BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THANH ÁNH NGUYỆT

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI
Chuyên ngành: KẾ TOÁN
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ


6. Đóng góp mới của đề tài .............................................................................. 7
7. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) VÀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG QUA BSC ......... 8
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm .............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm .......................................................... 8
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm................................................ 8
1.1.3. Mục tiêu của bảng cân bằng điểm .................................................. 11
1.2. Nội dung bảng cân bằng điểm.................................................................... 11
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược ...................................................................... 11
1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm ..................................... 12
1.2.2.1. Phương diện tài chính ....................................................... 12
1.2.2.2. Phương diện khách hàng .................................................. 12
1.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....... 12


1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................... 14
1.2.3. Mục tiêu và thước đo của từng phương diện trong bảng cân bằng
điểm .............................................................................................................................. 14
1.2.3.1. Xác định mục tiêu của từng phương diện ......................... 14
1.2.3.2. Xây dựng thước đo của từng phương diện ....................... 16
1.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm............................................... 19
1.4. Kết nối các thước đo trong bảng cân bằng điểm........................................ 22
Kết luận chương 1 ...................................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI BSC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TÂN MAI .................................................................................................................... 26
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ..................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân
Mai ............................................................................................................................... 26

3.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ................................. 61
3.2.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng ............................. 62
3.2.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ ................................................................................................................. 64
3.2.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .............. 66
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 68
3.2.3. Xây dựng thước đo cho từng phương diện của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai .............................................................. 69
3.2.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ................................ 69
3.2.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng............................ 74
3.2.3.3. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ ................................................................................................................. 77
3.2.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ............. 83


3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm
tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai ....................................................................... 89
3.3. Triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014 ............................................. 91
Kết luận chương 3 ...................................................................................................... 94
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BKS


HĐQT

Hội đồng quản trị

KH

Khách hàng

LN

Lợi nhuận

MCE

Hiệu quả quy trình sản xuất

MMTB

Máy móc thiết bị

NL

Năng lượng

NVL

Nguyên vật liệu

ROA


Sơ đồ 2.1 – Thị phần trong nước của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm
2013 ........................................................................................................................ 29
Sơ đồ 2.2 – Quy trình sản xuất giấy tại Công ty ........................................... 31
Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai
................................................................................................................................ 33
Sơ đồ 2.4 – Sơ đồ tổ chức phòng Kế toán tại Công ty .................................. 37
Sơ đồ 2.5 – Quy trình giám sát chất lượng sản phẩm giấy ........................... 46
Sơ đồ 3.1 – Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 68
Sơ đồ 3.2 – Mối quan hệ giữa các thước đo của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai................................................................................ 90


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ................. 16
Bảng 1.2 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ............. 17
Bảng 1.3 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ ................................................................................................... 17
Bảng 1.4 – Các mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển18
Bảng 2.1 – Bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm
tắt của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013 ......................................... 41
Bảng 2.2 – Một số chỉ tiêu tài chính được sử dụng tại Công ty năm 2012, 2013
................................................................................................................................ 43
Bảng 2.3 – Bảng doanh thu thuần của từng khách hàng mua sản phẩm giấy tại
Công ty năm 2013 (trích) ....................................................................................... 43
Bảng 2.4 – Một số chỉ tiêu trích từ Báo cáo tình hình sản xuất năm 2013 .... 44
Bảng 2.5 – Cơ cấu nhân viên tại Công ty năm 2013 ..................................... 49
Bảng 2.6 – Bảng kê chi trả quỹ khen thưởng của Công ty năm 2013 ........... 52
Bảng 3.1 – Bảng doanh thu thuần và tỷ trọng doanh thu thuần của khách hàng
cũ và khách hàng mới tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2013............ 62

2013
Phụ lục 11 – Bảng tổng hợp chi phí quản lý theo từng khoản mục năm 2012,
2013
Phụ lục 12 – Bảng khảo sát mức độ thỏa mãn của khách hàng
Phụ lục 13 – Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
Phụ lục 14 –Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu kế hoạch kinh tế - tài chính của
Công ty Cổ phần Tập đòan Tân Mai năm 2014


Phụ lục 15 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn sự đồng ý của các nhà quản lý
về tầm nhìn, chiến lược và các thước đo của 4 phương diện của bảng cân bằng điểm
đề xuất thêm cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014
Phụ lục 16 –Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn các nhà quản lý về chỉ số mong
muốn đối với các thước đo chưa được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai năm 2014


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế
giới, việc tồn tại và phát triển của các ngành nghề hiện nay là một vấn đề rất cấp
thiết. Không nằm ngoài xu hướng trên, ngành giấy cũng đang vấp phải những
khủng hoảng lớn như sản phẩm tiêu thụ chậm dẫn đến hàng tồn kho quá cao. Điều
này đã đẩy nhiều doanh nghiệp trong ngành lâm vào tình trạng ngưng sản xuất, phá
sản,… Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên như sản xuất vẫn gặp nhiều
vướng mắc (nguồn vốn, nguyên liệu,…), hoang phí tài nguyên thiên nhiên, cạnh
tranh với nhiều công ty lớn của nước ngoài, … Do đó, việc đề ra chiến lược để giúp
các doanh nghiệp trong ngành giấy tiếp tục hoạt động và phát triển là một vấn đề

hoạt động tại Công ty.
Cùng với những hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh thực tế tại Công
ty và các nghiên cứu về bảng cân bằng điểm, tác giả nhận thấy bảng cân bằng điểm
thật sự là giải pháp thích hợp để vận dụng giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của
Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể giúp đo lường thành quả hoạt
động một cách tốt nhất. Các bộ phận trong Công ty khi được đo lường thành quả
hoạt động một cách chính xác, công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực cho bộ phận đó
tiếp tục phát triển, đồng thời giúp các cá nhân trong bộ phận có cơ hội phát huy hết
năng lực của bản thân, đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của Công ty.
Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài
“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố
Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị
chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và
tại Việt Nam nói riêng. Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại
Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến
việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:
- Nhóm vận dụng BSC tại trường học gồm:


3

+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP.HCM, Lý
Nguyễn Thu Ngọc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM,
2010.
+ Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại trường Đại học Quang
Trung, Huỳnh Thị Thanh Trang, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM, 2012.

cho doanh nghiệp trong quá trình theo đuổi các mục tiêu dài hạn.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty sản xuất phần mềm gồm: Vận dụng bảng
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm
quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường
Đại học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đăc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là
công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị trong việc kiểm soát hoạt động của công
ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu đã đề ra trong ngắn và dài hạn thông qua
việc đưa cái nhìn toàn cảnh công ty trên 4 phương diện.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty công nghiệp in - bao bì gồm: Ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh
giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – In – Bao bì Liksin, Đoàn Ngọc Hà,
Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2010. Đặc điểm chung
của nhóm này là ứng dụng BSC và KPI là giải pháp tốt cho việc đánh giá nhân viên
tại Công ty, giúp liên kết từ cấp độ Công ty đến phòng ban và cá nhân giúp việc
đánh giá mang tính định lượng và liên kết công việc của từng cá nhân với chiến
lược của Công ty.
- Nhóm vận dụng BSC tại công ty thương mại gồm: Vận dụng bảng cân
bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV
chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là vận
dụng BSC là một công cụ hữu ích giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung
cấp thông tin của kế toán quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú ý
đến các yếu tố then chốt giúp mang lại thành công trong cạnh tranh và đề ra những
quyết định đúng đắn, là một công cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn với chế


5

độ khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất
trong dài hạn.


- Xác định tầm nhìn, chiến lược để tạo nền tảng cơ sở xây dựng bảng cân
bằng điểm làm công cụ đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn Tân Mai ở cấp độ toàn Công ty, cụ thể như sau:
+ Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm
xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của Công ty.
+ Xây dựng các thước đo cho 4 phương diện của bảng cân bằng điểm
nhằm hướng đến thực hiện các mục tiêu đã thiết lập trong bản đồ chiến lược.
+ Tính toán các chỉ số cho các thước đo của 4 phương diện của bảng
cân bằng điểm để làm cơ sở cho việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo
lường thành quả hoạt động.
Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng tại Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai năm
2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và Công ty con).
Vì các Công ty con chưa đi vào hoạt động, chưa có bất kỳ doanh thu nào nên không
thể xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động. Chủ yếu tập trung vào ngành
sản xuất kinh doanh chính là giấy.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng phương pháp chính là
phương pháp định tính và các phương pháp hỗ trợ như: thống kê, mô tả, quan sát,
phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá.
Nguồn dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài bao gồm:
- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế các bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn thực trạng
phục vụ cho việc phân tích thực trạng ở chương 2 và mức độ đồng ý với đề xuất các
giải pháp ở chương 3.


7

Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động thông qua việc
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo
cụ thể trên bốn phương diện (Kaplan & Norton, 1996). Hơn nữa, bảng cân bằng
điểm còn là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu, đồng thời là công cụ truyền
đạt thông tin hiệu quả từ nhà quản lý đến từng nhân viên trong tổ chức.
Bốn phương diện khác biệt và có sự liên kết với nhau của bảng cân bằng điểm
bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi –
phát triển.
Với hệ thống thước đo của bảng cân bằng điểm, các tổ chức không chỉ giữ lại
những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính
có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến
mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài
chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của
các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là
các chỉ số dẫn đầu, giúp cải thiện tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của
các tổ chức (Kaplan et al, 2012).
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm
Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã xuất hiện từ lâu đời giúp các
tổ chức đánh giá thành quả hoạt động của mình. Cho đến khi bảng cân bằng điểm ra
đời vào năm 1990, nó đã mang lại những lợi ích to lớn cho việc đánh giá thành quả
hoạt động đồng thời khắc phục những hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát truyền
thống. Như vậy, có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử
dụng bảng cân bằng điểm, đó là:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng của tài sản vô hình


9

Trước đây, hệ thống đo lường hoạt động kinh doanh chính là về mặt tài chính.


- Các thước đo tài chính không cung cấp thông tin đầy đủ cho các cấp độ
trong tổ chức. Những thước đo tài chính được sử dụng bởi các nhà quản lý cấp cao
vì có thể tóm lược kết quả hoạt động của tổ chức. Việc thiếu vắng các thước đo phi
tài chính khiến cho hệ thống thông tin cho nhân viên ở các cấp độ trong tổ chức bị
gián đoạn. Do đó, các nhân viên không hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết
định và hành động của mình, các nhà quản lý cấp cao không hiểu được những động
lực của thành công tài chính trong dài hạn.
Sự bùng nổ của thời đại thông tin từ những thập niên cuối thế kỷ XX dẫn đến
yêu cầu các tổ chức sản xuất kinh doanh phải phát triển những khả năng mới để
thành công trong môi trường cạnh tranh mới. Các khả năng mới bao gồm khả năng
huy động và khai thác các tài sản vô hình. Cụ thể như sau:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các
khách hàng hiện có, làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới
có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả.
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu.
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng
với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất.
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục
khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng.
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Để phát huy khả năng huy động và khai thác các tài sản vô hình trên, nhiều
khuôn mẫu đã được đề xuất cho các tổ chức sử dụng (xem sơ đồ 1.1). Trong đó,
bảng cân bằng điểm chiếm giữ vị trí quan trọng chứng tỏ sự cần thiết cho việc ứng
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động trong mọi loại hình doanh nghiệp.


11


Cùng với các mục tiêu nêu trên, Bảng cân bằng điểm sẽ trở thành nền tảng cho
việc quản lý và giúp các tổ chức hoạt động thành công trong tương lai.
1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm
1.2.1. Tầm nhìn, chiến lược
Tầm nhìn cung cấp bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn
hướng đến. Tầm nhìn hiệu quả sẽ giúp làm rõ định hướng tương lai của tổ chức,


12

đồng thời giúp các nhân viên hiểu được lý do và phương thức cống hiến cho tổ
chức. Để xây dựng tầm nhìn, tổ chức có thể sử dụng hai phương pháp sau: phỏng
vấn các nhà quản lý và hướng đến tương lai (Niven, 2006).
Chiến lược là cách thức tổ chức sử dụng các nguồn lực và năng lực nội tại của
mình để đạt được mục tiêu đề ra, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn của tổ chức.
Chiến lược càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng cân bằng điểm.
Hai thành phần không thể thiếu hình thành nên bảng cân bằng điểm bao gồm: lợi
thế của tổ chức trên thị trường cạnh và phạm vi của chiến lược (Kaplan et al, 2012).
Có hai loại chiến lược cạnh tranh cơ bản:
- Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà tổ chức sẽ sản xuất và cung
cấp những sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với những đặc tính nổi trội hoặc chức
năng khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác và đưa ra mức giá bán cao hơn
so với mặt bằng chung của toàn ngành.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà tổ chức đề ra nhằm đạt được
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng
tài sản và thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí (Kaplan et al, 2012).
1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm
1.2.2.1. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục
tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt

trường, sức khỏe an toàn của người lao động, việc thuê mướn nhân công và thực
hành công việc. Quy trình này có một số hướng chính mà các tổ chức cần quan tâm
đến trong việc quản lý và báo cáo như sau:
- Môi trường
- Sức khỏe và an toàn
- Thực hành công việc
- Đầu tư cộng đồng.
Tùy theo chiến lược theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu
và thước đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi
chiến lược sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thước đo sẽ tập trung vào quy trình
cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi
phí thì quy trình được nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất.