BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN CHÍ CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------------

TRẦN CHÍ CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


ii

LỜI CÁM ƠN

Mặc dù tôi là người trực tiếp thực hiện nghiên cứu này, nhưng Luận văn này
không thể hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
-

TS. Võ Thị Quý, người đã trực tiếp truyền đạt kiến thức cho lớp của chúng
tôi trong khóa học và là người đã hết sức tận tình hướng dẫn cho tôi trong
suốt thời gian tôi thực hiện đề tài;

-

Quý thầy cô giáo đã truyền đạt những kiến thức hữu ích cho chúng tôi
trong những năm theo học đại học và cao học;

-

Bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi thu thập dữ liệu nghiên cứu;

-

Đặc biệt là gia đình tôi đã giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong
toàn bộ thời gian thực hiện đề tài.

Kính chúc Quý thầy-cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình được nhiều sức khỏe
và hạnh phúc!

2.1.2.2 Lãnh đạo nghiệp vụ ...........................................................................11
2.1.2.3 Lãnh đạo tự do ...................................................................................11
2.1.3 Đo lường phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và cộng sự ........12
2.2 Gắn bó với tổ chức .........................................................................................13
2.2.1 Khái niệm gắn bó với tổ chức ...................................................................13
2.2.2 Cấu trúc Gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen ...................15
2.2.3 Đo lường sự gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen .............15
2.3 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với gắn bó tổ chức ...............................16
2.4 Mô hình nghiên cứu ........................................................................................17


iv

2.5 Giả thuyết nghiên cứu .....................................................................................18
2.6 Tóm tắt chương hai .........................................................................................19
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................21
3.1 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................22
3.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ và điều chỉnh thang đo ......................................23
3.2.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................23
3.2.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................24
3.3 Kiểm định sơ bộ thang đo ...............................................................................24
3.3.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................24
3.3.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................25
3.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá ....................................26
3.4.1 Thang đo Phong cách lãnh đạo .................................................................27
3.4.2 Thang đo Gắn bó tổ chức .........................................................................29
3.5 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ......................................................................31
3.5.1 Mô hình nghiên cứu mới ..........................................................................31
3.5.2 Giả thuyết nghiên cứu sau khi điều chỉnh mô hình ...................................32
3.6 Mẫu nghiên cứu ..............................................................................................33

hình sở hữu ...............................................................................................44
4.3 Sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu ................................45
4.3.1 Gắn bó cảm xúc giữa các loại hình sở hữu ...............................................45
4.3.2 Gắn bó chuẩn mực giữa các loại hình sở hữu ...........................................46
4.3.3 Gắn bó do bắt buộc giữa các loại hình sở hữu ..........................................46
4.3.4 Kết quả phân tích sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở
hữu ...........................................................................................................47
4.4 Tóm tắt chương bốn ........................................................................................48
Chương 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ ....................................51
5.1 Thảo luận kết quả ...........................................................................................51
5.1.1 Phong cách lãnh đạo .................................................................................51
5.1.1.1 Về thang đo Phong cách lãnh đạo ......................................................51
5.1.1.2 Về sự khác biệt phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu .........52
5.1.2 Sự gắn bó với tổ chức ...............................................................................52
5.1.2.1 Về thang đo Gắn bó tổ chức ...............................................................52
5.1.2.2 Về sự khác biệt gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu ..................52
5.1.3 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó với tổ chức ...............53
5.2 Kết luận và kiến nghị ......................................................................................54
5.2.1 Đánh giá chung ........................................................................................54
5.2.2 Đóng góp chính của nghiên cứu ...............................................................56
5.2.3 Hạn chế của nghiên cứu ...........................................................................56
5.2.4 Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo ....................................................57


vi

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................58
PHỤ LỤC ............................................................................................................60
Phụ lục 1:



Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất ................70

Phụ lục 9:

Kết quả kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ
nhất ..............................................................................................71

Phụ lục 10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ hai ..................73
Phụ lục 11: Kết quả kiểm tra các giả định hồi quy tuyến tính mô hình thứ
hai ................................................................................................74
Phụ lục 12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ ba ...................76
Phụ lục 13: Kết quả phân tích sự khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa
các loại hình sở hữu .....................................................................77
Phụ lục 14: Kết quả phân tích sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại
hình sở hữu ..................................................................................79


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1:

Danh sách các biến nghiên cứu .........................................................18

Bảng 3.1:

Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo Phong cách lãnh đạo ....................25


Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính mô hình thứ nhất .....................38

Bảng 4.3:

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính xem xét tác động của phong
cách lãnh đạo đến sự gắn bó với tổ chức ...........................................48

Bảng 4.4:

Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu......................50

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .............................................................................17
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................21
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................31
Hình 4.1: Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó tổ chức .....49


1

TÓM TẮT

Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó
với tổ chức trong các doanh nghiệp theo ba loại hình sở hữu: Nhà nước, tư nhân và
có vốn nước ngoài.
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và sự
gắn bó với tổ chức. Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn cách tiếp cận nghiên
cứu phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass và sự gắn bó tổ chức theo quan
điểm của Meyer và Allen. Theo đó, phong cách lãnh đạo được đo bằng Bảng câu

kiểm định sơ bộ và phân tích nhân tố khám phá, mô hình nghiên cứu được điều
chỉnh; các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh cho phù hợp.
Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua phân tích hồi quy tuyến
tính bội nhằm xem xét ảnh hưởng của các nhóm phong cách lãnh đạo đến sự gắn bó
với tổ chức. Ngoài ra, một số phân tích khác cũng được thực hiện nhằm đánh giá sự
khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu; sự khác biệt về mức độ
gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy: Nhìn chung, phong cách lãnh đạo tác động có ý
nghĩa đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên từng thành phần của
phong cách lãnh đạo có thể tác động hoặc không tác động; lãnh đạo trong các doanh
nghiệp nhà nước được nhân viên đánh giá có phong cách lãnh đạo Ảnh hưởng Quan tâm cá nhân (II-IC) cao hơn so với trong loại hình sở hữu tư nhân. Kết quả
cũng cho thấy nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước có mức độ gắn bó tổ chức
cao hơn so với trong các loại hình sở hữu còn lại (tư nhân và có vốn nước ngoài).
Nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định: Đã thử nghiệm thành công
thang đo Gắn bó tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen trong điều kiện Việt
Nam (đo lường đầy đủ 3 loại gắn bó tổ chức); đã thử nghiệm tương đối thành công
thang đo Phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass trong điều kiện Việt Nam
(theo đó bổ sung thêm một số biến quan sát). Nghiên cứu cũng đã góp phần làm
phong phú thêm các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo và gắn bó tổ chức. Một số
khám phá đã được phát hiện từ nghiên cứu này. Tuy nhiên cần có các nghiên cứu
độc lập để kiểm chứng lại các khám phá đó.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng còn một số hạn chế như: Lấy mẫu thuận tiện;
các mô hình hồi quy tuyến tính có mức độ giải thích thấp; kỹ thuật phân tích dữ liệu
chưa thật sự tiên tiến…
Dưới đây là nội dung chi tiết của toàn bộ nghiên cứu.


3

Chương 1 : TỔNG QUAN


4

1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
(1) Phong cách lãnh đạo tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
hay không?
(2) Có không sự khác biệt về phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu?
(3) Có không sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu?
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
(1) Kiểm định, điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo của Bass (1992) và
thang đo Gắn bó tổ chức của Meyer và Allen (1997) trong điều kiện Việt Nam;
(2) Sử dụng các thang đo để đo lường các phong cách: Lãnh đạo mới về chất
(transformational leadership) và Lãnh đạo nghiệp vụ1 (transactional leadership); đo
lường sự gắn bó tổ chức: Gắn bó cảm xúc (Affective Commitment), Gắn bó chuẩn
mực (Normative Commitment) và Gắn bó do bắt buộc

2

(Continuance

Commitment);
(3) Đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo đến các thành phần của sự gắn
bó với tổ chức;
(4) So sánh sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo giữa các loại hình sở hữu;
so sánh sự khác biệt về gắn bó tổ chức giữa các loại hình sở hữu;
(5) Đưa ra các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu thu được.
1.4 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn. Giai đoạn đầu, một nghiên cứu
định lượng sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh câu chữ và sàng lọc các biến

Đánh giá sơ bộ các thang đo; phân tích nhân tố khám phá; phân tích tương quan;
phân tích hồi quy; phân tích phương sai (ANOVA).
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thực hiện kiểm định và điều chỉnh hai thang đo: Thang đo phong cách lãnh
đạo đa phần (MLQ) của Bass (1992) và thang đo sự gắn bó tổ chức (OCQ) của
Meyer và Allen (1997) trong điều kiện Việt Nam.
Đánh giá mức độ liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức.
Đặc biệt, sự gắn bó với tổ chức trong nghiên cứu này được đo lường theo quan điểm
của Meyer và Allen. Đây là điểm khác biệt so với một số nghiên cứu (mà tác giả
được biết) trong lĩnh vực này tại Việt Nam.
1.6 Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm phần tóm tắt và năm chương như sau:
Chương 1: TỔNG QUAN
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Chương 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ


6

Chương 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một đã giới thiệu những vấn đề chung nhất về nghiên cứu. Chương
hai giới thiệu về khái niệm và các nghiên cứu có liên quan về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo, sự gắn bó với tổ chức, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
nghiên cứu.
2.1 Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt
động của những người khác theo nhận thức của đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam,
2007)[4].
2.1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007)[2], Gregoire và Arendt đã phân loại 5 cách tiếp
cận (với 20 cách tiếp cận nhánh khác nhau) về lãnh đạo:
(1) Tiếp cận khía cạnh phẩm chất lãnh đạo (leadership traits): Cách tiếp cận
này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người lãnh đạo hiệu quả.
Nguyễn Hữu Lam (2007)[4] cho rằng nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên
cứu sớm nhất về lãnh đạo.
Những phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả được Stogdill hai lần tổng hợp.
Năm 1948, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1904-1948 và rút ra
những phẩm chất của người lãnh đạo: Thông minh; hiểu biết nhu cầu của người
khác; hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; tự
tin; mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát.
Năm 1974, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1949-1970. Nhiều phẩm
chất và kỹ năng mới đã được bổ sung cho lần tổng hợp thứ nhất. Về phẩm chất,
người lãnh đạo cần có: Khả năng thích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng
và định hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy,
thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách
nhiệm. Về kỹ năng, người lãnh đạo cần có: Sự tài giỏi, thông minh; nhận thức; sáng
tạo; ngoại giao, lịch thiệp; diễn đạt thông tin; có khả năng hiểu biết nhiệm vụ của
nhóm; kỹ năng tổ chức; kỹ năng thuyết phục; kỹ năng xã hội.
Theo Trần Thị Kim Dung (2007)[2], các nghiên cứu của Digman, Goodstein
và Lanyon quan tâm đến mô hình 5 nhóm phẩm chất lãnh đạo lớn (Big five model):


8




9

liên kết…(Yukl và Falbe, 1990; Yukl và Tracey, 1992, trích Trần Thị Kim Dung,
2007)[2].
(4) Tiếp cận khía cạnh lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency) và lãnh đạo tình
huống (situational): Đây là cách tiếp cận chú trọng tình huống nhằm khắc phục giới
hạn của cách tiếp cận phẩm chất và hành vi đơn thuần. Những nghiên cứu theo tình
huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống; sự
thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình
huống. Các đại biểu trong trường phái này có Tannenbaum và Schmidt với lý thuyết
về những áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnh đạo phù hợp; Field
với mô hình ngẫu nhiên về điểm đồng nghiệp ít ưa thích nhất (least preferred
coworker); House với lý thuyết con đường và mục tiêu (Path goal theory); P. Hersy
và K. Blanchart với thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động; thuyết
Ngẫu nhiên của Fred Fiedler…
(5) Tiếp cận người lãnh mới về chất: Những năm cuối 1970 và đặc biệt là cuối
những năm 1980 đến nay cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất rất được quan tâm
nghiên cứu.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007)[4], Lãnh đạo mới về chất là “quá trình ảnh
hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực
nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo mới về chất
không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu
để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu
chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ
thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn”.
Có hai thuật ngữ khác nhau diễn đạt quan điểm mới này: Lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic leadership) và Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership).
Tuy nhiên, trên thực tế rất khó phân biệt hai khái niệm này và hai khái niệm này

quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định”. Năm 1978, hai khái niệm
Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership) và Lãnh đạo nghiệp vụ
(Transactional leadership) lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns. Tuy nhiên, Burns
phân loại Lãnh đạo mới về chất và Lãnh đạo nghiệp vụ như hai cực khác nhau. Năm
1985, Bass phát triển thuyết lãnh đạo mới về chất. Ông định nghĩa người lãnh đạo
mới về chất chủ yếu trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người
dưới quyền. Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và
trung thành với người lãnh đạo và những người dưới quyền được động viên để thực
hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ. Quan niệm của Bass về người lãnh
đạo mới về chất có sự phân biệt với người lãnh đạo hấp dẫn. Theo Ông, người lãnh
đạo mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh


11

hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.
Bass nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ như hai
đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo.
Như vậy, một lãnh đạo có thể có yếu tố mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có
thể có cả hai và cũng có thể không có yếu tố nào (trích trong Trần Thị Kim Dung,
2007)[2].
Nghiên cứu này lựa chọn cách tiếp cận người lãnh đạo mới về chất, theo đó,
lý thuyết lãnh đạo của Bass được chọn làm nền tảng cho nghiên cứu. Bass (1992)[8]
phân chia phong cách lãnh đạo thành các loại: Lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership), Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership) và
Lãnh đạo tự do (Laissez-Faire). Cụ thể như sau:
2.1.2.1 Lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới;
nhân viên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh
đạo (Yukl 2002, trích trong Trần Thị Kim Dung, 2007)[2]. Lãnh đạo mới về chất

để sử dụng trong nghiên cứu này. Theo đó, Lãnh đạo mới về chất được đo lường
bằng bốn biến thành phần: Truyền cảm hứng (inspirational motivation), sự ảnh
hưởng (idealize influence), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm
cá nhân (individual consideration). Lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng hai
biến thành phần: Khen thưởng theo thành tích (Contingent Reward), quản trị bằng
ngoại lệ (Management by exception). Lãnh đạo tự do được đo lường bằng biến tự
do (Laissez-Faire). Cụ thể:
(1) Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership) Là tập hợp các phong
cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức.
Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các thành viên dưới quyền, của
cá nhân, của nhóm, hoặc hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc có thể là sự hài
lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo
mới về chất bao gồm các thành phần: Truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm
cá nhân, ảnh hưởng.
- Truyền cảm hứng (inspirational motivation): Khả năng của người lãnh đạo
trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức.
- Kích thích trí tuệ (intellectual stimulation): Mức độ lãnh đạo khuyến khích
nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới.
- Quan tâm cá nhân (individualize consideration): Mức độ lãnh đạo quan tâm
đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, phát triển bản thân.


13

- Ảnh hưởng (idealize influence): Mức độ nhà lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ
chức cho những người khác, thể hiện quyền lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo
đức của các quyết định và nói về tầm quan trọng việc thực hiện sứ mệnh tập thể.
(2) Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership): Là phong cách mà người
lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả của việc thực
hiện công việc tương ứng. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ gồm các thành phần:

vì họ không muốn uy thế, lợi ích và mối quan hệ xã hội của họ bị ảnh hưởng nếu họ
rời bỏ tổ chức. Còn người khác có thể gắn bó tổ chức vì họ cảm thấy có nghĩa vụ
với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, quan điểm của Meyer và Allen về gắn bó tổ chức được
chọn làm cơ sở cho nghiên cứu. Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là “trạng thái
tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức” (Meyer và Allen, trích trong Nguyễn Thị
Hồng Hạnh, 2008)[3].
Barbara B. Brown (2003)[7] khái quát các nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó
tổ chức như sau:
Năm 1991, Meyer và Allen sử dụng ba yếu tố Gắn bó cảm xúc (Affective
Commitment), Gắn bó chuẩn mực (Normative Commitment) và Gắn bó do bắt
buộc3 (Continuance Commitment) để mô tả bản chất nhiều mặt của gắn bó tổ chức.
Trong đó, gắn bó xuất phát từ cảm xúc được xem là thước đo quan trọng của gắn bó
tổ chức. Năm 1997, Meyer và Allen củng cố thêm quan điểm của họ về tầm quan
trọng của gắn bó cảm xúc khi giải thích rằng những người lao động gắn bó với tổ
chức bằng cảm xúc mạnh mẽ sẽ có động cơ cao hơn để làm việc và có nhiều đóng
góp có ý nghĩa hơn so với những người có khác. Nghiên cứu của Dunham, Grube
và Castaneda năm 1994 cho thấy khi được tham gia vào việc ra các quyết định,
người lao động sẽ có mức độ gắn bó xuất phát từ cảm xúc mạnh mẽ hơn. Điều này
cho thấy những người lao động ở lại tổ chức là vì họ muốn ở lại, chứ không vì họ
phải ở lại hoặc họ cần ở lại. Trong nghiên cứu của mình năm 1996, Cohen khám
phá mối liên hệ giữa ba yếu tố thành phần của sự gắn bó với các yếu tố khác của sự
gắn bó: sự lôi cuốn của việc làm (Work involvement), sự lôi cuốn trong công việc
(Job involvement) và sự gắn bó nghề nghiệp (Career commitment). Kết quả cho
thấy sự gắn bó xuất phát từ cảm xúc liên hệ chặt chẽ hơn với những loại gắn bó kia.
Theo đó, những người ở lại tổ chức vì họ muốn ở lại, cho thấy họ có mức độ gắn bó
nhiều hơn đối với việc làm, công việc và nghề nghiệp của mình. Năm 1997, Irving,

3


hội) cho việc rời bỏ tổ chức. Người làm công gắn bó với tổ chức theo cách này ở lại
làm việc cho tổ chức vì họ thấy cần phải ở lại.
- Gắn bó chuẩn mực là gắn bó do cảm thấy phải có nghĩa vụ đạo đức phải ở
lại. Những người này cảm thấy họ (có trách nhiệm) phải ở lại làm việc cho tổ chức.
2.2.3 Đo lường sự gắn bó với tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen
Barbara B. Brown (2003)[7] khái quát quá trình xây dựng thang đo Gắn bó tổ
chức của Meyer và Allen:


16

Ban đầu năm 1984, Meyer và Allen chỉ phân biệt giữa hai loại gắn bó: Gắn bó
cảm xúc và Gắn bó do bắt buộc. Gắn bó cảm xúc biểu hiện một cảm giác thuộc về
tổ chức và tình cảm gắn bó với tổ chức. Gắn bó do bắt buộc nhấn mạnh những chi
phí có thể nhận biết khi rời bỏ tổ chức. Năm 1990, Allen và Meyer đưa ra thành
phần thứ ba của gắn bó tổ chức: Gắn bó chuẩn mực, phản ánh nghĩa vụ đạo đức
phải ở lại tổ chức. Năm 1993, Meyer, Allen và Smith sửa lại thang đo Gắn bó chuẩn
mực để làm tương phản rõ ràng hơn giữa hai loại gắn bó Cảm xúc và Chuẩn mực.
Trong những phiên bản đầu, bảng câu hỏi đo lường sự gắn bó với tổ chức của
Meyer và Allen gồm 24 biến quan sát. Ở những phiên bản sau, bảng câu hỏi này chỉ
còn 18 biến quan sát. Sự thay đổi này chủ yếu tác động đến thang đo Gắn bó chuẩn
mực chứ không ảnh hưởng đến các thang đo Gắn bó cảm xúc và Gắn bó do bắt
buộc.
2.3 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo với gắn bó tổ chức
Trên thế giới, có nhiều nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách
lãnh đạo và sự gắn bó với tổ chức. Các nghiên cứu này đưa ra các kết luận khác
nhau về mối liên hệ này. Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ giữa phong cách
lãnh đạo với sự gắn bó với tổ chức, nhưng một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng
không có mối liên hệ nào:
Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008)[3]: Các nghiên cứu của Gilson và