ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HOA ĐÀ

ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN
2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Hoàng Văn Hải

Hà Nội – 2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................v
MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu ..................................................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..............................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...............................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.............................................................................5
6. Những đóng góp của luận văn ....................................................................6

CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI57
3.1. Quan điểm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 .................57
3.2. Định hƣớng chiến lƣợc...........................................................................58
3.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc .................................................................58
3.2.2. Các giải pháp cơ bản nhằm đặt mục tiêu ......................................59
KẾT LUẬN .......................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................67


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

1

2G

Mạng thông tin di động thế hệ thứ 2

2

3G

Mạng thông tin di động thế hệ thứ 3

3

4G


CNTT

Công nghệ thông tin

12

Comatel

13

CT-IN

14

Ericsson

16

EVN Telecom

Công ty Thông tin di động EVN

17

FPT

Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

18

Công ty cổ phần viễn thông Hà nội
Hội đồng quản trị

Hewlett-Packard Công ty máy tính Hewlett-Packard

23

H-mobile

24

HTC

25

HTC ICT

26

HTES

Công ty Cổ phần Thông tin Di Động
Công ty cổ phần viễn thông Hà nội
Công ty Cổ phần HTC Viễn thông Quốc Tế
Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà
Nội

i




Kinh Đô

34

KPI

Chỉ số đánh giá chính

35

LAN

Hệ thống mạng nội bộ

36

Managed
Service

Hệ thống tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng
Công ty Cổ phần Kasati
Công ty Cổ phần Phát triển Dịch vụ Viễn thông
ITC

Dịch vụ quản lý và vận hành mạng thông tin di
động

38


44

OSS

45

Payment
gateway

46

PTIC

47

S-phone

48

Transmission

49

TST

Công ty Viễn thông MobiFone

Chi phí vận hành
Hệ thống hỗ trợ vận hành
Cổng thanh toán thƣơng mại điện tử


Tập đoàn VTC

56

Wifi

Mạng không dây

Công ty thông tin di động Vietnamobile
Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Công ty Thông tin di động Vinaphone

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Mô hình tổng quát cùa ma trận SWOT


Bảng 2.3

Bảng cân đối kế toán rút gọn của Công ty

41

giai đoạn 2010 - 2014
6

Bảng 2.4

Cơ cấu vốn và tài sản Công ty

42

Bảng 2.5

Số lƣợng máy móc, thiết bị, công cụ dụng

48

cụ đầu tƣ hết năm 2014
7

Bảng 2.6

Ma trận IFE của HTES

49

1

Hình 1.1

Chu kỳ chiến lƣợc của doanh nghiệp

10

2

Hình 1.2

Nhận diện cơ hội cùa doanh nghiệp

14

3

Hình 1.3

Các bƣớc xây dựng ma trận phân tích ngoại vi

19

(ma trận EFE)
4

Hình 1.4

Ma trận BCG


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hòa cùng với sự phát triển của thị trƣờng viễn thông hiện nay, các nhà
khai thác mạng chạy đua trong con đƣờng xin giấy phép triển khai mạng lƣới
hạ tầng viễn thông, triển khai các thế hệ tiếp theo của mạng thông tin di động.
Thị trƣờng Việt Nam là một thị trƣờng đầy tiềm năng cho các nhà khai thác
với sự ra đời của hàng loạt các mạng thông tin di động: Vinaphone,
Mobilephone, Viettel, G-Tel, Vietnamobile…
Song song với sự ra đời của các mạng viễn thông đó là kéo theo hàng
loạt các công ty đƣợc thành lập, hàng triệu ngƣời có công ăn việc làm, hàng tỷ
linh kiện sản xuất đƣợc tiêu thụ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội.
Với tính chất đặc thù của một mạng viễn thông là trải dài trên phạm vi
cả nƣớc, từ vùng núi đến đồng bằng, đâu đâu cũng cần xây dựng các trạm thu
phát sóng để đảm bảo mật độ, phạm vi phủ sóng yêu cầu. Qúa trình này đòi
hỏi các nhà khai thác mạng viễn thông phải có nguồn kinh phí khổng lồ, quá
trình triển khai mạng phải diễn ra nhanh chóng, chất lƣợng mạng phải tốt.
Các công ty đƣợc thành lập trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ cho các
nhà khai thác mạng cũng hội đủ các yếu tố đặc thù về chất lƣợng dịch vụ, khả
năng triển khai dự án nhanh, nguồn nhân lực dồi rào, nguồn lực tài chính linh
hoạt. Chính các yêu cầu này gây nhiều khó khăn và thách thức cho những
công ty mới gia nhập ngành. Để giải quyết bài toán cho sự phát triển ổn định
và bền vững thì chiến lƣợc kinh doanh đối với những công ty này nhƣ một
chiếc “bùa hộ mệnh”, kim chỉ nam và chiếc áo giáp để đạt đƣợc mục tiêu đề
ra.
Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTES) là một
doanh nghiệp trẻ đƣợc lập ra trong một thị trƣờng với nhiều sự biến động về
công nghệ, nguồn nhân lực, xu thế của ngƣời tiêu dùng cuối cùng, chính sách

1



- Ấn phẩm Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam năm 2008,
2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.
- Báo cáo tài chính Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà
Nội (HTES) các năm 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.
- Trang Web: www.htejsc.com.vn
- Trang Web: www.hanoitelecom.com.vn
Trong toàn bộ các tài liệu cơ sở lý luận và định hƣớng chiến lƣợc đã
đƣợc nghiên cứu, cơ sở lý luận cho việc định hình chiến lƣợc kinh doanh
cũng nhƣ nhu cầu, bối cảnh, thách thức thực tế trong suốt quá trình hoạt động
của công ty HTES đã đƣợc đƣa ra để làm kim chỉ nam cho việc nghiên cứu,
tập trung phân tích và định hình đƣờng lối cho các giai đoạn tiếp theo. Việc
nghiên cứu theo định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
HTES trong giai đoạn 2015 – 2020.
Trong toàn bộ các tài liệu đƣợc tập trung nghiên cứu đã đề cập đến và
đƣa ra đƣợc các vấn đề nổi cộm nhƣ sau:
- Phân tích thị trƣờng viễn thông và xu hƣớng trong suốt giai đoạn từ
năm 2009 đến năm 2020.
- Đánh giá đƣợc các yếu tố tác động chính nên thị trƣờng viễn thông, xu
thế công nghệ của tƣơng lai và định hƣớng thị trƣờng của từng nhà
mạng triển khai di động Viettel, Vinaphone, Mobiphone, Vietnamobile,
G-tel.
- Cung cấp các thông tin chung về hoạt động của công ty HTES trong
suốt giai đoạn thành lập đến hết thời điểm năm 2014 bao gồm các số
liệu về nguồn nhân lực, cơ cấu tài sản, doanh thu, lợi nhuận.
- Các mục tiêu cần đạt đƣợc của công ty trong giai đoạn thành lập 2007 –
2009 và trong suốt giai đoạn tăng trƣởng 2010 – 2014.

3

- Phân tích các yếu tố tạo dựng nên thành công trong giai đoạn phát triển
2010 – 2014.
- Đề ra chiến lƣợc cụ thể bao gồm các giải pháp triển khai chiến lƣợc để
đạt đƣợc định hƣớng mà công ty HTES mong muốn trở thành đến năm
2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu trong luận văn là chiến lƣợc kinh
doanh của công ty HTES tại công ty HTES trong giai đoạn 2015 - 2020. Các
dẫn chứng, số liệu trong luận văn đƣợc lấy từ thực tế hoạt động của công ty.
Thời gian khảo sát là giai đoạn 2008 - 2014, định hƣớng đến 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một luận văn mang tính thực tiễn, nên trong quá trình nghiên cứu
chủ yếu đƣợc dựa vào những phƣơng pháp sau để giải quyết các vấn đề đặt ra
trong tiểu luận:
- Phƣơng pháp so sánh, tổng hợp: Dựa trên số liệu đƣợc cung cấp, tiến
hành so sánh các thông tin, các chỉ số, các dữ kiện để đi đến tổng hợp
lại, đƣa ra nhận xét, ý kiến nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề
ra. Nguồn dữ liệu đƣợc sử dụng cho phƣơng pháp này đƣợc lấy từ các
báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán của công ty HTES trong các năm
2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 và các báo cáo tình
hình nhân sự tại công ty. Bên cạnh đó số liệu, dữ kiện đƣợc sử dụng
trong phƣơng pháp nghiên cứu này đƣợc tập hợp từ quá trình công tác
của chính tác giải tại công ty HTES trong suốt các giai đoạn nghiên cứu
(2007 – 2014).
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: Từ dữ liệu liên quan đến ngành, số
liệu tại công ty tiến hành phân tích tập trung trong phạm vi ngành,

5



2020.

7


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh do xuất
phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Theo Fred R.David thì “chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard thì “chiến
lƣợc kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Rudolf Grunig và Rechard Kuhn (2003) “Chiến lƣợc là dài hạn,
định hƣớng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục
đích chủ yếu của công ty”…
Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm những nội dung chính nhƣ sau (Hoàng
Văn Hải, quản trị chiến lƣợc, NXB.ĐHQGHN, 2010):
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đƣa ra các chiến lƣợc, chính
sách phát triển phù hợp nhằm đặt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo đƣợc những bất
trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Từ đó, dựa trên tiềm

9


cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng
thời là một chức năng của quản trị chiến lƣợc. Giai đoạn hoạch định chiến
lƣợc bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy
cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc, nghiên cứu các
giải pháp chiến lƣợc và chọn lựa giải pháp chiến lƣợc để theo đuổi. Hoạch
định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới
mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lƣợc chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà
doanh nghiệp cần vƣơn tới, đồng thời dự kiến các phƣơng thức để đạt đƣợc
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp là một giai đoạn
không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lƣợc: hoạch định chiến lƣợc,
thực hiện chiến lƣợc, kiểm soát chiến lƣợc. Đây là một quá trình liên tục trong
đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến
lƣợc. Chu kỳ chiến lƣợc đƣợc biểu thị bằng sơ đồ ở hình:

Hình 1.1: Chu kỳ chiến lược của doanh nghiệp
“Nguồn: TS Hoàng Văn Hải – ĐHQGHN – Bài giảng Quản trị chiến lược”

10


Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình mang tính hệ thống cao, trong
đó các khâu, nội dung phải đƣợc xem xét trong mối quan hệ qua lại với nhau.
Mục tiêu đề ra cần dựa trên xem xét môi trƣờng, các giải pháp tƣơng thích,
nguồn lực của doanh nghiệp có thể đáp ứng, các tác động của những tác nhân
có liên quan… nếu không mục tiêu hoặc là xa vời, viển vông, hoặc là không
sát thực, thiếu tính thách thức v.v

lý, đo lƣờng đƣợc... khi xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
còn phải bổ sung những yêu cầu nhƣ: thách thức, lâu dài, năng động. Thông
thƣờng có 2 cách xây dựng mục tiêu:
Cách thứ nhất là xuất phát từ các ràng buộc về môi trƣờng bên ngoài,
các nguồn lực của doanh nghiệp, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối
nội của doanh nghiệp, phẩm chất của các thành viên lãnh đạo cấp cao. Ƣu
điểm của nó là mục tiêu hiện thực và dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, nó bộc lộ
nhƣợc điểm là không tạo ra những mục tiêu thực sự cho phép thay đổi về
chất.
Cách tiếp cận thứ hai cho rằng mục tiêu đƣợc đƣa ra xuất phát từ một
quá trình hợp lý và lôgic. Theo những đại diện của cách tiếp cận thứ hai thì
bản thân doanh nghiệp có một tổng thể mục tiêu đƣợc xác định rõ ràng để
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển theo hƣớng mong muốn. Ngƣời ta cho rằng
các mục tiêu này là cần thiết, vì vậy nó đƣợc hoạch định. Ƣu điểm chủ yếu
của nó là cho phép kiểm soát đƣợc doanh nghiệp một cách liên tục, nhƣợc
điểm là không cho thấy khía cạnh hình thành mục tiêu.

12


Trong thực tế, cả hai cách tiếp cận trên đƣợc sử dụng dung hoà, do đó
các mục tiêu đƣợc giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện
ràng buộc tối thiểu cho phép tránh đƣợc sự phát triển của các xung đột.
1.2.2.2. Đánh giá nội lực doanh nghiệp
Để có thể đƣa ra các mục tiêu cũng nhƣ phƣơng án chiến lƣợc khả thi
cần phải đánh giá đƣợc nội lực doanh nghiẹp. Công việc đánh giá nội lực của
doanh nghiệp tập trung vào những khía cạnh chủ yếu sau: marketing sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, tổ chức quản lý. Từ những đánh
giá khía cạnh trên, mỗi doanh nghiệp sẽ phát hiện đƣợc điểm mạnh cũng nhƣ
điểm yếu của nó. Để đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu của doanh

doanh nghiệp không nắm đƣợc cơ hội thì bản thân đấy cũng là nguy cơ,
ngƣợc lại nếu khắc phục đƣợc nguy cơ thì doanh nghiệp sẽ có đƣợc động lực
to lớn để vƣợt lên và làm xuất hiện cơ hội mới. Chẳng hạn, khủng hoảng tài
chính châu Á làm cho nhiều doanh nghiệp nƣớc ta mất thị trƣờng xuất khẩu,
nhƣng một số doanh nghiệp khác lại nhìn thấy cơ hội để nhập khẩu công nghệ
rẻ từ khu vực này hoặc tìm thị trƣờng xuất khẩu trực tiếp ở châu Âu, Bắc Mỹ.
Vì vậy, để đánh giá đúng, trƣớc hết nên đi phân tích, dự báo những thay đổi
của môi trƣờng trong tƣơng lai, từ đó đối chiếu với các điểm mạnh, yếu của
doanh nghiệp để tìm những cơ hội cho riêng doanh nghiệp. Quy trình kết hợp
này đƣợc thể hiện ở hình:

Hình 1.2: Nhận diện cơ hội cùa doanh nghiệp

14


“Nguồn: TS Hoàng Văn Hải – ĐHQGHN – Bài giảng Quản trị chiến lược”
Cơ hội của doanh nghiệp chính là điểm tựa để hoạch định giải pháp
chiến lƣợc.
1.2.2.4. Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược
Trên cơ sở những kết quả của phân tích môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài kết hợp với đánh giá nội lực, doanh nghiệp phải dự tính các khả năng và
giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu, định hƣớng đã xác định. Các khả
năng và giải pháp chiến lƣợc thƣờng đƣợc dự tính theo những phƣơng thức
sau đây:
Dựa theo kinh nghiệm: Vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ
xem có tƣơng tự không hoặc tìm kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác.
Sáng tạo: Tìm giải pháp mới cho phù hợp với tình hình cụ thể.
Thông thƣờng mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều giải pháp khác nhau để
lựa chọn xoay quanh:

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lƣợc doanh nghiệp sẽ tiến hành
lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu nhất. Để lựa chọn thêm chính xác, cần
phải so sánh đƣợc các phƣơng án trong khả năng có thể. Thông thƣờng các
doanh nghiệp áp dụng quy trình: phân tích - đƣa ra các lựa chọn - dự tính các
hệ quả - quyết định trong lựa chọn chiến lƣợc. Tuy nhiên, sự nhạy cảm và khả
năng nhìn nhận của nhà hoạch định có vai trò quyết định, bởi vì khác với các
kế hoạch hành động, chiến lƣợc kinh doanh thể hiện ý chí và hƣớng đi trong

16


một thời gian dài cho nên bất kỳ những số liệu và so sánh đƣợc lấy theo thời
điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Phƣơng cách lựa chọn đƣợc cho là
thích hợp trong thực tiễn thƣờng là kết hợp quá trình phân tích khoa học với
trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trông rộng của họ.
1.2.3. Phương pháp hoạch định chiến lược
Để hoạch định chiến lƣợc mỗi một doanh nghiệp có thể lựa chọn các
phƣơng pháp khác nhau. Trên thực tế hiện nay tồn tại hai phƣơng pháp hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh chủ yếu:
- Phƣơng pháp thích ứng theo kinh nghiệm.
- Phƣơng pháp ma trận.
1.2.3.1. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm
Trong phƣơng pháp thích ứng theo kinh nghiệm đƣợc Philippe Lasserre
đƣa ra, trong đó chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định nhờ kinh nghiệm và
trực giác của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu: Khả năng xây
dựng, sự tích cực, sự giác ngộ.
Khả năng xây dựng: dựa trên những kinh nghiêm đã học hỏi từ thực
tiễn, doanh nghiệp thƣờng tập trung vào các loại sản phẩm hoặc công nghệ
đặc biệt đã tích lũy đƣợc, gọi là sản phẩm hoặc công nghê chiến lƣợc, mũi
nhọn. Sự hiểu biết cụ thể công việc và trình độ chuyên môn là cơ sở bắt buộc