ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

NGUYỄN VĂN QUYẾT

TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội- 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------

NGUYỄN VĂN QUYẾT

TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ANH DŨNG

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ................................................... 31
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT .................................... 31


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................. 31
2.1.2. Sản phẩm - dịch vụ ......................................................................... 33
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 37
2.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại FPT Telecom ................................ 39
2.2.1. Tình hình sử dụng lao động............................................................ 39
2.2.2. Quy trình tuyển dụng...................................................................... 40
2.2.3. Các quy định tuyển dụng ................................................................ 43
2.2.4. Các nguồn và công cụ tuyển dụng ................................................. 45
2.2.5. Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng ............................................. 46
2.3. Thực trạng hoạt động đào tạo tại FPT Telecom ...................................... 48
2.3.1. Quy định đào tạo ............................................................................ 48
2.3.2. Quy trình đào tạo ............................................................................ 55
2.3.3. Các phƣơng pháp đào tạo ............................................................... 56
2.3.4. Hạn chế trong hoạt động đào tạo.................................................... 56
CHƢƠNG 3:GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIÊN THÔNG FPT ..... 59
3.1. Mục tiêu về nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2019 .................................. 59
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng................................... 61
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ......................................... 65
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………….……………………..70


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt


57

5

i

60


DANH MỤC CÁC HÌNH

Stt

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự

18

2

Hình 1.2 Quy trình đào tạo nhân sự


1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Đƣợc thành lập ngày 31/01/1997 Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT
(FPT Telecom) khởi đầu với tên gọi Trung tâm dịch vụ trực tuyến. Hơn 15
năm qua, từ một trung tâm xây dựng và phát triển mạng Trí Tuệ Việt Nam với
4 thành viên, giờ đây FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung
cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến với
tổng số gần 6000 nhân viên, hiện diện tại 57 tỉnh thành với hơn 70 chi nhánh
trên toàn quốc.
Năm 2013 FPT Telecom đã đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ, cụ
thể là doanh thu tăng trƣởng 18% và lợi nhuận tăng 20% so với năm 2012 [6]
Tuy nhiên do nền kinh tế trong nƣớc và thế giới đang trong giai đoạn khủng
hoảng, cùng với việc đẩy mạnh đầu tƣ hạ tầng nhằm mở rộng thị trƣờng đã
làm phát sinh những vấn đề về nhân sự nhƣ thiếu nguồn nhân sự nói chung
và nhân sự cao cấp nói riêng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Cùng với đó là
tình trạng nhiều nhân viên rời bỏ công ty sang làm cho đối thủ cạnh tranh hay
sang lĩnh vực khác.
Xuất phát từ tình hình nhân sự tại công ty FPT Telecom với những vấn
đề nêu trên, Tôi đã quyết định chọn đề tài: “Tuyển dụng và đào tạo tại công ty
Cổ Phần Viễn Thông FPT” để làm luận văn cuối khóa.
Đề tài đƣợc lựa chọn nghiên cứu nhằm nêu rõ thực trạng tuyển dụng và
đào tạo của công ty FPT Telecom. Từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
Nhằm đáp ứng yêu cầu nghiên cứu của đề tài tôi đã phải thu thập và

1


tham khảo nhiều nguồn tài liệu liên quan. Trƣớc hết cần phải hệ thống
đƣợc kiến thức chung về lĩnh vực đào tạo và tuyển dụng, tôi đã tham khảo các

sinh tƣơng tự trong thực tế.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Lý thuyết chung về đào tạo và tuyển dụng
- Chƣơng 2: Thực trạng về đào tạo và tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần
Viễn Thông FPT
- Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào
tạo tại Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT

3


CHƢƠNG 1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN DỤNG

1.1.

Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của
những ngƣời khác, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con ngƣời để
rồi xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc hiệu
quả. Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực.
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân lực:
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng
cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy ra có
liên quan đến một loại công việc nào đó.
Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời
đều đạt mức tối đa có thể.

thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình.
Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có
quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dƣới. Với phong
cách quản lý này, nhân viên tự nhận thấy mình quan trọng và có vai trò trong
tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó. Tự nguyện tự
giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn
thành công việc một cách tốt nhất.
Thuyết Z: Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa
khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao
động, sự tế nhị trong cƣ xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố
quyết định đến sự thành công của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo
thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện
cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phƣơng

5


pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung thành với doanh
nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà mình. Nhƣng đôi khi phong cách này lại
tạo cho nhân viên trở lên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hƣởng tới
tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực:
- Chi phí cho lao động
- Giá trị do ngƣời lao động tạo ra
- Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động
và không có tình trạng dƣ thừa lao động.
- Nâng cao chất lƣợng lao động
- Tăng thu nhập cho ngƣời lao động
- Đảm bảo công bằng giữa những ngƣời lao động
- Có đƣợc sự đồng thuận tự nguyện của ngƣời lao động

Quản trị nhân lực có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, vì con ngƣời là chủ thể của mọi hoạt động, con ngƣời là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức và con ngƣời luôn là yếu tố phức tạp nhất.
Quản trị nhân lực là hoạt động bên trong nhƣng lại có thể quyết định đến kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đặt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách đƣờng lối, chủ trƣơng
có tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản
trị phải biết nhìn xa trông rộng và có trình độ chuyển môn cao. Ngƣời thực
hiện các chính sách, đƣờng hƣớng trên chính là những nhân viên thừa hành,
kết quả công việc có tốt hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của nhân
viên. Do vậy quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó,

7


triển khai các hoạt động quản trị khác. Mọi quản trị suy đến cũng đều là quản
trị con ngƣời.
Quản trị nhân lực góp phần giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề
lao động. Đây là vấn đề chung của xã hội với mục đích là phát huy năng lực
làm việc của con ngƣời ở mức độ triệt đề và hiệu quả và làm sao cho ngƣời
lao động đƣợc hƣởng thành quả mà họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cớ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền do
vậy phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra văn hóa của
mỗi doanh nghiệp, thúc đẩy sự khác biệt và phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết phải hoàn thiện công

không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có 1
chế độ lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi
trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt
chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣời
có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không
thuần túy chỉ vì vấn đề lƣơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Khi khoa học kỹ thuật thay
đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về
khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản
xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều
này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.

9


- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phẩn của môi trƣờng bên ngoài.
Doanh số là yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do
vậy các nhà quản trị phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sản xuất ra
các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho
nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp
và họ sẽ không còn cơ hội việc làm nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của
doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân
sự là làm cho nhân viên hiểu đƣợc điều này.
Môi trƣờng bên trong:
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi
trƣờng bên trong doanh nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác
nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

mình để đƣợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất
cả mọi ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị
nhân sự đƣợc thực hiện một cách có hiêu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng
phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng.
Nhân tố nhà quản trị:
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng
hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị
ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đƣa ra
các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng
xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật cởi mở trong doanh
nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp có tinh thần trách
nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết kết hợp khéo
léo hai mặt của doanh nghiệp một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt
khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên

11


trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập thông tin một cách khách quan tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản
trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân
viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong
muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của ngƣời quản trị với lợi ích
chính đáng của ngƣời lao động.

nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách
nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
động, tạo môi trƣờng văn hóa hợp lý gắn bó mọi ngƣời trong doanh nghiệp
với nhau, đồng thời thu hút đƣợc nhân sự từ nơi khác đến đẩy mạnh việc đào
tạo nâng cao tay nghề ngƣời lao động, phải làm cho mọi ngƣời luôn có suy
nghĩ nếu không cố gắng sẽ bị đào thải.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các
doanh nghiệp.
1.2.

Tuyển dụng

1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm
Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, có nơi
công tác tuyển dụng đƣợc tiến hành đơn giản cả về quy trình tuyển dụng và
nguồn cung ứng lao động. Ngƣợc lại, có nơi coi công tác tuyển dụng nhân sự
đặc biệt quan trọng, vì vậy quy trình tuyển dụng phải đƣợc chính quy hóa và
đƣợc thống nhất về quan điểm, phƣơng pháp đánh giá,…

13


Mục tiêu của công tác tuyển dụng là tìm kiếm đƣợc nguồn lao động
phù hợp nhất với yêu cầu công việc đặt ra cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lƣợng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [2].
1.2.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân sự

thất nghiệp ngày càng cao do sự tham gia của lực lƣợng lao động mới hàng
năm là rất nhiều. Lực lƣợng lao động dôi dƣ sẽ ngày càng nhiều hơn do sự
sắp xếp lại lao động khối doanh nghiệp nhà nƣớc cũng nhƣ quá trình đô thị
hóa sẽ đẩy một lƣợng lớn lao động nông thôn tham gia vào thị trƣờng lao
động.
1.2.2. Các nguồn tuyển dụng nhân sự
1.2.2.1. Nguồn bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở những ngƣơi lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác
mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Đối với những ngƣời đang làm
việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những ngƣời này vào các vị trí cao hơn
mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra đƣợc những động cơ tốt cho tất cả những
ngƣời làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết họ sẽ có cơ hội đƣợc đề bạt họ sẽ
làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ
làm tăng sự thỏa mãn với công việc sẽ tăng đƣợc tình cảm sự trung thành của
mọi ngƣời đối với tổ chức.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tuyển gấp
một ngƣời nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo
trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho lao động trong toàn công ty biết rằng hiện
tại công ty đang cần tuyển cho một vị trí nào đó. Cũng có thể tuyển dụng qua
sự giới thiệu của nhà quản lý vì họ sẽ hiểu rõ hơn nhân viên của mình biết
đƣợc ngƣời nào có năng lực trong công việc mà công ty cần tuyển.

15


Các phƣơng pháp thƣờng đƣợc áp dụng là sử dụng bảng thông báo, đây
là cách tuyển công khai, vị trí cần tuyển đƣợc thông báo cho tất cả lao động
đƣợc biết. Ngoài ra có thể dùng phƣơng pháp bỏ phiếu tín nhiệm thông qua sự
giới thiệu của các thành viên khác. Một phƣơng pháp nữa hiện nay nhiều

của ngƣời mới.
- Có thể gây tình trạng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách
làm việc ở cƣơng vị cũ. Hơn nữa nếu chỉ chú trọng vào nguồn tuyển nội bộ
thì sẽ bỏ qua những làn gió mới từ bên ngoài nhiều khi mang lại hiệu quả tích
cực hơn.
1.2.2.2. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Xuất phát từ đối tƣợng tuyển dụng, nguồn bên ngoài có thể đƣợc xem
xét từ các loại lao động nhƣ: những lao động đã đƣợc đào tạo, lao động chƣa
tham gia đào tạo và những lao động hiện không có việc làm.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp còn có thể là từ hệ thống các cơ sở đào
tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự
nộp đơn xin việc, thông qua quảng cáo, các trung tâm giới thiệu việc làm và
các hội chợ việc làm…
Nguồn tuyển bên ngoài có những ƣu nhƣợc điểm sau:
Ƣu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lƣợng và chất lƣợng
- Môi trƣờng làm việc và công việc mới giúp cho ngƣời lao động thích
thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc.
- Ngƣời sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc
làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân sự mới.
- Các ứng viên mới đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức tiên tiến, có hệ
thống.

17


- Ứng viên mới thƣờng có cách nhìn mới với tổ chức, có khả năng thay
đổi những cách làm cũ của tổ chức
Nhƣợc điểm:
- Môi trƣờng mới cũng gây không ít khó khăn cho ngƣời lao động và

lực, Nxb Thống kê, Hà Nội.)
1.2.3.1. Định danh công việc cần tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trƣớc mắt và
lâu dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số
lƣợng và loại nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu và trình độ chuyên
môn nghiệp vụ của nhân sự nhƣ thế nào.
Mục đích của định danh công việc là đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để
tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao
nhất.
Để xác định nhu cầu nhân sự cần tuyển dụng, nhà quản trị thƣờng đặt
ra các câu hỏi:
- Công việc cần tuyển lao động lâu dài hay tạm thời?
- Công việc đòi hỏi kiến thức chuyên môn nhƣ thế nào?
- Ngƣời lao động làm việc kiêm nhiệm nhƣ thế nào?
- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ trong tổ chức?
- Các tiêu chuẩn của công việc mới?
Kết quả của bƣớc này đƣợc thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục
vụ cho việc tuyển dụng của doanh nghiệp, đó là bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm các nội dung nhƣ: Nhận diện
công việc, mô tả thực chất công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công
việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền hạn của ngƣời thực hiện

19