguồn nhân
lực của mình thông qua việc đánh giá các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của
nhân viên.

PHNG PHP NGHIấN CU:

Đề tài nghiên cứu đ-ợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

(1) Dựa trên các lý thuyết về Phong cách lãnh đạo (trong đề tài nghiên cứu này sử
dụng Phong cách lãnh đạo mới về chất), Văn hoá tổ chức, thang đo chỉ số mô tả
công việc (Job Descriptive Index) của Smith et al (1969) đã đ-ợc hiệu chỉnh (AJDI)
và các thang đo lý thuyết t-ơng ứng để hình thành cơ sở lý luận. Sau đó tiến
hành nghiên cứu định tính bằng ph-ơng pháp phỏng vấn nhóm để hiệu chỉnh
thang đo cho phù hợp với thực tiễn của công ty và tiến hành xây dựng bảng phỏng
vấn;

(2) Nghiên cứu định l-ợng thông qua việc khảo sát khoảng 150 nhân viên và thực
hiện các phân tích dữ liệu định l-ợng. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức
đ-ợc thực hiện bằng ph-ơng pháp lấy mẫu quota với 150 nhân viên đang làm việc
toàn thời gian tại công ty Dragon Logistics tại phía Nam.

Dữ liệu đ-ợc xử lý bằng SPSS for Windows 15.0 với các công cụ thống kê mô tả
(Descriptives), kiểm định Independent sample T test, Oneway ANOVA, kiểm định
thang đo với Cronbachs Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thiết lập mô
hình hồi quy bội (SRF).

4
Ph-ơng pháp phân tích dữ liệu chủ yếu đ-ợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu là

KT CU CA LUN VN:

Kết cấu của luận văn gồm 4 ch-ơng:
Tổng quan nghiên cứu.
Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
Ch-ơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Ch-ơng 3: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả.
Ch-ơng 4: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh h-ởng đến kết quả làm việc
của nhân viên.
Kết luận.
CHNG 1:

C S Lí LUN V Mễ HèNH NGHIấN CU D KIN

Ch-ơng 1 sẽ giới thiệu sơ l-ợc về công ty Dragon Logistics tại phía Nam - nơi thực
hiện nghiên cứu và các lý thuyết liên quan đến các yếu tố tác động trong mô hình
nghiên cứu nh-: Phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hóa tổ chức, nhóm các yếu
tố thuộc thành phần thang đo mô tả công việc đã đ-ợc hiệu chỉnh và chọn lọc
(AJDI) gồm: bản chất công việc, môi tr-ờng làm việc, tiền l-ơng, phúc lợi, đào tạo
và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và cuối cùng là kết quả làm việc của nhân viên. 1.1 GII THIU S LC V CễNG TY NI THC HIN NGHIấN CU

1.1.1 Giới thiệu về công ty Dragon Logistics:

6
Công ty Dragon Logistics đ-ợc Bộ Kế Hoạch và Đầu T- cấp giấy phép thành lập
số 1709/GP vào năm 1997, công ty có trụ sở chính tại Thành phố Hồ chí Minh, vốn
đầu t- là 30 triệu USD. Công ty Dragon Logistics là liên doanh giữa các tập đoàn

1.1.3 Mạng l-ới chi nhánh và hệ thống phân phối của công ty Dragon
Logistics:

Mạng l-ới hoạt động của công ty bao phủ toàn quốc thông qua các chi nhánh và
đại lý.
Tại miền Nam:
Công ty TNHH Dragon Logistics
Địa chỉ: 1A Công tr-ờng Mê Linh, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh.
Trung Tâm phân phối phía Nam
Địa chỉ: Khu Công Nghiệp Amata, Biên Hoà, Đồng Nai
Tổng kho và kho Ngoại quan
Địa chỉ: Số 7, Đại lộ độc lập, Khu Công Nghiệp Sóng Thần, Bình D-ơng

Tại miền Trung:
Chi nhánh Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: Khu công nghiệp Hoà Khánh, Tp.Đà Nẵng.
Tại miền Bắc:
Văn phòng Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: 33C, Cát Linh, Hà Nội.
Chi nhánh Công ty Dragon Logistics
Địa chỉ: Số 5, đ-ờng bao Nguyễn Bỉnh Khiêm, Tp. Hải Phòng.
Các đại lý tại n-ớc ngoài:
8
Công ty có nhiều đại lý và văn phòng đại diện tại nhiều n-ớc nh- Mỹ, Mehico,
Nhật Bản, Thái Lan, Indonesia, Sigapore, Hàn Quốc tạo thành một chuỗi cung
ứng dịch vụ logistics toàn cầu (dịch vụ trọn gói - door to door service).

1.1.4 Tầm nhìn, sứ mạng của công ty Dragon Logistics:

Mục tiêu của công ty là trở thành công ty đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh

Doanh thu 161 227 292 381 503 669
Tỷ lệ tăng (%) 41 28,6 30,5 32 33 33
Nguồn: phòng hành chính - kế toán.

1.1.6 Đặc điểm và tình hình nhân sự của công ty Dragon Logistics khu vực
phía Nam:

Số l-ợng lao động trong giai đoạn 2003-2008
10
Số l-ợng lao động tại khu vực phía Nam tăng đều qua các năm, mức tăng bình
quân trong giai đoạn 2003 - 2008 là 32,1%(bảng 1.3).
11
Bảng 1.3: Số l-ợng lao động tại khu vực phía Nam giai đoạn 2003 - 2008
Đơn vị: ng-ời
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bình
quân
L-ợng lao động 112 152 207 267 346 497
Tỷ lệ tăng (%) 35,7 36,2 28,9 29,6 43,6 32,1
Nguồn: phòng hành chính - kế toán

Hình 1.1: L-ợng lao động tại khu vực phía Nam giai đoạn 2003-2008

thấp nhất là 1,35 tỉ đồng/ng-ời, ch-a có sự tăng đột phá nào và có chiều h-ớng
giảm trong giai đoạn 2007-2008 (hình 1.2).
Hình 1.2 Năng suất lao động giai đoạn 2003-2008
1.7 Cơ cấu lao động:

-Giới tính.
-Độ tuổi.
-Trình độ.
-Thâm niên công tác.

Bộ máy quản lý công ty.
Bộ máy quản lý công ty gồm có tổng giám đốc và 4 phó tổng giám đốc (sơ đồ 1.1).

- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng điều hành, phòng đại lý, phòng marketing và
phòng hành chính-kế toán.
- Phó tổng giám đốc phụ trách phòng kho vận, phòng vận chuyển, phòng thiết kết
lắp đặt, phòng quản lý bãi và container.
- Hai phó tổng giám đốc phụ trách khu vực miền Trung và khu vực miền Bắc.

Bộ máy quản lý của công ty đ-ợc tóm tắt theo sơ đồ tổ chức rút gọn nh- sau:
Nng sut lao ng giai on 2003-2008
1.44
1.49
1.41
1.43
1.45
1.35
1.25
1.3
1.35


Phó Tổng Giám Đốc
(Deputy General
director)

Phòng Điều Hành
(Operation Dept.)
Phòng Đại Lý
(Agent Dept.)
Phòng Markerting

Phòng Hành Chính
Kế Toán
(Accounting &
Administration
Dept.)
Phòng Kho Vận
(Warehousing
Dept.)
Phòng Vận Chuyển
(Trucking Dept.)
Phòng Thiết Kế-Lắp
Đặt
(Design&Installatio
n Dept.)
Phòng Quản Lý Bãi
và Container
(Yard & Container)
Quản lý Khu vực
Miền Trung

- Sự lựa chọn các yếu tố là phù hợp với đặt điểm, tính chất văn hóa, môi tr-ờng
làm việc cụ thể, tình hình nhân sự cũng nh- phong cách quản lý kiểu Nhật Bản tại
công ty Dragon Logistics khu vực phía Nam.

Trong nghiên cứu này thông qua thảo luận nhóm và kế thừa các nghiên cứu tr-ớc
của PGS.TS Trần Thị Kim Dung, tác giả đ-a vào mô hình hồi qui yếu tố phong
cách lãnh đạo mới về chất theo lý thuyết của Burn và Bass (1985), yếu văn hóa tổ
15
chức theo quan điểm của Wallach (1983) và một số thành phần trong chỉ số mô tả
công việc của Smith et al (1969) bởi tính cấp thiết, sự phù hợp và các đóng góp của
nó đối với trào l-u lãnh đạo mới trên thế giới và đặc biệt các yếu tố này là hoàn
toàn phù hợp với môi tr-ờng làm việc cũng nh- các quan điểm lãnh đạo của ng-ời
Nhật đang thực hiện tại công ty Dragon Logistics.

1.2.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership):

Trong vài thập niên qua đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo
(Leadership) trên thế giới điển hình nh- của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass
(1985), G.A Yukl (2002), Chen (2004). Các nghiên cứu cố gắng đ-a ra nhiều cách
tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa giản đơn đến cao cấp và phức tạp. Theo
nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, h-ớng
dẫn ng-ời khác xây dựng và đạt đ-ợc tầm nhìn chung của tổ chức. Trong khoảng
từ cuối những năm 1980 đến nay, trong các sách báo, tài liệu về quản trị kinh
doanh trên thế giới có sự quan tâm rất lớn đến phong cách lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership). Phong cách tiếp cận này dựa trên nghiên cứu sự tác
động qua lại giữa cấp trên và cấp d-ới, nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo
lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự tin cậy, lòng ng-ỡng mộ, trung thành và
kính trọng của cấp d-ới đối với cấp trên của mình. Ng-ời lãnh đạo mới về chất
không hài lòng với tình trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng
ra những nhu cầu để tạo ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không

Chủ động theo dõi tìm kiếm sự khác
biệt giữa các tiêu chuẩn, qui định và
điều chỉnh chúng cho phù hợp.
Nguồn cảm hứng: Truyền đến cấp
d-ới những mong đợi cao, diễn đạt
những mục đích quan trọng bằng
cách đơn giản, tạo ra cảm hứng bất
tận cho ng-ời d-ới quyền.
Quản lý bằng ngoại lệ(thụ động): Can
thiệp khi các tiêu chuẩn không đạt
đ-ợc.
Khuyến khích trí tuệ: Động viên trí
tuệ, sự hợp lý và giải quyết vấn đề
một cách cẩn thận.
Tự do: Ng-ời lãnh đạo tránh ra
những mệnh lệnh, chỉ thị cho ng-ời
d-ới quyền.
Quan tâm đến từng cá nhân: Tạo ra
sự kèm cặp, chú ý, khuyên nhủ đối
với từng cá nhân.

17
Theo Bass (1985), ng-ời lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự ảnh h-ởng của
ng-ời lãnh đạo đối với những ng-ời d-ới quyền. Những ng-ời d-ới quyền cảm thấy
tin t-ởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với ng-ời lãnh đạo và những
ng-ời d-ới quyền đ-ợc động viên để thực hiện nhiều hơn những điều đ-ợc mong
đợi ở họ. Theo Bass, ng-ời lãnh đạo có thể thay đổi những ng-ời d-ới quyền bằng
cách:
Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những
kết cục.

này sử dụng thang đo lãnh đạo mới về chất của Bass (1985) đã đ-ợc kiểm định
bằng nghiên cứu của Avolio và các cộng sự năm 1999.
Theo đó các biến quan sát dùng để đo l-ờng phong cách lãnh đạo mới về chất
gồm:
Nhóm thang đo thành phần hấp dẫn và truyền cảm hứng gồm các biến quan sát
sau:
Khi đánh giá cấp trên, lãnh đạo của mình các nhân viên (cấp d-ới) cảm thấy:
Tự hào về lãnh đạo.
Tôn trọng lãnh đạo.
Lãnh đạo quan tâm đến cấp d-ới và công việc, không chỉ chú ý đến những gì
lãnh đạo thích làm.
Lãnh đạo thể hiện quyền lực của mình.
Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d-ới noi theo.
Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng.
Lãnh đạo tập trung đến việc định h-ớng, sứ mạng của tổ chức.
Lãnh đạo là ng-ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh.
Lãnh đạo luôn lạc quan.
Lãnh đạo là ng-ời tự tin.
Lãnh đạo là ng-ời nhiệt tình trong công việc.
19
Lãnh đạo cảm nhận đ-ợc các vấn đề quan trọng đối với tổ chức.

Trong nhóm thang đo này, thông qua thảo luận nhóm đề nghị bổ sung thêm biến:
Lãnh đạo là ng-ời có tầm nhìn chiến l-ợc, nhìn xa trông rộng.
Lãnh đạo là ng-ời vị tha, có tấm lòng quãng đại với cấp d-ới.

Nhóm thang đo thành phần kích thích trí tuệ gồm các biến quan sát sau:
Lãnh đạo quan tâm đến tìm kiếm các ph-ơng pháp mới để giải quyết công
việc.
Lãnh đạo đề xuất cách giải quyết vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.


Văn hóa đổi mới (innovativeness): là mô hình văn hóa t-ơng ứng với môi tr-ờng
làm việc có nhiều thách thức, hệ thống đ-ợc định h-ớng đến kết quả và sự đổi mới.
Vì vậy năng lực của nhân viên trong tổ chức theo mô hình văn hóa đổi mới đ-ợc
đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đ-ơng đầu với các thách thức, chủ động thực
hiện công việc, nhân viên biết tự động viên và khuyến khích bản thân mình v-ợt
qua các khó khăn để đạt mục tiêu của tổ chức đề ra. Tổ chức luôn khuyến khích và
tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công việc, tìm ra các cách thức tốt hơn, hiệu quả
hơn để giải quyết công việc. Đối với tổ chức, nhân viên là những ng-ời đồng nghiệp
có chung một mục đích. Sự phân bổ công việc trong tổ chức theo văn hóa đổi mới
dựa trên sự phù hợp của công việc đó với năng lực và nguyện vọng của từng nhân
viên.
Nhóm thang đo văn hóa đổi mới bao gồm các biến quan sát sau:
Định h-ớng theo mục tiêu công việc rõ ràng.
Khuyến khích sự đổi mới.
Tạo hào hứng cho mọi ng-ời.
21
Tạo thách thức trong công việc đối với mọi ng-ời.
Mang tính chất kinh doanh.
Khuyến khích nhân viên đ-a ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức.
Cho phép nhân viên rút kinh nghiệm từ những sai lầm tr-ớc đó.

Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề cao đến cách
thức làm việc theo nhóm (team work) và môi tr-ờng làm việc định h-ớng theo con
ng-ời, môi tr-ờng làm việc thân thiện, mọi ng-ời tin t-ởng và khuyến khích lẫn
nhau.Tổ chức theo mô hình văn hóa hỗ trợ mong đợi các nhân viên của mình là
những ng-ời làm việc theo nhóm tốt, biết phối hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt
với nhau, đặc biệt nhấn mạnh đến sự phối hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm
vụ và giải quyết các vấn đề cá nhân. Trong tổ chức, nhân viên đ-ợc xem nh- là
những ng-ời cùng trong gia đình hoặc là những ng-ời bạn quan tâm và hỗ trợ lẫn

Luôn thận trọng.
Làm việc theo thời gian (hết giờ là về), không quan tâm giải quyết xong công
việc.
Nhiều thủ tục r-ờm rà, hình thức.
Không quan tâm, hổ trợ lẫn nhau.
Cơ chế cứng nhắc, nặng nề.
23
1.2.3 Nhóm các yếu tố thuộc thành phần thang đo chỉ số mô tả công việc đã
đ-ợc hiệu chỉnh:
Đã có rất nhiều nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc để đo l-ờng
sự thoả mãn của nhân viên (thoả mãn theo các yếu tố thành phần của công việc) để
từ đó đo l-ờng nhân viên trên các khía cạnh nh-:
Sự nổ lực, cố gắng cho tổ chức.
Lòng tự hào về tổ chức.
Lòng trung thành, gắn kết với tổ chức.
Trong nghiên cứu này cũng sử dụng Thang đo chỉ số mô tả công việc đã đ-ợc
hiệu chỉnh ( Adjusted Job Descriptive Index - AJDI) để đo l-ờng kết quả làm việc
của nhân viên thông qua sự thoả mãn của nhân viên.

Vậy, thang đo chỉ số mô tả công việc là gì?

Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) đ-ợc Smith et al (1969)
thiết lập và JDI đ-ợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Chỉ
trong vòng hai m-ơi năm cuối thế kỷ 20, JDI đ-ợc sử dụng trong hơn 600 nghiên
cứu đã đ-ợc xuất bản (Ajmi 2001), năm yếu tố của JDI nh- sau:

1. Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để
đ-ợc sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ
hội đ-ợc đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội đ-ợc thăng tiến trong tổ

Môi tr-ờng làm việc chuyên nghiệp, nhân viên đ-ợc trang bị đầy đủ các trang
thiết bị cho việc tác nghiệp. Bầu không khí trong tổ chức thoải mái, không căng
thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc
của nhân viên.

25
Ngoài ra, giao tiếp nội bộ đóng một vai trò quan trọng, mặc dù l-ơng bổng và các
phúc lợi cũng quan trọng nh-ng không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân viên
gắn bó với tổ chức chính vì thế mà nhiều công ty luôn cung cấp và cập nhật tình
hình tài chính, vị thế của tổ chức cho các thành viên trong tổ chức cùng chia sẽ.
Nhóm thang đo về môi tr-ờng làm việc gồm các biến quan sát bổ sung thêm sau:
Anh/Chị đ-ợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết (máy tính, đồ dùng
văn phòng) để xử lý các công việc hằng ngày.
Không gian thiết kế nơi làm việc làm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi làm
việc.
Anh/Chị thấy bầu không khí của công ty là căng thẳng.
Bầu không khí làm việc căng thẳng làm ảnh h-ởng đến kết quả làm việc.
Anh/Chị luôn đ-ợc tổ chức chia sẽ các thông tin có liên quan về thủ tục, qui
định, tình hình tài chính, vị thế của tổ chức.
Anh/Chị có bằng lòng với môi tr-ờng làm việc hiện tại của công ty không.

Về tiền l-ơng:
Trong bối cảnh lạm phát tăng cao, xã hội đang phải đối mặt với cơn bão giá,
l-ơng bổng là vấn đề đ-ợc quan tâm nhiều nhất. Làm sao để l-ơng bổng có thể
chạy đua với lạm phát, làm sao để đảm bảo thu nhập của nhân viên trong bối cảnh
lạm phát cao, tất cả các công ty không phải lúc nào cũng sẳn lòng tăng l-ơng cho
nhân viên bởi những giới hạn của tài chính.

Thang đo về tiền l-ơng gồm những biến quan sát bổ sung thêm nh- sau:
Theo Anh/Chị mức l-ơng hiện tại của mình là phù hợp so với mặt bằng