ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO DOANH NGHIỆP GỖ GIANG
Ở HUYỆN THẠCH THẤT, HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI - 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU i
DANH MỤC HÌNH ii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP 9
1.1. Khái luận 9
1.1.1. Chiến lược 9
1.1.2. Quản trị chiến lược 11
1.1.3. Hoạch định chiến lược 13
1.1.4. Vai trò của công tác hoạch định chiến lược. 15
1.1.5. Tiêu chí đánh giá công tác hoạch định chiến lược. 16
1.2. Quy trình và nội dung hoạch định chiến lƣợc 19
1.2.1. Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp 19
1.2.2. Xác định mục tiêu 20
1.2.3. Phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp 21
1.2.4. Lựa chọn chiến lược 24
1.3. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc cho doanh nghiệp 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 40
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH GỖ GIANG 40
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Gỗ Giang 40
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty 44
2.1.3. Khái quát thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty 46
2.2. Phân tích những ảnh hƣởng của môi trƣờng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Gỗ Giang. 48
3.4.3. Về phía công ty 88
PHẦN KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 90
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU STT
BẢNG
NỘI DUNG
TRANG
1
Bảng 1.1
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các
chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
34
2
Bảng 2.1
Một số sản phẩm chính của Gỗ Giang
39
3
Bảng 2.2
Kết quả kinh doanh của công ty
44
ii
DANH MỤC HÌNH
Nhà Kinh tế Joel Ross và Michael trong cuốn sách “Giáo trình quản trị
chiến lƣợc” đã nói rằng: “Một tổ chức không có chiến lƣợc rõ ràng giống nhƣ
con tàu không bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” . Thật vậy, việc hoạch định chiến
lƣợc đƣợc coi là yếu tố then chốt tạo nên thành công của một doanh nghiệp.
Công ty TNHH Gỗ Giang - tiền thân là xƣởng mộc Gỗ Giang tại làng
nghề mộc Chàng Sơn, Thạch Thất, Hà Nội - đƣợc thành lập vào năm 2008 với
mục đích tạo việc làm thƣờng xuyên cho những ngƣời thợ mộc của Chàng
2
Sơn, và quan trọng hơn là gìn giữ những nét tinh hoa truyền thống của làng
nghề. Sản phẩm chủ yếu mà Gỗ Giang sản xuất là các sản phẩm gỗ truyền
thống và nhà gỗ.
Cùng với quá trình phát triển, các sản phẩm của Gỗ Giang đã và đang
đến với nhiều địa phƣơng trong cả nƣớc, cũng nhƣ hƣớng đến xuất khẩu.
Việc cạch tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trƣờng nội địa trong lĩnh
vực gỗ ngày càng gay gắt, môi trƣờng kinh doanh luôn biến động phức tạp và
chịu nhiều rủi ro. Đặc biệt là trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế có
nhiều biến động. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi phải có những chiến lƣợc phát triển đúng đắn, những hƣớng đi cụ thể cho
riêng mình. Gỗ Giang cũng không nằm ngoài xu thế đó.
Việc hình thành các chiến lƣợc một cách toàn diện sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển, tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Đặc biệt với Gỗ Giang, có một chiến
lƣợc phát triển đúng đắn không chỉ có ý nghĩa với bản thân doanh nghiệp mà
còn có tác động tích cực với sự phát triển của làng nghề Chàng Sơn - Thạch
Thất - Hà Nội, nơi khởi nguồn sự hình thành và phát triển của Gỗ Giang. Với
ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang tại xã Chàng Sơn - huyện Thạch Thất - Hà Nội” làm
đề tài nghiên cứu
2. Tình hình nghiên cứu
Công tác hoạch định chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc là việc rất quan
trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp.
Đề tài “Developing a strategic model for small-and-medium-sized
construction firms in Vietnam” của tiến sĩ Nguyễn Thế Quân - Đại học Leeds.
4
Đề tài nghiên cứu vấn đề quản trị chiến lƣợc trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt nam trong giai đoạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung
sang nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng Xã hội chủ nghĩa.
Cuốn sách “Association internationale Francophone d’Intellgence
economique” của Đại học Thƣơng mại. Cuốn sách tập hợp các đề tài tham dự
Hội thảo khoa học quốc tế: “Quản trị chiến lƣợc dựa trên tri thức trong khu
vực Đông Nam Á: Thách thức, nhân tố và triển vọng” của Nguyễn Thị Bích
Loan, Đào Lê Đức, Nguyễn Thị Vân. Nội dung các đề tài này về hệ thống
quản trị, chiến lƣợc dựa trên tri thức cho các doanh nghiệp, phân tích thực
trạng của việc khai thác và quản trị tri thức trong bối cảnh hiện nay, đồng thời
đƣa ra các mô hình, kinh nghiệm về quản trị chiến lƣợc tri thức.
Dự thảo “Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam” của Bộ Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn. Dự thảo đã xây dựng quy hoạch tổng thể và
định hƣớng phát triển công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam trên phạm vi cả
nƣớc đến năm 2015 và định hƣớng (tầm nhìn) đến năm 2025, phù hợp với
chiến lƣợc phát triển ngành và phù hợp với chiến lƣợc phát triển quốc gia
trong nền kinh tế thị trƣờng.
Bài báo “Phát triển công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ” của TS.
Nguyễn Mạnh Dũng đăng trên trang điện tử của Cục chế biến, thƣơng mại
nông lâm thủy sản và nghề muối - Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.
Bài báo nghiên cứu về thực trạng công nghiệp hỗ trợ trong chế biến gỗ, cũng
nhƣ tìm hiểu nguyên nhân hạn chế sự phát triển của công nghiệp hỗ trợ trong
chế biến gỗ, từ đó đƣa ra các giải pháp hƣớng tới sự phát triển công nghiệp hỗ
trợ cho chế biến gỗ đến năm 2020.
Bài báo “Một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ Việt Nam” đăng
trên trang điện tử của Cục xúc tiến thƣơng mại đã đề cập đến nhiều việc cần
các doanh nghiệp sản xuất gỗ nói riêng. Tuy vậy, các công trình này về cơ bản
là nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc ở tầm vĩ mô. Hoạch định chiến lƣợc các
doanh nghiệp gỗ thƣờng chỉ đƣợc đề cập nhƣ một trƣờng hợp tham khảo điển
hình, hoặc các tác giả chỉ đề cập đến từng mảng, từng vấn đề riêng biệt của
doanh nghiệp mà chƣa có công trình nào đi sâu nghiên cứu một cách có hệ
thống về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH Gỗ Giang.
Nhƣ vậy, câu hỏi đƣợc đặt ra là: “Giải pháp nào có thể giúp doanh
nghiệp Gỗ Giang hoàn thiện chiến lƣợc phát triển trong tƣơng lai?
Nội dung luận văn sẽ trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra ở trên bằng
những lý luận về công tác hoạch định chiến lƣợc cũng nhƣ sự đánh giá cụ thể
thực trạng hoạch định chiến lƣợc tại Doanh nghiệp Gỗ Giang, từ đó đƣa ra
các giải pháp phát triển doanh nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động
xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định
chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh
sản phẩm đồ gỗ tại Công ty Gỗ Giang.
Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng phát triển của doanh
nghiệp Gỗ Giang tại Chàng Sơn - Thạch Thất - Hà Nội, cũng nhƣ chỉ ra
những cơ hội phát triển và những thách thức mà doanh nghiệp gặp phải trong
quá trình biến đổi của nền kinh tế - xã hội, luận văn sẽ góp phần đƣa ra những
hoạch định chiến lƣợc và giải pháp để phát triển doanh nghiệp Gỗ Giang
trong dài hạn.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết về hoạch định chiến
lƣợc doanh nghiệp.
7
Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tế công tác hoạch định chiến lƣợc tại Doanh
nghiệp Gỗ Giang trong những năm qua.
tranh, các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đƣa ra chiến lƣợc của công ty
trong tƣơng lai.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn
về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển của một tổ chức, doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác hoạch định
chiến lƣợc tại Công ty TNHH Gỗ Giang, từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại
trong công tác hoạch định chiến lƣợc sản phẩm đồ gỗ hiện nay tại công ty.
Hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh đồ gỗ tại Công ty Gỗ
Giang và đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong dài hạn.
7 . Kết cấu đề tài
Kết cấu của đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận danh mục tài
liệu tham khảo, gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lƣợc của
doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển tại
Doanh nghiệp Gỗ Giang
- Chƣơng 3: Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc và giải pháp phát triển
Doanh nghiệp Gỗ Giang. 9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái luận
1.1.1. Chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ
bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Theo tác giả thì chiến lƣợc là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những
cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt đƣợc nhiệm vụ và mục tiêu của mình,
đáp ứng tƣơng thích với những thay đổi của tình thế cũng nhƣ xảy ra các sự
kiện bất thƣờng. Chiến lƣợc nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu
hóa những bất lợi cho doanh nghiệp.
1.1.1.1 Chiến lƣợc phát triển
Chiến lƣợc phát triển là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức
trong dài hạn: chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trƣờng
Nói cách khác, chiến lƣợc là:
Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (phƣơng hƣớng)
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trƣờng đó (thị trƣờng, quy mô)?
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trƣờng đó (lợi thế)?
11
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh đƣợc (các
nguồn lực)?
Những nhân tố từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trƣờng)?
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những ngƣời có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
1.1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra
cho các cơ hội đã xác định.
Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự.
Nó giúp hòa hợp ứng xử của các cá nhân và trong nỗ lực chung.
Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân.
Nó khuyến khích suy nghĩ về tƣơng lai.
Nó cho ta một phƣơng thức hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí
các vấn đề và cơ hội phát sinh.
Nó khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới.
Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
13
Với những lợi ích trên, cho đến nay hầu hết các doanh nghiệp thành
công trên thế giới đã áp dụng quản trị chiến lƣợc trong quá trình hoạt động đã
đem lại những hiệu quả rõ rệt.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là nội dung rất quan trọng của quản trị chiến
lƣợc, bao gồm các nội dung công việc là xác định viễn cảnh và sứ mạng của
tổ chức, phân tích môi trƣờng bên trong để nhận diện những điểm mạnh và
điểm yếu của tổ chức; phân tích môi trƣờng bên ngoài để nhận diện các cơ hội
và thách thức qua đó xem xét lại các mục tiêu, lựa chọn các chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lƣợc là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại
những điều cần phải làm trong tƣơng lai. Hoạch định chiến lƣợc trình bày
những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc, những cách thức và nguồn
lực cần phải có để đạt đƣợc mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết
để tiến hành.
Nói cách khác, hoạch định chiến lƣợc phải trả lời các câu hỏi: Doanh
nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nhƣ thế nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lƣợc là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trƣơng
thực thi chiến lƣợc gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lƣợc,
các chƣơng trình, các môi trƣờng văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân
viên với các hệ thống ban thƣởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và mục tiêu
hàng năm.
1.1.3.3 Kiểm soát chiến lƣợc
Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên
trong và bên ngoài; đo lƣờng thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh.
15
Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc là rất cần thiết vì sự thành công trong
hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tƣơng lai. Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tƣ tƣởng thỏa mãn phải
trả giá bằng sự tàn lụi.
1.1.4. Vai trò của công tác hoạch định chiến lược.
Công tác hoạch định chiến lƣợc có vai trò quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy rõ
hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định
doanh nghiệp nên đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt mục tiêu.
Việc xây dựng và thông tin về chiến lƣợc là một trong số những hoạt
động quan trọng nhất của ngƣời quản lý cao cấp. Một số tổ chức không có chiến
lƣợc cũng giống nhƣ con tàu không có bánh lái. Hầu hết những thất bại trong
công việc kinh doanh đều có thể là do việc thiếu một chiến lƣợc, chiến lƣợc sai
lầm hoặc thiếu triển khai một chiến lƣợc đúng đắn. Nếu có một chiến lƣợc thích
hợp đƣợc thực thi một cách hiện quả thì thất bại hầu hết nhƣ là hiển nhiên.
Đôi khi ngƣời ta thờ ơ về việc lập kế hoạch chiến lƣợc bởi vì những
ngƣời quản lý không hiểu đầu đủ về (1) Chiến lƣợc là gì và tại sao chúng lại
quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để chiến lƣợc khớp với toàn bộ quá trình
lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lƣợc nhƣ thế nào và (4) làm thế nào để thực
thi chiến lƣợc bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.
Công tác hoạch định giúp các nhà quản trị luôn chủ động trƣớc những
Quá trình hoạch định chiến lƣợc là một quá trình đi ngƣợc - bắt đầu từ
mục tiêu đƣợc xác định để hình dung ra các hoạt động cần thực hiện. Hoạch
17
định là nghĩa là định ra hƣớng hoạt động cho một quá trình với các bƣớc thể
hiện, các mục tiêu phải đạt nhằm hoàn tất nhiệm vụ đã định. Cho dù là một tổ
chức, một bộ phận hay một dự án… mọi kế hoạch đều phải bắt đầu từ mục
tiêu đã xác định để hình dung ra kế hoạch hành động với các bƣớc cần thể
hiện. Một kế hoạch minh bạch nhất thiết phải bao gồm ít nhất các yếu tố căn
bản sau:
Một là, mục tiêu: kết quả cuối cùng phải đạt đến nhằm tiếp tục hoàn tất
các mục tiêu lớn hơn, dài hạn hơn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lƣợc và chiến thuật: Các phƣơng cách hay hành động cần
phải thể hiện để hoàn tất mục tiêu đã định.
Ba là, mục đích: Những bƣớc phải thể hiện và đạt đến trong quá trình
hoạt động cụ thể nhằm hoàn tất mục tiêu cuối cùng đã định.
Bốn là, nhân sự: Xác định những yêu cầu của mục tiêu và định ra nhân
sự thích hợp để thể hiện các hoạt động cần thiết để hoàn tất các mục tiêu.
Năm là, nguồn và ngân sách: Nguồn bao gồm nhân lực, vật lực, công
nghệ, chi phí… cần có để tiến hành các hoạt động. Phải xác định các yếu tố
này để định ra một ngân sách thích hợp, đủ để thể hiện một cách hiệu quả
nhất với chi phí hợp lý.
Thực hiện kế hoạch hiệu quả
Một trong những thất bại thƣờng gặp nhất trong việc hoạch định chiến
lƣợc phát triển là kế hoạch đã hình thành, nhƣng hầu nhƣ chỉ nằm mãi trên
giấy mà không bao giờ đƣợc thực hiện. Lý do chính khiến cho một kế hoạch
chiến lƣợc phát triển không thể thực hiện đƣợc là vì bản kế hoạch đó không
xác định đƣợc các mục tiêu thực tế. Để đảm bảo chiến lƣợc phát triển đƣợc
tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bƣớc hành động cần phải:
18
- Thực tế: Thật khó có thể hoàn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu
phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Đọc tuyên bố tầm nhìn của doanh
nghiệp, ngƣời ta sẽ hiểu đƣợc những giá trị nào là cốt lõi và những nguyên tắc
nào là cơ bản nhất, đƣợc nhấn mạnh nhất, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng
và một hƣớng đích mà chúng ta muốn phấn đấu đạt đến trong tƣơn g lai.
Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức mạnh của
trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc
tìm cách khắc phụ những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt đƣợc tƣơng lai
tƣơng sáng đã đặt ra.
Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, đƣợc xem nhƣ ngọn đèn hải đăng
trên biển, định hƣớng cho mọi hoạt động của tất cả các thành phần kinh tế,
các bên hữu quan trong cộng đồng xã hội vì một mục tiêu chung. Nó không
những định hƣớng cho các quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các
nhân viên trong doanh nghiệp theo dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh
đạo có phù hợp với tầm nhìn chung đã đƣợc nhất trí hay không.
Với những ý nghĩa trên, nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu
sau đây:
Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tƣơng lai (là một bức tranh tƣơng
lai tƣơi sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh)
Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không
phải là bức tranh vẽ dở.
Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả)
chứ không quá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp.
Copyright: Tài liệu đại học ©