ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN ĐỨC TIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ TỪ NĂM 2015 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN ĐỨC TIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẤY AN HOÀ TỪ NĂM 2015 – 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH THU
MỤC LỤC
Danh mục các bảng ............................................................................................ i
Danh mục các hình vẽ ....................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................ 3
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu................................................................ 3
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ... 5
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................ 10
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức ..................................................... 11
1.3.2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài ..................................... 13
1.3.3. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................... 23
1.3.4. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) ........................................... 25
1.3.5. Các chiến lược cạnh tranh chung ................................................. 25
1.3.6. Mô hình phân tích lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số 26
CHƢƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ KHUNG KHỔ PHÂN TÍCH ............................ 28
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .............................................................. 28
2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................... 28
2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................. 29
2.2. Các phƣơng pháp phân tích dữ liệu ..................................................... 29
2.2.1. Phương pháp so sánh,tổng hợp: ................................................... 29
2.2.2. Phương pháp quy nạp: .................................................................. 29
2.2.3. Phương pháp phân tích – suy diễn................................................ 30
2.2.4. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu ....................................... 30
2.2.5. Phỏng vấn chuyên gia: .................................................................. 30
2.2.6. Phương pháp SWOT...................................................................... 30
3.5.1 Những hạn chế ............................................................................... 64
3.5.2. Những nguyên nhân ...................................................................... 64
CHƢƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẤY AN HÒA .................................................................................. 65
4.1. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 – 2020................ 65
4.1.1. Tầm nhìn........................................................................................ 65
4.1.2. Sứ mệnh ......................................................................................... 65
4.1.3. Các mục tiêu giai đoạn 2015 – 2020 ............................................ 65
4.1.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Giấy An
Hoà giai đoạn 2015- 2020 ...................................................................... 66
4.1.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Giấy An
Hoà theo phương pháp trọng số ............................................................. 69
4.2. Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn 74
4.2.1 Thay đổi cách thức quản trị tài chính công ty .............................. 74
4.2.2. Xây dựng lại công tác Marketing, trong đó coi trọng hệ thống
kênh phân phối; công tác dịch vụ khách hàng. ....................................... 75
4.2.3. Thành lập Phòng nghiên cứu và Phát triển( R &D) ..................... 77
4.2.4. Áp dụng cách thức điều hành Nhà máy theo thông lệ quốc tế đối
với một nhà máy sản xuất Giấy và Bột Giấy hiện đại ............................ 77
4.2.5. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 77
4.3. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà giai đoạn 2015 – 2020 ....................................................................... 78
4.4. Kiểm soát việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015- 2020.... 79
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 82
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng 3.1
Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013 -6/2015
38
5
Bảng 3.2
6
Bảng 3.3
7
Bảng 3.4
8
Bảng 3.5
9
Bảng 3.6
10
Bảng 4.1
Bảng 4.5
Lộ trình tăng vốn điều lệ
74
15
Bảng 4.6
Mức hỗ trợ bán hàng
76
Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài của giấy và bột
giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong của giấy và bột
giấy An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp yếu tố bên trong – bên ngoài của giấy
An Hòa so với đối thủ cạnh tranh
Bảng tổng hợp các yếu tố cấu thành ma trận SPACE
công ty giấy An Hòa
Bảng tổng hợp ma trận SWOT của công ty cổ phần
giấy An Hòa
i
Trang
Xác định sứ mệnh tầm nhìn của doanh nghiệp
12
3
Hình 1.3
Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành
22
4
Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức
37
5
Hình 3.2
Cơ cấu doanh thu của bột giấy An Hòa theo sản phẩm
39
6
10
Hình 3.7
11
Hình 3.8
Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động công ty cổ phần
giấy An Hòa
Ma trận Space của giấy An Hòa
ii
Trang
56
61
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiêt của đề tài
Trong những năm vừa qua, kinh tế Việt Nam luôn luôn tăng trƣởng
và ổn định từ 6% đến 7% và dự báo sẽ tiếp tục tăng trƣởng đều trong
những năm tiếp theo; cùng với đó nhu cầu sử dụng giấy cũng tăng cao.
Theo thống kê, trong 2,075 triệu tấn giấy đƣợc tiêu dùng trong nƣớc mỗi
năm thì có tới 48,2% là nhập khẩu từ nƣớc ngoài. Ngành giấy Việt Nam
trong 20 năm qua đã đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm 15% - 16%, sản
lƣợng từ 80.000 tấn/năm đã tăng lên tới 824.000 tấn/năm. Nhƣng chủng
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty cổ phần giấy An Hòa trong giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: Chiến lƣợc kinh doanh từ năm 2015 đến năm 2020
- Địa điểm: Tại công ty cổ phần giấy An Hòa và một số công ty hoạt động
trong lĩnh vực sản, xuất kinh doanh giấy và các sản phẩm liên quan đến giấy.
4. Kết cấu của luận văn gồm 04 chƣơng chính:
Chƣơng 1 :Tổng quan tài liệu nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và khung khổ phân tích.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Giấy
An Hoà.
Chƣơng 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Cổ phần Giấy An
Hoà giai đoạn 2015 -2020.
2
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đề tài chiến lƣợc kinh doanh gần đây cũng khá nhiều ngƣời nghiên
cứu, có thể kể đến là:
- Luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai
đoạn 2011-2020” - Lƣu Vĩnh Hảo (2011).
Trong nghiên cứu này, với mong muốn dùng kiến thức đã đƣợc tiếp
thu, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên
triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng- công ty cổ
phần Ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực cho xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh mà công ty Cổ phần For Thăng Long giao, đồng thời đảm
bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hƣớng
kinh tế tất yếu của xí nghiệp – đó là trở thành một công ty thành viên độc lập.
- Luận văn thạc sỹ khoa quản trị kinh doanh ” Hoạch định chiến lược
kinh doanh dịch vụ khách sạn tại công ty cổ phần du lịch- dịch vụ Hội
An”.- Nguyễn Ngọc Việt (2011).
Nghiên cứu đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề
cho phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty. Từ đó rút ra
các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả.
- “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn đến năm 2020” - Bài đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 – 2014.
Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là
đơn vị kế thừa truyền thống bộ đội Trƣờng Sơn - đƣờng Hồ Chí Minh huyền
thoại, thành lập ngày 19/5/1959. Là một DN nhà nƣớc (DNNN) có quy mô
4
lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp
thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông
chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị
thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và định
hƣớng phát triển DN; Bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau
khi hoàn thành các công trình lớn.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác
định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim
chiến lƣợc kinh doanh chỉ có tính định hƣớng chứ không thể cứng nhắc. Vì
vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lƣợng, chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là
phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh để kịp
thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lƣợc thậm chí điều chỉnh các
mục tiêu chiến lƣợc cho phù hợp.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc ngƣời
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với
công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm,
tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhƣ: các
mục tiêu cơ bản của công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh
doanh nào?... và chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc ban lãnh đạo cao nhất của
công ty thông qua.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng
Vì kế hoạch hoá chiến lƣợc mang bản chất động và tấn công, chủ động
tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểmyếu cho
7
nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận
dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết ngƣời” và luôn để sự đánh
giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong
những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công
ty. Phƣơng án kinh doanh của công ty đƣợc kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp
chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp.
+ Chiến lƣợc bộ phận: thông thƣờng trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc
này gồm chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển.
- Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc kinh doanh
+ Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt: tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lƣợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp.
+ Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên ƣu thế tƣơng đối: tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạnh định chiến lƣợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc thành lập dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của mình.
+ Chiến lƣợc kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lƣợc này việc
xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn
đề đƣợc coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi đƣợc để đặt câu hỏi tại sao,
mục đích để xét lại những điều tƣởng nhƣ đã đƣợc kết luận.
+ Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố
then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân
tố then chốt.
9
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Để xây dựng một chiến lƣợc đòi hỏi phải có tƣ duy chiến lƣợc và trả lời
cho đƣợc 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến
đâu? Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 8 bƣớc sau:
1. Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc và hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp
2. Phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh doanh
bộ máy phù hợp
với
chiến lƣợc
Phân tích bên ngoài
+ Phân tích vĩ mô: môi
trƣờng bên ngoài.
+ Phân tích vi mô: Mô
hình 5 lực lƣợng cạnh
tranh.
Chiến lƣợc lựa chọn
Dẫn đầu về chi phí
Khác biệt hóa sản phẩm
Tập trung
Thực thi và điều chỉnh
chiến lƣợc
Giám sát và đánh
giá việc thực thi
chiến lƣợc
Hình 1.1. Mô hình Quy trình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: Tài liệu bài giảng quản trị chiến lược
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức
Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức
bao gồm: Sứ mệnh: lí do tồn tại của ngân hàng; Tầm nhìn: tuyên bố về
cực vào các hoạt động hƣớng đến cộng đồng, thể hiện tinh thần trách
nhiệm với công dân và niềm tự hào đối với tổ quốc. Ðối với cổ đông, sứ
mệnh là luôn gia tăng các giá trị đầu tƣ hấp dẫn và bền vững.
Nhƣ vậy, tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức cần đƣa ra thông tin
để trả lời 3 câu hỏi sau: (i) Mục tiêu của tổ chức là gì?; (ii) Tổ chức sẽ
làm gì và phục vụ ai? (iii) Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của tổ chức?
1.3.2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
a. Mô hình - Phân tích vĩ mô (Mô hình PESTLE)
Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô đƣợc thể hiện qua mô hình sau:
- Phân tích môi trƣờng tự nhiên
Các nhà hoạch định chiến lƣợc thƣờng có những quan tâm đến môi
trƣờng khí hậu và sinh thái. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí
hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên
khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trƣờng, nƣớc và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn
là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời, mặt khác nó
cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế
nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất
nhiều trƣờng hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng
kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là:
Sự ô nhiễm môi trƣờng tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan
hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lƣợng; Sự mất cân bằng về môi
13
trƣờng sinh thái...Những cái giá mà con ngƣời phải trả do sự xuống cấp
Một số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo
giải thƣởng hàng tỷ bạc cho ngƣời đoạt giải.
+ Mức độ ô nhiễm tăng:
Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lƣợng của
môi trƣờng tự nhiên. Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức
độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nƣớc biển, các hóa chất gây ô
nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trƣờng
những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân
huỷ sinh học. Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho
những công ty nhạy bén. Nó đã tạo ra một thị trƣờng lớn cho các giải
pháp kiểm soát ô nhiễm, nhƣ tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh và hệ
thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phƣơng án sản xuất và
bao gói hàng hóa không huỷ hoại môi trƣờng. Những công ty khôn
ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủ động có những chuyển biến theo
hƣớng bảo vệ môi trƣờng để tỏ ra là mình có quan tâm đến tƣơng lai của
môi trƣờng thế giới. Trƣớc dƣ luận của cộng đồng cũng nhƣ sự lên tiếng
của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trƣờng đang đòi hỏi luật pháp của
các nƣớc phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều kiện của
môi trƣờng tự nhiên. Trong bối cảnh nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh của
các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Một là, ƣu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc
dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trƣờng tự
nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần
tăng cƣờng hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài
nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức
trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể
tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
15
16
Copyright: Tài liệu đại học ©