BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



--------

---------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



--------

---------

LÊ THANH HỒNG NGỌC

Người thực hiện

Lê Thanh Hồng Ngọc


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VE
MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.............................................................................................. 4
1.1

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực:............................................................. 4
1.1.1 Khái niệm:....................................................................................................... 4
1.1.2 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:................................. 5
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:........................................ 6

1.2

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:.................8
1.2.1 Khái niệm:....................................................................................................... 8
1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: .. 9
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên.......................................................................................................................... 10

1.3

1.5.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu:............................................................. 21
1.5.7 Phương pháp phân tích định lượng:............................................................... 22
1.5.8 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI:.......................22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN
ĐỘI............................................................................................................................... 26
2.1

Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Quân Đội:........................................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:................................................................... 26
2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi:........................................................... 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:.............................................................................................. 29
2.1.4 Mạng lưới hoạt động..................................................................................... 32
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013...............................33
2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực:............................................................................. 36

2.2

Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Ngân hàng TMCP Quân Đội...................................................................................... 37
2.2.1 Quy trình khảo sát thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
tại Ngân hàng TMCP Quân Đội:.............................................................................. 37
2.2.2 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân Đội về công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:.......................................... 38


2.2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Quân Đội:................................................................................... 40


KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số đo lường chính

MB

: Ngân hàng TMCP Quân Đội

MBO

: Management By Objectives – Quản trị theo mục tiêu

MHTC : Mô hình tổ chức
NHNN : Ngân hàng nhà nước
TMCP : Thương mại cổ phần


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Mạng lưới các đơn vị hoạt động của MB .................................................
Bảng 2.2: Huy động vốn của MB từ năm 2009 – 2013 ............................................
Bảng 2.3: Dư nợ của MB từ năm 2009 – 2013 .........................................................
Bàng 2.4: Tổng thu thuần các hoạt động dịch vụ của MB từ năm 2009 – 2013 ......
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh của MB từ năm 2009 – 2013 ....................................
Bảng 2.6: Thống kê số lượng nhân sự của MB từ năm 2009 – 2013 .......................
Bảng 2.7: Bảng mô tả công việc dành cho giao dịch viên (phụ lục 4)
Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng kế toán tháng
8/2013 ........................................................................................................................ 45


công tác đánh giá tốt sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đem
lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, bên cạnh đó có công tác đánh giá tốt thì
mới có cơ sở để đưa ra những chính sách dành cho nhân sự một cách công bằng
xứng đáng, từ đó nhân sự có niềm tin đối với lãnh đạo, có động lực trong công việc
và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức.
Lợi ích mà hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đem
lại là rất lớn tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng vẫn chưa thật sự chú trọng hoạt động này. Cụ thể là tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Quân Đội, công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên theo chỉ số đo lường chính (KPI) vừa được đưa vào áp


2

dụng từ tháng 05/2013, mặc dù đã có một sự thay đổi tích cực trong toàn bộ hệ
thống đánh giá tuy nhiên do ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi từ phương
pháp đánh giá cũ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm chủ quan sang hệ thống đánh giá
mới nên công tác đánh giá vẫn còn nhận được khá nhiều phản ánh từ cán bộ nhân
viên như một số tiêu chí đánh giá chưa phù hợp, cán bộ quản lý chưa được đào tạo
bài bản về kỹ năng đánh giá, kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng năng lực cũng
như kết quả làm việc của từng cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Chính từ việc
đánh giá không chính xác này dẫn đến sự sai lệch trong các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác như lương thưởng không công bằng, đào tạo không đúng
người, đề bạt không đúng đối tượng, chưa tạo được động lực cho nhân viên làm
việc hiệu quả. Về lâu dài, nếu tình trạng này vẫn tiếp diễn thì ngân hàng sẽ có thể
đối diện với nhiều nguy cơ rủi ro trong hoạt động của toàn hệ thống. Do vậy, đòi hỏi
cấp thiết hiện nay là cần phải tìm ra giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị nhằm xây dựng một ngân hàng
Quân Đội phát triển bền vững đem đến những giá trị tốt nhất không những cho
khách hàng, nhà đầu tư mà còn cho đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng. Chính


Phương pháp định lượng gồm: Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây
dựng theo thang đo likert 5 điểm.

6. Kết cấu nội dung luận văn: Nội dung luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân Đội


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm:
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem
xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm
ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng
thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá
trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất
định tại một thời điểm nhất định.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức bao gồm việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động

công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc
còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào
tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc…
Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực hiện
công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho người
lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao động,
có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ.
Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò
quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó.
1.1.2.2 Với người lao động:
Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động. Trước
hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về
kỷ luật lao động, an toàn lao động…Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí


6

nhân lực… giúp người lao động có thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công
việc, đem lại hiệu quả công việc hơn.
1.1.2.3 Với xã hội:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội
một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc
người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những
cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm
bảo đời sống cho người dân.
Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực không chỉ quan trọng
với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội.
1.1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và


Tuyển mộ và lựa chọn:

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên
thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn
các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày
càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng.
Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng
nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả
năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến
lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có
thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc trở thành yếu tố then chốt trong quá trình
quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là các hoạt động xác
định nhân viên thực hiện công việc như thế nào và vai trò của quản trị viên nguồn
nhân lực trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là xây dựng một quy trình đánh
giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở để đánh giá cũng như phát triển hệ
thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan
trọng khác của đánh giá kết quả thực hiện công việc là kiểm soát quá trình thực hiện
công việc của nhân viên và thành quả của nó.
-

Đào tạo và phát triển:

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài
người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa

1.2.1 Khái niệm:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngư ời lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, Trang 34)
Đánh giá kết quả thực hiện công việc không phải là sự đánh giá toàn bộ các
phẩm chất của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến
công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể là trách nhiệm của bộ phận
nhân sự, song những người trực tiếp quản lý nhân viên và có kiến thức về công việc


9

thường thực hiện việc đánh giá này chính xác nhất, và họ có thể giúp nhân viên cải
thiện thành tích hoạt động của mình.
1.2.2 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên:
-

Cải thiện hiệu quả công tác và thông tin phản hồi: Đây là mục tiêu tổng quát của
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, với mục đích nâng cao và cải
thiện hiệu quả công tác của nhân viên cũng như nâng cao kết quả hoạt động của
toàn cơ quan xí nghiệp.

-

Lập các kế hoạch về nhân lực trong công ty: Thông qua việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, bộ phận nhân sự thu thập được các dữ kiện
giúp đánh giá khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân


quá khứ làm cơ sở để đánh giá tiềm năng hoạt động trong tương lai của họ. Tuy
nhiên nhiều kết quả thu được trên thực tế đã chứng minh không có nhiều mối
liên hệ giữa hai yếu tố này trong cùng một người lao động.
1.2.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm
mới nhưng chỉ gần đây hoạt động này mới trở nên không thể thiếu trong quản trị
nguồn nhân lực. Theo Armstrong và Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị quản trị hiệu quả hoạt
động của tổ chức mà còn giúp nhân viên mình hiểu được những kỳ vọng của tổ
chức đối với họ, từ đó có những nỗ lực để đạt đến những kỳ vọng đó, ngoài ra họ
còn có cơ hội thảo luận đóng góp vào mục tiêu của đội nhóm cũng như của tổ chức.
Nói một cách cụ thể hơn như sau:
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép người quản lý

cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh
-

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công

việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào
tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
-

Tăng cường mối quan hệ những giữa người lao động và người quản lý cấp

trên: Trong chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người

mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên:
Thực tế thực hiện
công việc

Đo lường sự thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn thực
hiện công việc

Quyết định
Nhân sự

Hình 1.1 :Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Nguồn: Wiliam B.Werther and Keith Davis, 1996, Trang 344)


12

1.3.1.1 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản
ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh, nếu tiêu
chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và
ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được
những vấn đề sau:
-


thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước.


13

Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải
gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh
giá về sự hoàn thành của người lao động.
Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải
xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù
hợp.
1.3.1.3 Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân
lực
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng
vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá
và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân
sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí
việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.3.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên:
1.3.2.1 Tính phù hợp:
Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà
người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc.
Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh
công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên.
1.3.2.2 Tính nhạy cảm:
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được
những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công

cho một số yếu tố hiệu quả công việc dựa theo ấn tượng chung chung hoặc
chỉ một mặt nào đó về nhân viên được đánh giá. Điều này dẫn đến đánh giá
có thể quá cao hoặc quá thấp so với bản chất thật của người được đánh giá.

-

Lỗi thái cực: mỗi người đánh giá đều có lăng kính riêng mà họ dùng nó để
đánh giá cấp dưới chính vì vậy đánh giá không chính xác khi người đánh giá
tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.

-

Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất
cả mọi người ở mức trung bình.

-

Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động, do đó nhiều
người lao động được đánh giá cao hơn dựa theo một số tuần làm việc chứ
không dựa theo hành vi trung bình của cả kỳ đánh giá.


15

-

Lỗi chủ quan, thiên kiến: Là lỗi sai có liên quan đến thành kiến cá nhân của
người đánh giá, như phân biệt đối xử giới tính hay chủng tộc, hoặc đánh giá


Xác định mục tiêu mới cho nhân viên

(Carell at al.,1995)
1.4.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:
1.4.1.1 Thiết lập tiêu chí trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc:
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc
của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù
hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của
nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân
tích công việc, thiết kế được bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là bước đầu
tiên của tiến trình quản lý thực hiện, bởi nó xác nhận sự mong đợi của tổ chức. Bản
mô tả công việc là bộ chứng từ để người nhân viên biết được chi tiết những công
việc mình phải làm, và căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác
định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt


16

được các mục tiêu đề ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa
lãnh đạo và nhân viên để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá
khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công
việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích.
Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể
xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thanh
điểm đánh giá phù hợp.
1.4.1.2 Thiết lập tiêu chí đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Từ
việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo

với thời gian quy định (Timebound)

(Trần Kim Dung, 2011, Trang 239)