ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THỊ NHƢ THỦY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ VINAPHONE
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------LÊ THỊ NHƢ THỦY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CÁC SẢN PHẨM DỊCH VỤ VINAPHONE
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA



Đóng góp mới của luận văn ...........................................................................4

7.

Kết cấu của nội dung luận văn ......................................................................4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .............. 6
1.1

Tổng quan về kênh phân phối .......................................................................6

1.1.1

Khái niệm kênh phân phối ......................................................................6

1.1.2

Chức năng kênh phân phối .....................................................................6

1.1.3

Các dòng chảy trong kênh phân phối .....................................................8

1.1.4

Cấu trúc kênh phân phối.......................................................................11

1.1.5



1.2.6

Lựa chọn các thành viên kênh phân phối .............................................21

1.3

Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối ..........................21

1.3.1

Bản chất của việc quản lý kênh ............................................................21

1.3.2

Quản lý các dòng chảy trong kênh .......................................................22

1.3.3

Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .............................23

1.3.4

Xác định xung đột và giải quyết các xung đột trong kênh phân phối...26

1.3.5

Đánh giá thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối ..............31

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI


Công tác tổ chức kênh phân phối .........................................................51

2.3.2

Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh ..............................56

2.3.3

Các xung đột và giải quyết xung đột trong kênh phân phối .................62

2.3.4

Công tác đánh giá các kênh bán hàng..................................................63

2.3.5

Đánh giá những hạn chế của hệ thống kênh phân phối hiện tại ..........65


CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG ................... 68
3.1

Cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối ..............68

3.1.1

Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối đến năm 2015 .........68


CMND

Chứng minh thư nhân dân

Công ty DVVT

Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng

CTV

Cộng tác viên

ĐB/ĐBL

Điểm bán/ Điểm bán lẻ

ĐGD

Điểm giao dịch

Điểm UQ ĐK TTTBTT

Điểm ủy quyền đăng ký thông tin thuê bao trả trước

GTGT

Giá trị gia tăng

PTTB


Trang

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong
2 năm 2011 – 2012
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
trong 2 năm 2011 – 2012 theo các kênh phân phối
Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực
quận/huyện của Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng
Chiết khấu mua hàng đối với các tổng đại lý, đại lý lớn
trên địa bàn thành phố có ký hợp đồng, bán hàng có cam
kết doanh số với công ty
Chiết khấu mua hàng đối với đại lý có ký hợp đồng đại lý
bán hàng trực tiếp với công ty, đại lý khác và điểm bán lẻ
trên địa bàn
Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng trực
tiếp tại các điểm giao dịch của Công ty
Diện tích, dân số các quận, huyện của Đà Nẵng
Bảng quy hoạch kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ
Viễn thông Đà Nẵng
Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối

45

ii

45
51
60

60

Trang
9
11
12
34
38
39
52
52


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Cùng với sự bùng nổ của ngành viễn thông - công nghệ thông tin, trong những
năm gần đây, thị trường thông tin di động đang có sự cạnh tranh khốc liệt. Từ năm
2005, với sự ra đời của mạng di động Viettel và các nhà mạng di động khác như
Sfone, HT Mobile (Vietnamobile), Beeline (Gmobile), EVN telecom đã phá bỏ thế
cạnh tranh độc quyền của hai nhà mạng di động Vinaphone và Mobifone của Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông - VNPT. Đến nay, thị trường di động bắt đầu bước vào
giai đoạn bão hòa và cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn, một số doanh nghiệp di
động hoạt động không hiệu quả và đã có sự thay đổi trên thị trường: EVN Telecom
sáp nhập Viettel Telecom, Sfone đang tạm ngừng hoạt động chờ đầu tư chuyển đổi
công nghệ, thị trường di động đang ở thế “kiềng ba chân” với ba nhà mạng di động
lớn: Vinaphone, Mobifone và Viettel cùng hai nhà mạng nhỏ là Gmobile và
Vietnamobile.
Mặc dù ra đời trước Viettel đến 09 năm nhưng đến nay, tại thành phố Đà Nẵng,
thị phần di động Vinaphone chỉ đạt ở mức ngang bằng với Viettel và thấp hơn mạng
Mobifone.
Là một trong những người tham gia kinh doanh khai thác dịch vụ Vinaphone,
tác giả luôn trăn trở với câu hỏi: Làm thế nào Vinaphone có thể nâng cao vị thế

Lãn, Ths. Võ Quang Trí, Ths. Đinh Thị Lệ Trâm, Ths. Phạm Ngọc Ái Liên (Nhà
xuất bản tài chính – năm 2010)… để hệ thống hóa các kiến thức về kênh phân phối
như chức năng kênh, dòng chảy trong kênh, cấu trúc kênh…, nắm và hiểu được
cách thức xây dựng và thiết kế kênh phân phối, cách giải quyết các xung đột, mâu
thuẫn trong kênh…
Tác giả cũng đã đi sâu vào nghiên cứu một số luận văn cụ thể của một số tác
giả liên quan đến vấn đề phân phối và quản trị kênh phân phối để tìm hiểu kỹ hơn
về thực tế cách tổ chức, hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp đó
như: Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn
Viễn thông Quân đội” do tác giả Hoàng Ngọc Quang thực hiện năm 2012, đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Hóa chất Vật liệu
điện Đà Nẵng” do tác giả Nguyễn Thị Hà Giang thực hiện năm 2013. Trong các đề
tài trên, với các cơ sở lý luận chung, mỗi đề tài có những đặc điểm riêng phụ thuộc

2


vào môi trường kinh doanh, đặc thù của sản phẩm dịch vụ và mô hình tổ chức của
đơn vị để tìm ra giải pháp phù hợp với từng đơn vị nghiên cứu.
Ngoài ra, các tài liệu, báo cáo nội bộ, các thông tin truyền thông liên quan về
dịch vụ viễn thông cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định
hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại
Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh.
Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu về các hoạt động phân phối,
tác giả nhận thấy rằng đa số các đề tài chỉ nêu ra các xung đột trong kênh phân phối
nhưng chưa giải quyết triệt để các xung đột đó. Tác giả cũng nhận thấy rằng chưa
có đề tài nào nghiên cứu về kênh phân phối của dịch vụ Vinaphone. Với sự hướng
dẫn tận tình của Tiến sỹ Nguyễn Thị Phi Nga – Giảng viên trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối các sản
phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà Nẵng” để làm luận
văn tốt nghiệp Thạc sỹ Kinh tế - Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh.

tham khảo thông tin từ sách báo, internet, thông tin về thị trường… thâm nhập thực
tế tại công ty, lấy thông tin, số liệu thực tế từ các phòng ban công ty để làm cơ sở
phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Dịch vụ Viễn
thông Đà Nẵng.
+ Nghiên cứu chuyên sâu:
- Sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp so sánh,
phương pháp thống kê, khái quát hóa và hệ thống hóa tài liệu.... để đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối

6. Đóng góp mới của luận văn
Đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối, giải quyết các xung đột
kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại Công ty Dịch vụ Viễn thông
Đà Nẵng, góp phần đẩy mạnh công tác bán các sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên
địa bàn thành phố Đà Nẵng (giả thuyết rằng không có nhiều biến động lớn về môi
trường bên trong và bên ngoài Công ty trước và sau khi nghiên cứu)

7.

Kết cấu của nội dung luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc theo 3 chương, cụ thể như

sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

4


Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà
Nẵng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Dịch vụ Viễn thông Đà


1.1.2 Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện quá trình phân loại, sắp xếp hàng hóa, lưu chuyển
hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối giải quyết về

6


khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các
sản phẩm, dịch vụ.
a. Phân loại sắp xếp hàng hoá
Phân loại hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu
dùng về loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết của khách
hàng. Phân loại hàng hoá bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tiêu chuẩn hoá, tập trung,
phân bổ và sắp xếp.
- Tiêu chuẩn hoá: Là công việc tìm kiếm các sản phẩm đồng nhất từ những
người cung cấp có tính thay thế.
- Tập trung sản phẩm: Bao gồm tập hợp các sản phẩm tiêu chuẩn thành khối
lượng lớn nhằm giảm chi phí vận tải nhờ vận chuyển khối lượng lớn.
- Phân bổ sản phẩm: Là sự phát triển của các nhà cung cấp để thoả mãn nhu cầu
của đông đảo khách hàng. Phân bổ dựa trên lựa chọn một tập hợp các loại hàng hoá
độc lập có người sử dụng cuối cùng giống nhau hoặc liên quan.
- Sắp xếp hàng hoá: là tập hợp các hàng hoá cụ thể vào các đơn đặt hàng của
khách hàng.
b. Làm gần về không gian
Chức năng làm gần về không gian của kênh phân phối tạo nên sự ăn khớp về
không gian dựa trên nguyên tắc tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, tạo điều kiện vận
chuyển sản phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài nhờ đó giảm chi phí vận chuyển.
c. Làm gần về thời gian
Do sự khác biệt giữa thời gian các sản phẩm sản xuất không xảy ra cùng thời

chảy trong hệ thống phân phối thể hiện sự vận động của các yếu tố trong hệ thống
phân phối khi một hệ thống phân phối được phát triển. Các dòng chảy này cung cấp
sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong hệ thống phân phối với nhau và giữa
các tổ chức khác với nhau. Trong hệ thống kênh phân phối có các dòng chảy sau:
- Dòng chảy sản phẩm (dòng vận động vật chất của sản phẩm): Đây là sự di
chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và từ địa điểm sản xuất đến địa
điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Dòng chảy sản phẩm
được các công ty sản xuất sản phẩm quan tâm nhiều hơn các công ty phân phối sản
phẩm.

8


- Dòng chảy thương lượng (dòng đàm phán): Các thành viên trong kênh tác
động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm
và quyền lợi của từng thành viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để
xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.
- Dòng chảy quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành
viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh
là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Vấn
đề đặt ra trong tổ chức và quản trị kênh là phải bảo đảm số lần chuyển quyền sở hữu
trong kênh hợp lý nhất.
- Dòng chảy thông tin: Giữa các thành viên trong kênh với nhau phải trao đổi
thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận nhau hoặc không kế
cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa
điểm giao nhận, thanh toán... Dòng chảy thông tin hoạt động trước, trong và sau khi
thực hiện các dòng vận động khác.

Các
nhà


Dòng đặt hàng

- xuất

Dòng th. toán
Dòng tái sử dụng

Các

Các

Dòng xúc tiến

nhà

Dòng đàm phán

nhà

Dòng rủi ro

bán

Dòng th. toán
Dòng tái sử dụng

Dòng rủi ro
Dòng đặt hàng


toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất.
Dòng chảy thanh toán cần phải được đảm bảo thông suốt và an toàn.
- Dòng chảy xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau
giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành
viên khác trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các
phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên của kênh.
- Dòng chảy đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và
xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của
người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất
một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối
hằng ngày theo các đơn đặt hàng nhận được.
- Dòng chảy chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa
đựng nhiều rủi ro, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo
quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm... Dòng chia sẻ rủi ro chính là
cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên
trong kênh.
- Dòng chảy tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh
phân phối. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn thanh toán
dễ dàng, nhanh chóng.
- Dòng chảy thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối
với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm phải sử dụng những bao
gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường.
Hoạt động của các dòng chảy của kênh thông qua cơ chế “kéo đẩy” trong
kênh. Cơ chế “kéo” nghĩa là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu
cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ. Cơ chế “đẩy”
nghĩa là doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên tăng cường
hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường. Chìa khóa để làm các

10


Người tiêu dùng

Cấu trúc kênh cấp 1

Nhà sản xuất

Đại lý

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Cấu trúc kênh cấp 2

Hình 1.2. Cấu trúc điển hình của kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng [8]

11


1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc
lẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh. Trên thực tế, kênh phân phối
được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc
lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Cụ thể như sau:
1.1.5.1Các kênh liên kết thông thường (các kênh đơn và kênh truyền thống)
Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới
các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động tương đối độc lập với
những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa
các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau, họ luôn tìm cách tăng tối đa lợi
nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống phân phối.



tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải
xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí [2,8,15].
1.1.5.2Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (VMS)
Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc thể hiện ở việc thiết lập hệ thống
phân phối với một thành viên nắm vai trò lãnh đạo, các thành viên trực thuộc khác
chịu sự tác động và điều phối của thành viên chính. Đây là những kênh đã được tổ
chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi
và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành
viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn,
nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau. Giữa các thành
viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu
quả cao nhất cho cả hệ thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một
cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ
thống. Có 3 loại kênh VMS:
- Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về
cùng một chủ sở hữu. Người sở hữu và điều khiển các thành viên kênh có thể là
nhà sản xuất, người bán buôn hay bán lẻ. Đây là kiểu kênh có khả năng điều khiển
giữa các thành viên cao nhất vì có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính
mệnh lệnh do có cùng một chủ sở hữu.
- Kênh VMS được quản lý: là kênh liên kết dọc mà ở đó một hoặc một vài
thành viên có sức mạnh nhất trong kênh trở thành người lãnh đạo trong kênh, các
thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ
đưa ra.
- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau
bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc
trách nhiệm, quyền lợi của các bên được thỏa thuận trong hợp đồng.

13

hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các
nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan

14


Nhà nước…). Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ
được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số. Mỗi trung
gian bán buôn có quy mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì
vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Những người
bán buôn được chia ra làm ba loại chính:
- Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: Là doanh nghiệp kinh doanh độc
lập có quyền sở hữu đối với sản phẩm kinh doanh, họ tham gia kênh phân phối
với các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối
lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là những đơn vị
kinh doanh khác
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Là các trung gian độc
lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc phân phối ở các khâu bán
buôn. Họ không sở hữu hàng hóa mà thường nhận được thu nhập dưới hình thức
tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.
- Chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhà
sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ và chịu sự quản lý của nhà sản xuất.
+ Người trung gian bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh
bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc
hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối là phát hiện nhu cầu
của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn, ở
thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Mặt khác, người bán lẻ còn thực
hiện tập hợp các loại hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian
cho người tiêu dùng.

Doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần quyết định xây dựng kênh phân
phối của họ, đặc biệt là khi doanh nghiệp cần cải tiến các kênh hiện có chứ không
phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới. Một số trường hợp cần đưa ra quyết định
thiết kế kênh như sau:
- Khi phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới mà các kênh phân phối
cũ không thích hợp để triển khai.
- Khi đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới
- Khi có một số thay đổi cơ bản trong một số biến cố của marketing – mix
- Khi thành lập công ty mới
- Các trung gian thương mại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục
tiêu phân phối của công ty

16


- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian
thương mại cụ thể
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới
- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường
kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp
- Khi xảy ra hoặc các quá trình hành vi khác…
- Khi việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ
trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.
1.2.2 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối
Mục tiêu phân phối của công ty thường thay đổi theo yêu cầu của thị trường
mục tiêu và môi trường marketing. Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự
phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác nhau của doanh nghiệp, người
quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau:
- Phối hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược trong các
biến số marketing – mix khác và với mục tiêu và chiến lược có liên quan của công