BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THU THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THI ỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP XU ẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM

Chuyên ngành
Mã s ố

: Quản trị kinh doanh
: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐĂNG LIÊM

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và t ập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Thương mại cổ
phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Đăng Liêm, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Lu ận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Th ầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.

Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Lời Mở đầu..................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........................ 4
1.1 Khái ni ệm quản trị nguồn nhân lực............................................................................ 4
1.1.1 Khái ni ệm Nguồn nhân lực.......................................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực.......................................................................... 5
1.1.3 vai trò c ủa Quản trị Nguồn Nhân lực....................................................................... 8
1.2 Các yêú t ố cơ bản ảnh hưởng đến Nguồn nhân lực............................................... 9
1.2.1 Các y ếu tố bên ngoài.................................................................................................... 9
1.2.2 Các y ếu tố bên trong................................................................................................ 11
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực............................. 12
1.3.1 Nhóm ch ức năng thu hút, b ố trí Nguồn nhân lực............................................ 13
1.3.2 Nhóm ch ức năng đào t ạo – phát tri ển................................................................. 16
1.3.3 Nhóm ch ức năng duy trì Nguồn nhân lực........................................................... 19
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam22
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM................27
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển..................................................................... 27
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh............................................................................ 29
2.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động........................................................................................ 30
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần
Xuất Nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010.......................................... 31


2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam................................................ 33
2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương



3.3.1.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên........................ 67
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực......69
3.3.2.1 Thực hiện các chương trình hoạt động về nghề nghiệp cho nhân viên...........69
3.3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng........................................ 70
3.3.3 Giải pháp hoàn thi ện chức năng duy trì nguồn nhân lực............................ 76
3.3.3.1 Đổi mới công tác đánh giá nhân l ực....................................................................... 76
3.3.3.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên........................... 79
3.3.4 Các bi ện pháp hỗ trợ để hoàn thi ện quản trị nguồn nhân lực....................83
3.3.4.1 Hoàn thiện hệ thống các công cụ hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực....................84
3.3.4.2 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi
năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và tinh thần đối với
người lao động............................................................................................................................ 84
Kết luận Chương 3
Kết luận chung............................................................................................................................ 86
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng Á Châu

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BHTN


HDBank

: Ngân hàng Quản trị nhà Tp. Hồ Chí Minh

HĐH

: Hiện đại hóa

LĐ–XH

: Lao động – xã hội

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHCP

: Ngân hàng C ổ phần

NHTM

: Ngân hàng Thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng Thương mại cổ phần

NHTMNN

Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng cán bộ nhân viên Eximbank qua các năm .................
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi và giới tính.............


Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự tính đến tháng 6/2011 theo thâm niên công tác
Bảng 2.6: Nhận xét về công tác tuyển dụng và thu hút NNL t ại ngân hàng .............
Bảng 2.7: Nhận xét về đề bạt, bổ nhiệm và sử dụng NNL tại ngân hàng .................
Bảng 2.8: Chi phí công tác đào tạo tại ngân hàng ...................................................
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo tại ngân hàng ............................................
Bảng 2.10: Nhận xét về tình hìnhđánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
.............................................................................................................................
Bảng 2.11: Thu nhập của người lao động qua các năm Eximbank ..........................
Bảng 2.12: Nhận xét về chế độ khuyến khích đối với nhân viên tại Ngân hàng.......
Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc tại Ngân hàng ...................................
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 .......
Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển mạng lưới dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 2015 .......................................................................................................................
Bảng 3.3: Định biên nhân s ự dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 ............
Bảng 3.4: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank 2011 - 2015.............
Bảng 3.5: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác .......................


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.......................30
Hình 2.2: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi...................................... 34
Hình 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ ngoại ngữ................. 36
Hình 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên tại Hội sở chính Eximbank................................. 37
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng tính đến tháng 6/2011..........41


Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế trong tình hình mới cần phải có

những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại.
-

Góp ph ần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành ngân hàng t ại

Việt Nam.
Xuất phát từ những vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển,
gia tăng năng lực của Ngân hàng thông qua y ếu tố con người tôi chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu
Việt Nam” làm Luận văn tốt nghiệp.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn có những mục tiêu nghiên c ứu như sau:


-2-

Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm làm rõ nh ững tồn tại trong công tác này và s ự
cần thiết phải thay đổi nó.

-

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.


nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành ngân hàng trong nước đang
từng bước hoàn thiện để có thể cạnh tranh với các tổ chức tín dụng nước ngoài. Cách
thức quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam còn nhi
ều bất cập, không phù h ợp trong những định hướng phát triển trong tương lai.


-3-

Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm đáp ứng được định hướng kinh
doanh đa ngành nghề và đây cũng là vấn đề đang được Lãnh đạo Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam quan tâm. Đây có thể xem là giải pháp quản trị nguồn nhân
lực chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo để hoàn thiện công tác quản trị
NNL của mình.
6.

Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung

của luận văn gồm 03 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu
Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam.


4

CHƯƠNG 1:

[3,tr.9]. Tiềm năng về thể lực con người thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộng


5

đồng, tỷ lệ sinh, mức độ dinh dưỡng của xã hội. Cơ cấu dân số thể hiện qua tháp tuổi
của dân số. Năng lực thế chất của con người là nền tảng và cơ sở để các năng lực về trí
tuệ và nhân cách phát triển. Tiềm năng về trí lực là trình độ dân trí và trình độ chuyên
môn kỹ thuật hiện có, cũng như khả năng tiếp thu tri thức, khả năng phát triển tri thức
của nguồn nhân lực. Năng lực về nhân cách liên quan đến truyền thống lịch sử và nền
văn hóa của từng quốc gia. Nó được kết tinh trong mỗi con người và cộng đồng, tạo
nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của con người lao động trong quốc gia đó.
Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn
nhân lực không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng
(tiềm năng phát triển). Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các
kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
quốc gia. Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài
chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trò
quyết định. Là "lao động sống" (Các Mác), nó làm cho các nguồn lực khác trở nên
hữu dụng. Ngày nay thế giới đang bước vào kỷ nguyên của nền văn minh thứ 5, trong
đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển. Các thành quả khoa
học trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm. Tỷ trọng hàm lượng
chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành
nghề hay quốc gia đó. Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ
chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách, phẩm chất là những tiêu chí quan
trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức hoặc của từng quốc gia. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là
nguồn nhân lực doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực


cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối
tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù g ọi quản trị nhân sự hay
quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới
hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.
Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù h ợp với môi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan
điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản
trị NNL và vai trò then ch ốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân
sự.


-7- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác bi ệt với quản trị nhân sự.

Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp
cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ
chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng
quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết
phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái
này có Nhóm nghiên c ứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C.
Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh
đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong
công nghi ệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị
NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế
cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất
lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới
trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL
là hệ thống các triết l., chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” [2, tr3]. Đây chính là khái niệm được sử dụng để nghiên cứu
trong luận văn này.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mục tiêu chính sau
đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty

nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty. Ở
đây, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong
các công ty góp phần vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.


9
- Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi của công nghệ và kỹ thuật

thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều

kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt
nhất.


dịch vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà
các nhà qu ản trị nguồn nhân lực cần quan tâm.
-

Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã ban hành và áp d ụng.

Chúng ta c ũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh
nghiệp (trong nước), đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là lu ật lệ
của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp không còn t ự do muốn làm gì thì làm. Hệ thống pháp luật buộc các
doanh nghiệp ngày càng ph ải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường
sinh thái.
-

Văn hóa xã h ội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến sự phát

triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang
giá trị xã hội không theo kịp với đà phát tri ển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không
cung cấp nhân tài cho các t ổ chức. Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong
kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và
người phụ nữ thường thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí
văn hóa doanh nghiệp cũng khó lòng n ăng động được. Chính cung cách văn hóa tại
các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam.
-

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ
ràng hi ện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và

mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp
mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình
trên cơ sở định hướng viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Để đạt được những mục
tiêu của bộ phận, doanh nghiệp cần thiết phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực
hợp lý
- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp

lien quan đến nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ
không phải luật lệ cứng nhắc, do đó có thể linh hoạt cần phải giải thích và cân nhắc.
Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Các cơ quan tổ chức đều có bầu

không khí văn hóa. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào.
Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu
tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những
giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và
xác định xem họ nên đáp ứng với thời gian của họ như thế nào. Văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn
mực hành vi. Doanh nghiệp cần phải xác định bầu văn hóa của doanh nghiệp vì nó
ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của
doanh nghiệp.


12
- Cổ đông, công đoàn: Cổ đông và công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến


Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL


13

có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân
viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản
trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo
ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí NNL.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.Nhóm chức năng thu hút, bố
trí nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: hoạch định NNL, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử l. các thông tin về NNL của
doanh nghiệp, trong đó:



Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn

nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế
hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dực trên các kế hoạch chiến lược của toàn công

- Xác định mục đích của phân tích công việc
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn
- Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích công việc
- Thu thập thông tin phân tích công vi ệc
- Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Các doanh nghiệp khi thực hiện được việc phân tích dòng công vi ệc sẽ làm cơ sở
khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động
quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân s ự.
Hiện nay, phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở các doanh nghiệp Việt
Nam. Tuy nhiên trong tương lai, việc phân tích công việc và xây d ựng bảng mô tả
công vi ệc sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm ho ặc đội
nhân viên th ực hiện.
 Quá trình tuyển dụng nhân viên


-15-

Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến
hành quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ
trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghi ệp.
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ

doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử
dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp
thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công vi ệc đang cần tuyển người,
được gọi tắt là niêm y ết công việc còn tr ống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ
công khai để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: