ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO DOANH NGHIỆP GỖ GIANG
Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP GỖ GIANG
Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

2.2. Phân tích những ảnh hƣởng của môi trƣờng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Gỗ Giang. ............................................................................ 48
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài: ..................................................... 48
2.2.2. Môi trường bên trong....................................................................... 58
2.3. Thực trạng công tác hoạch định của Gỗ Giang giai đoạn 2008 - 2014 ........... 63
2.3.1. Tình hình xây dựng sứ mệnh và mục tiêu của công ty ..................... 63
2.3.2. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh ......................................... 64


2.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lƣợc của Gỗ Giang............. 68
2.4.1. Kết quả ............................................................................................. 68
2.4.2. Những vấn đề đặt ra ........................................................................ 68
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.......................... 70
3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Gỗ Giang. ...................... 70
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh ........................................................................... 70
3.1.2. Mục tiêu ........................................................................................... 71
3.2. Hoạch định và lựa chọn các chiến lƣợc ................................................. 71
3.2.1. Nhu cầu thị trường ........................................................................... 71
3.2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ................... 72
3.2.3. Khả năng khác biệt hóa ................................................................... 73
3.2.4. Lựa chọn các chiến lược thích hợp.................................................. 74
3.3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. ................. 75
3.3.1. Giải pháp về nguồn vốn ................................................................... 75
3.3.2. Giải pháp về công nghệ ................................................................... 76
3.3.3. Giải pháp về nguồn nguyên liệu ...................................................... 78
3.3.4. Giải pháp về thị trường.................................................................... 79
3.3.5. Giải pháp về marketing.................................................................... 79
3.3.6. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm ............................ 80
3.3.7. Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................... 82
3.3.8. Giải pháp hạn chế ô nhiễm môi trường làng nghề .......................... 83

3

Bảng 2.2

Một số sản phẩm chính của Gỗ Giang
Kết quả kinh doanh của công ty

i

39
44


DANH MỤC HÌNH
STT

HÌNH

NỘI DUNG

TRANG

1

Hình 2.1

Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Gỗ Giang

42




Sơn, và quan trọng hơn là gìn giữ những nét tinh hoa truyền thống của làng
nghề. Sản phẩm chủ yếu mà Gỗ Giang sản xuất là các sản phẩm gỗ truyền
thống và nhà gỗ.
Cùng với quá trình phát triển, các sản phẩm của Gỗ Giang đã và đang
đến với nhiều địa phƣơng trong cả nƣớc, cũng nhƣ hƣớng đến xuất khẩu.
Việc cạch tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trƣờng nội địa trong lĩnh
vực gỗ ngày càng gay gắt, môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp và
chịu nhiều rủi ro. Đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế có
nhiều biến động. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có những chiến lƣợc phát triển đúng đắn, những hƣớng đi cụ thể cho
riêng mình. Gỗ Giang cũng không nằm ngoài xu thế đó.
Việc hình thành các chiến lƣợc một cách toàn diện sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển, tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Đặc biệt với Gỗ Giang, có một chiến
lƣợc phát triển đúng đắn không chỉ có ý nghĩa với bản thân doanh nghiệp mà
còn có tác động tích cực với sự phát triển của làng nghề Chàng Sơn - Thạch
Thất - Hà Nội, nơi khởi nguồn sự hình thành và phát triển của Gỗ Giang. Với
ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang tại xã Chàng Sơn - huyện Thạch Thất - Hà Nội” làm
đề tài nghiên cứu
2. Tình hình nghiên cứu
Công tác hoạch định chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc là việc rất quan
trọng của các doanh nghiệp, do đó mà có nhiều công trình, đề tài khoa học,
các bài viết đề cập đến vấn đề này. Đặc biệt với ngành chế biến gỗ, đã có
nhiều tác giả quan tâm ở các khía cạnh khác nhau.
Đề tài: “Phát triển quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp Việt Nam”
của tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đề tài nghiên
2



Đề tài nghiên cứu vấn đề quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt nam trong giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung
sang nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội chủ nghĩa.
Cuốn sách “Association internationale Francophone d’Intellgence
economique” của Đại học Thƣơng mại. Cuốn sách tập hợp các đề tài tham dự
Hội thảo khoa học quốc tế: “Quản trị chiến lƣợc dựa trên tri thức trong khu
vực Đông Nam Á: Thách thức, nhân tố và triển vọng” của Nguyễn Thị Bích
Loan, Đào Lê Đức, Nguyễn Thị Vân. Nội dung các đề tài này về hệ thống
quản trị, chiến lƣợc dựa trên tri thức cho các doanh nghiệp, phân tích thực
trạng của việc khai thác và quản trị tri thức trong bối cảnh hiện nay, đồng thời
đƣa ra các mô hình, kinh nghiệm về quản trị chiến lƣợc tri thức.
Dự thảo “Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” của Bộ Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn. Dự thảo đã xây dựng quy hoạch tổng thể và
định hƣớng phát triển công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam trên phạm vi cả
nƣớc đến năm 2015 và định hƣớng (tầm nhìn) đến năm 2025, phù hợp với
chiến lƣợc phát triển ngành và phù hợp với chiến lƣợc phát triển quốc gia
trong nền kinh tế thị trƣờng.
Bài báo “Phát triển công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ” của TS.
Nguyễn Mạnh Dũng đăng trên trang điện tử của Cục chế biến, thƣơng mại
nông lâm thủy sản và nghề muối - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.
Bài báo nghiên cứu về thực trạng công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ, cũng
nhƣ tìm hiểu nguyên nhân hạn chế sự phát triển của công nghiệp hỗ trợ trong
chế biến gỗ, từ đó đƣa ra các giải pháp hƣớng tới sự phát triển công nghiệp hỗ
trợ cho chế biến gỗ đến năm 2020.
Bài báo “Một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ Việt Nam” đăng
trên trang điện tử của Cục xúc tiến thƣơng mại đã đề cập đến nhiều việc cần
phải làm đối với ngành chế biến gỗ của nƣớc ta, trong đó việc định hình các
4



các doanh nghiệp sản xuất gỗ nói riêng. Tuy vậy, các công trình này về cơ bản
là nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc ở tầm vĩ mô. Hoạch định chiến lƣợc các
doanh nghiệp gỗ thƣờng chỉ đƣợc đề cập nhƣ một trƣờng hợp tham khảo điển
hình, hoặc các tác giả chỉ đề cập đến từng mảng, từng vấn đề riêng biệt của
doanh nghiệp mà chƣa có công trình nào đi sâu nghiên cứu một cách có hệ
thống về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Gỗ Giang.
Nhƣ vậy, câu hỏi đƣợc đặt ra là: “Giải pháp nào có thể giúp doanh
nghiệp Gỗ Giang hoàn thiện chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai?
Nội dung luận văn sẽ trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở trên bằng
những lý luận về công tác hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ sự đánh giá cụ thể
thực trạng hoạch định chiến lƣợc tại Doanh nghiệp Gỗ Giang, từ đó đƣa ra
các giải pháp phát triển doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh
sản phẩm đồ gỗ tại Công ty Gỗ Giang.
Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng phát triển của doanh
nghiệp Gỗ Giang tại Chàng Sơn - Thạch Thất - Hà Nội, cũng nhƣ chỉ ra
những cơ hội phát triển và những thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trong
quá trình biến đổi của nền kinh tế - xã hội, luận văn sẽ góp phần đƣa ra những
hoạch định chiến lƣợc và giải pháp để phát triển doanh nghiệp Gỗ Giang
trong dài hạn.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết về hoạch định chiến
lƣợc doanh nghiệp.
6



Nam nói chung. Qua đó Gỗ Giang đƣa ra khung lý thuyết đối chiếu hiện trạng
sản xuất kinh doanh của mình. Thống kê mô tả đƣợc dựa trên sự thống kê các
số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận để phân tích đánh giá việc thực thi
chiến lƣợc tại công ty. Ma trận SWOT dùng để phân tích các chiến lƣợc cạnh
tranh, các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đƣa ra chiến lƣợc của công ty
trong tƣơng lai.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn
về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định
chiến lƣợc tại Công ty TNHH Gỗ Giang, từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại
trong công tác hoạch định chiến lƣợc sản phẩm đồ gỗ hiện nay tại công ty.
Hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh đồ gỗ tại Công ty Gỗ
Giang và đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong dài hạn.
7 . Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận danh mục tài
liệu tham khảo, gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lƣợc của
doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển tại
Doanh nghiệp Gỗ Giang
- Chƣơng 3: Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc và giải pháp phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang.

8



Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”. [23,8]
Nhìn chung, dù đƣợc diễn đạt nhƣ thế nào đi nữa, các khái niệm về
chiến lƣợc vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.
- Đƣa ra các chƣơng trình tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn
tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Theo tác giả thì chiến lƣợc là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những
cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt đƣợc nhiệm vụ và mục tiêu của mình,
đáp ứng tƣơng thích với những thay đổi của tình thế cũng nhƣ xảy ra các sự
kiện bất thƣờng. Chiến lƣợc nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu
hóa những bất lợi cho doanh nghiệp.
1.1.1.1

Chiến lƣợc phát triển

Chiến lƣợc phát triển là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức
trong dài hạn: chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trƣờng
Nói cách khác, chiến lƣợc là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (phƣơng hƣớng)
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trƣờng đó (thị trƣờng, quy mô)?
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trƣờng đó (lợi thế)?

liên tục từ nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp,
đến hoạch định các mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp, thực thi chiến
lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc.

11


Quá trình quản trị chiến lƣợc gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lƣợc,
thực hiện chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.


Lợi ích của quản trị chiến lƣợc:

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt
hiệu suất cao hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này. Greenley
nhấn mạnh đến những lợi ích của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
 Nó cho phép sự nhận biết, ƣu tiên và tận dụng các cơ hội
 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát đƣợc cải thiện đối
với các hoạt động.
 Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có
hại.
 Nó cho phép có những quyết định chính trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác định.
 Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự.

đo lƣờng kết quả và hiệu quả thực hiện cũng nhƣ tạo ra khả năng cải thiện sự
phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lƣợc.
Cấu trúc của một bản chiến lƣợc gồm các nội dung: hình thành chiến
lƣợc, thực thi chiến lƣợc và kiểm soát chiến lƣợc.
1.1.3.1 Hình thành chiến lƣợc
Hình thành chiến lƣợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và yếu bên trong, các cơ
13


hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những
chiến lƣợc thay thế.
Hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc là tiến hành
nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đƣa ra quyết định:
- Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông
tin về các thị trƣờng và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất là xác
định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh chức năng.
- Hoạt động hợp nhất và phân tích đƣợc các nhà quản trị thực hiện bằng
nhiều công cụ. Một trong những công cụ đó sẽ đƣợc trình bày ở phần sau bao
gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong, ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ…
- Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trƣờng, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong
một thời gian dài.
1.1.3.2 Thực thi chiến lƣợc
Giai đoạn này thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lƣợc. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đƣa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc
thực thi chiến lƣợc gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lƣợc,

Công tác hoạch định giúp các nhà quản trị luôn chủ động trƣớc những
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong
kinh doanh để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trƣờng kinh
doanh trong tƣơng lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đƣợc các cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh và giành thắng lợi.

15


Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa
các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đó phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của
doanh nghiệp để phát triển đi lên.
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp phân bổ nguồn lực của
mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý.
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó với các
nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
để từ đó tạo ra đƣợc sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng
suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đƣợc các rủi ro, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.1.5. Tiêu chí đánh giá công tác hoạch định chiến lược.
Để công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển nhất thiết phải có những
căn cứ thực tế và khoa học. Hoạch định dựa trên cơ sở căn bản nào tùy thuộc
vào nền văn hóa, tính lãnh đạo, môi trƣờng hoạt động, tầm mức và chuyên
môn của một doanh nghiệp. Cơ sở căn bản thƣờng đƣợc dùng nhất trong đánh
giá công tác hoạch định là các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một kế
hoạch tập trung vào ý tƣởng xác định rõ nhiệm vụ, định hƣớng phát triển, các
giá trị của doanh nghiệp, các mục tiêu phải hoàn tất để hoàn thành nhiệm vụ,
các bƣớc cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu. Những khác biệt trong việc
thể hiện các hoạt động chiến lƣợc phát triển ở các công ty, doanh nghiệp là

 Thực hiện kế hoạch hiệu quả
Một trong những thất bại thƣờng gặp nhất trong việc hoạch định chiến
lƣợc phát triển là kế hoạch đã hình thành, nhƣng hầu nhƣ chỉ nằm mãi trên
giấy mà không bao giờ đƣợc thực hiện. Lý do chính khiến cho một kế hoạch
chiến lƣợc phát triển không thể thực hiện đƣợc là vì bản kế hoạch đó không
xác định đƣợc các mục tiêu thực tế. Để đảm bảo chiến lƣợc phát triển đƣợc
tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bƣớc hành động cần phải:

17


- Thực tế: Thật khó có thể hoàn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu
nhƣ “làm việc nỗ lực hơn”. Một mục tiêu nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành
động” sẽ dễ dàng đƣợc hình dung và thực hiện hơn.
- Có thể đo lƣờng: Khó có thể xác định tính quan trọng của mục tiêu
“viết ra giấy các bƣớc hành động”. Mọi việc sẽ rõ ràng hơn với một mục tiêu
có định lƣợng cụ thể nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành động chi tiết”/
- Có thể chấp nhận: Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ hoàn tất mục tiêu phải
chấp nhận đƣợc tính thực tế của mục tiêu đó để có thể nỗ lực và hoàn tất
nhiệm vụ đƣợc giao.
- Phải khả thi: Nếu mục tiêu không khả thi, ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ
có chấp nhận cũng không thể hoàn thành nhiệm vụ của mình và sẽ hoang
mang, mất lòng tin khi đối với với khó khăn trong khi thi hành.
- Có thời hạn cụ thể: Ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ sẽ rõ ràng với những
nỗ lực thể hiện của mình hơn khi có một mục tiêu có thời gian hoàn tất cụ thể
nhƣ “viết ra giấy các bƣớc hành động chi tiết”
- Mục tiêu nên thúc đẩy ngƣời thực hiện nỗ lực hơn: Một mục tiêu có
khả năng thúc đẩy nỗ lực sẽ làm tăng khả năng thể hiện của ngƣời chịu trách
nhiệm hành động…
Với một kế hoạch chiến lƣợc, phát triển minh bạch và thực tế, mọi

Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tƣơng lai (là một bức tranh tƣơng
lai tƣơi sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh)
Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không
phải là bức tranh vẽ dở.
Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả)
chứ không quá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp.

19