BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

PHẠM THỊ GIA TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

PHẠM THỊ GIA TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-

PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong

quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn
thành luận văn;
-

Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo

luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;
-

Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã

truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;
tạo

Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ,

mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17


iii


2.6. Mô hình nghiên cứu......................................................................................................... 26
2.7. Giả thuyết nghiên cứu..................................................................................................... 27
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết tình cảm..................................................................................................................... 28
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì lợi ích....……………………………………………………………28
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì đạo đức................................................................................................................. 29
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................ 31
3.1. Quy trình nghiên cứu....................................................................................................... 31
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ....................................................................................................... 31
3.1.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................................. 32
3.2. Phương pháp xử lý số liệu............................................................................................. 33
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha............................................ 33
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA......................................................................... 33
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ...................................................... 34
3.3. Thiết kế nghiên cứu......................................................................................................... 34
3.3.1. Đối tượng khảo sát.................................................................................................... 34
3.3.2. Cách thức khảo sát.................................................................................................... 34
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu............................................................................ 35
3.4. Xây dựng thang đo........................................................................................................... 37
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo................................................................................. 37
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực................................................ 37
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức........................................................... 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................... 44
4.1. Mô tả mẫu khảo sát.......................................................................................................... 44


v


Hình 2.2 Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương............................................ 16
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu............................................................................................ 24
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu..................................................................... 29
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh................................................................. 46
DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH
Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm.............................................................. 56
Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm...................................................... 58
Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích................................................................... 59
Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích........................................................... 60
Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức................................................................ 61
Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức........................................................ 62


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL............................................ 9
Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố
Hồ Chí Minh.............................................................................................................................. 15
Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức............................21
Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM.............................................................................................................................. 35
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu................................................. 39
Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn

cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5
thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi;
tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn
kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì
đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong
đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì
lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa
học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng hiểu rõ
hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức.


2

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu
tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động
của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi
nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner
(1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực
tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác
nhau giữa các thực tiễn...
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của

hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng TMCP
trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các ngân hàng Việt
Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động
của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để thay
đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác
động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của
nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
-

Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?

-

Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?


4

-

Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến

mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
-


1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
*

Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc


5

để ban lãnh đạo các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như
giữ chân được những nhân viên giỏi.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức;
từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên
cứu đã đề ra.
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.
Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng
góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên
cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.


6

CHƯƠNG 2

quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất
tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có
thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu
quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996)
định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và
hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Định nghĩa A.
J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta
có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);


8

thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty
(Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…

“Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn
nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến khích
thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các
hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được
những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng.


10

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.

Xác định nhiệm vụ, công việc
Thu hút, tuyển chọn
Đào tạo
Đánh giá kết quả làm việc
Lương thưởng
Phát triển quan hệ lao động
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến
Thống kê nhân sự
Thực hiện quy định của luật pháp
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt
động
Bảo đảm ổn định công việc
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương
Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính
Vai trò của nhân viên

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định
sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc
và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công


12

việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu
nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;
(10) bố trí công việc. (Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân
của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế
hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối
với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh
nghiệp. (Trần Kim Dung 2009)
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau,
bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy
trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp
thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.

tương lai một cách có hiệu quả).
Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là


14

người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con
người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người
chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007).
2.2.2.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp
dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường
thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Thông tin phản hồi tổ chức
Mục đích
của tổ chức
Tiêu chuẩn
mẫu từ bản mô
tả công việc

Sử dụng trong
hoạch định
nguồn nhân
lực, trả lương,
khen thưởng,
kích thích


cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh
tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong
quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty.


16

Tính cạnh tranh với bên ngoài:
- Xác định thị trường
- Điều tra đối thủ cạnh tranh
- Cơ cấu tiền lương
Quản lý/ triển khai:
- Dự toán ngân sách
-

Phổ biến

-

Thay đổi
Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương Nguồn:
George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng
(NXB Thống kê, 2002), trang42.

2.2.2.7. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:
Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản
lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các
nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định
của cấp trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và
cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với