BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

HỒ THỊ PHƯƠNG
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ
KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN BẢO TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện
từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Bảo
Trung. Các dữ liệu được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Hồ Thị Phương




1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích............................................................... 15
1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính ......... 15
1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng ................................................... 15
1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng ................ 17
1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực ............................................................................... 18
1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên ....................................................... 18
1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt ........................................................... 18
1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ........................................................ 19
1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam……………………………... 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH
TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ................................................................................. 24
2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 ..................................................... 24
2.1.1 Sơ lược về Công ty ........................................................................................ 24
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính ....................................................................... 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty ................................................................................. 25
2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty .................................... 26
2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1........................................... 27
2.1.5.1 Tài chính .................................................................................................... 27
2.1.5.2 Khách hàng................................................................................................. 28
2.1.5.3 Quy trình nội bộ ......................................................................................... 30
2.1.5.4 Học hỏi và phát triển .................................................................................. 31
2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.. 33
2.2.1 Hình thức trả lương ....................................................................................... 33


2.2.2 Hình thức trả thưởng ..................................................................................... 34
2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động……………35
2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............ 36



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard: Thẻ điểm cân bằng
KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KRI: Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
Công ty Hà Tiên 1: Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
F: Finance: Tài chính
C: Customers: Khách hàng
P: Internal Processes Quy trình nội bộ
L: Leaning and Development: Học hỏi và phát triển


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng
Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
Hình 1.3: Đo lường trong BSC
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức
Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên 1
Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1

Tiên 1, với hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn chưa chuyên nghiệp và ít tạo
được động lực cho người lao động thì nhu cầu đó càng trở nên cấp bách. Làm thế
nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty? Làm thế nào để giữ chân
người tài? Làm thế nào để tạo được động lực cao nhất cho người lao động, khuyến
khích họ nỗ lực hết mình để cống hiến cho Công ty? Những vấn đề đó đang là thách
thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay.
Các khuyến khích tài chính là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho người lao động, giữ chân người tài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của Công ty. Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng nỗ lực, tìm mọi cách để thực
hiện các khuyến khích tài chính một cách tốt nhất, đảm bảo đời sống người lao động
và khuyến khích họ làm việc. Nhưng thực hiện các khuyến khích tài chính như thế
nào để đạt hiệu quả cao nhất lại là một câu hỏi lớn đặt ra đối với các nhà quản trị
của Hà Tiên 1.
Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là
ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ
trong tổ chức đồng thời sử dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên và xây dựng
các khuyến khích tài chính đối với nhân viên. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của
Công ty xi măng Hà Tiên 1 qua xem xét điều kiện thực tế ở Việt Nam đã có nhiều
Công ty áp dụng BSC và KPI và đã mang lại một số thành công nhất định. Lãnh
đạo Công ty đã ra quyết tâm ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1.
Để thực hiện quyết tâm của mình, Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện cho
các đối tượng từ lãnh đạo Công ty đến Trưởng các Phòng ban/ Phân xưởng về BSC
và KPI. Tuy vậy, đây là một công cụ mới và việc ứng dụng những kiến thức được
đào vào thực tiễn để xây dựng cho Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn và lúng


2

túng. Hiện nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp
trong Công ty, việc xây dựng BSC và KPI mới đang trong quá trình nghiên cứu và

Đối tượng nghiên cứu:
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được
xây dựng cho Công ty Hà Tiên 1.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2013 và 2014.
+ Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu này được áp dụng cho Công ty cổ phần xi
măng Hà Tiên 1 theo một phương pháp nhất quán, nhưng do thời gian có hạn, ngoài
phương pháp chung được triển khai chúng tôi sẽ tập trung và xây dựng BSC cấp
Công ty, phân tầng đến chi nhánh Trạm nghiền Thủ Đức, phân tầng tiếp theo đến
Phân xưởng Sản xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức, tiếp tục phân tầng
đến Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm
nghiền Thủ Đức.
4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp
nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn.
Phương pháp thu thập thông tin:
Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ
Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, sách báo và các nghiên
cứu khác.
Thông tin sơ cấp: Thiết kế các bảng khảo sát dành cho lãnh đạo và nhân viên về
điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tổ chức các buổi thảo luận nhóm để
tham khảo ý kiến chuyên gia
Phương pháp triển khai xây dựng giải pháp ứng dụng: Sử dụng phương pháp
phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ
nhiều nguồn.
5. Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới của đề tài
Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên
quan đến hệ thống thẻ điểm cân bằng, đáng chú ý là những đề tài sau:



nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành
hệ thống thẻ điểm cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp vì
vậy tính ứng dụng của đề tài còn hạn chế.
Điểm mới của đề tài này là:
a. Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của từ cấp cao nhất đến cấp độ thấp nhất
trong một Công ty sản xuất là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1:
-

Hệ thống được xây dựng nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành

động. Từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty, phân tích SWOT để xác
định mục tiêu chiến lược của Công ty, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty trên


5

cơ sở đó xây dựng BSC và KPI cấp Công ty và triển khai đến các cấp độ trong
Công ty.
-

So sánh với nhóm đề tài về “ Hệ thống thẻ điểm cân bằng” thì đề tài của

chúng tôi không chỉ hệ thống hóa được lý thuyết, nêu được thực trạng của một
Công ty cụ thể, xây dựng BSC và KPI cho các đơn vị trong Công ty mà còn đề xuất
đến phương án sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính
cho nhân viên, trong khi đó các đề tài khác trong nhóm chỉ dừng lại ở việc xây dựng
BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, một số đề tài có đề cập đến sử dụng kết quả
đánh giá vào trả thưởng nhưng chỉ đề cập mang tính định hướng, chưa có phương
án cụ thể.
6. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu

Havard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston đã dẫn dắt
một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong
lĩnh vực đo lường hiệu suất. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã chốt lại với ý tưởng về
Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân
viên và các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ
mới này là Thẻ điểm cân bằng.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton
phát hiện ra rằng các tổ chức không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho
các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn


7

truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân
bằng của mình. Năm 1996, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm về Thẻ điểm
cân bằng cùng những nghiên cứu về nó sau khi đã được nhiều doanh nghiệp áp
dụng thành cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân
bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, là một công cụ đắc lực giúp các tổ chức
thực thi chiến lược của mình.
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu cụ thểvà những chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một
hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng
hành vi của toàn bộ các bộ phận và các nhân trong công ty để mọi người cùng
hướng đến mục tiêu chung.Thẻ điểm cân bằng được Paul R.Niven minh họa như
Hình 1.1.

C


điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược trong khi những thước đo
hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc
chắn rằng mình đang đi đúng hướng.
Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược. Thẻ
điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược. Xuất
phát từ mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, công cụ Thẻ điểm cân bằng giúp doanh
nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những mệnh lệnh hành động cho
hoạt động hàng ngày của mình. Thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra các mô hình không
chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công
việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai
được chiến lược của mình.
1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC)
Nguồn gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “perspective” bắt nguồn từ “perspectus”
trong tiếng La-tinh có nghĩa là “ để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, đó là mục
đích chính của công cụ thẻ điểm cân bằng. Chúng ta sử dụng thẻ điểm cân bằng để
xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc
nhìn khác nhau. Muốn thực thi chiến lược một cách hiệu quả chúng ta phải có
những mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các
quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty thực thi
thành công chiến lược đó. Do đó khi phát triển thẻ điểm cân bằng chúng ta phải
xem xét cả bốn viễn cảnh truyền thống là: tài chính, khách hàng, các quy trình nội
bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Bốn viễn cảnh trên là khá đầy đủ và bao quát


9

đối với đa số các tổ chức, nhưng nó chỉ là khuôn mẫu chứ không phải là sự bắt
buộc, các tổ chức nếu thấy cần thiết có thể bổ sung thêm những viễn cảnh cần thiết.
Các viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả được mô tả ở trong Hình 1.2.

tới và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Các
quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có
thể được trình bày trong viễn cảnh này.
1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển
Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh học hỏi và phát triển nhân viên của
Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Về bản chất
chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi đã nhận biết được các mục
tiêu và thước đo liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, bạn sẽ
thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng
của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công.
Các mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này giúp lấp đầy khoảng cách đó và
đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Các kỹ năng của nhân viên, sự
thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể được
đề cập trong viễn cảnh này.
1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI
BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ
thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những thước đo trong
BSC cần phải thể hiện sự cân bằng giữa các viễn cảnh, các chỉ số đo lường ở các viễn
cảnh không được đối nghịch nhau mà phải bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau để thực
hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.


11

David Parmenter đã phát triển mô hình BSC của Robert Kaplan và David
Norton và đã tạo ra một công cụ xuất sắc để đo lường các mục tiêu trong BSC đó là
việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI.
Theo Parmenter (2007, trang 17-22), “KPI là phương pháp Đo lường hiệu suất
(kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất (một


Hình 1.3: Đo lường trong BSC
Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009)

1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động
1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền
lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức yêu cầu của người lao
động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 1995). Các khuyến khích tài
chính nhằm mục đích tác động tới hành vi lao động, hoàn thiện sự thực hiện công
việc của người lao động và nâng cao năng suất của người lao động.
Muốn thực hiện thành công các chương trình khuyến khích tài chính các tổ
chức cần làm tốt các công việc sau:
- Xác định đúng đối tượng cần khuyến khích: các đối tượng của chương trình
khuyến khích là lao động trực tiếp hay gián tiếp, là bậc quản lý, lao động có trình độ
cao hay lao động phổ thổng.
- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu thức chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm
chi trả và mức chi trả.


13

- Cần chứng minh được sự công bằng và xây dựng được sự tin tưởng của công nhân
viên về tính hợp lý của hệ thống khuyến khích.
- Xây dựng văn hóa tổ chức với quan niệm thực hiện công việc khác nhau sẽ dẫn tới
thù lao khác nhau.
- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng,
phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục các nhược điểm của từng hình thức.
- Thu hút người lao động tham gia và việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao
nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.

định tỷ lệ tăng lương nhừm đạt được sự nhất quán cao hơn.
Công ty cũng có thể sử dụng thang bảng lương với các bậc chia cố định (như
thiết kế thang bảng lương cấp bậc truyền thống) nhưng việc người lao động sẽ được
tăng lương hay không tăng lương, nâng bậc hay không nâng bậc tùy theo kết quả
thực hiện công việc họ.
Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Phương pháp này sử dụng các “đường
thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá
nhân sẽ được tăng lương theo đường tương ứng. Phương pháp này tại điều kiện để
các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng, tạo điều kiện để người lao
động có thể tiến triển khác nhau trong cùng một ngạch lương. Những người có mức
thực hiện công việc cao mới đạt được mức lương tối đa của ngạch, còn các phần
nhỏ hơn của ngạch lương giành cho những người thực hiện công việc dưới mức
xuất sắc.
1.3.2.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một khoản thù lao để khuyến khích người lao động, được chi
trả một lần để ghi nhận sự thực hiện tốt công việc của người lao động. Tiền thưởng
có thể được chi trả theo định kỳ (cuối quý, cuối năm) hoặc được chi trả đột xuất để
ghi nhận các thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết
kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
1.3.2.3 Phần thưởng
Phần thưởng cũng là một khoản thủ lao được trả một lần để khuyến khích
người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: hiện vật, một kỳ nghỉ phép,
một chuyến du lịch…


15

1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích
Các chế độ trả công khuyến khích là những dạng khuyến khích tài chính có
nhiều tác dụng tốt đối với người lao động. Các chế độ trả công khuyến khích có