CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP
I.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1.1 TỔ CHỨC
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: “Trong cuộc
đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ
chức” và khi đã có chính quyền, “lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của
cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức”. Có lúc trong quá trình
lãnh đạo cách mạng Nga, người đã nêu vấn đề một cách khá gay gắt: “Toàn bộ
nhiệm vụ của đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức, và tổ chức” (Theo V.I. Lênin:
toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội,1963, tập 7) .
Đại hội lần thứ V của đảng, năm 1982 đã khẳng định: “Tổ chức là một khâu
quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của
đảng”(Theo Báo cáo chính trị của ban chấp hành trung ương tại đại hội đại biểu
toàn quốc lần thứ V của đảng, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội, năm
1982,tr.143). Đảng ta không những thể hiện bản lĩnh tự chủ, độc lập, sáng tạo
trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong việc tổ chức thực hiện,
nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù
hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Có thể nói tổ chức rất quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch, các
chính sách. Thành công của kế hoạch bắt nguồn từ tổ chức và từ công tác tổ
chức và quản lý. Song tổ chức là gì?
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Khi chiến lược đã
được vạch ra thì phải tạo ra được khuôn khổ về mặt cơ cấu và nhân sự cho việc
thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là vấn đề
không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Không quá khó là vì
công việc cơ bản, mang tính ổn định cao. Không dễ vị phải nắm chắc thành
phần nhân sự và phải biết phối hợp với những chức năng chuyên môn khác
nhau trong tổ chức.
Theo giáo trình Khoa Học Quản Lý II thì tổ chức là một thuật ngữ được
hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa danh từ và nghĩa động từ.

Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức. Nó
quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức. Bởi
vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong doanh
nghiệp, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí.
I.1.2.2 Cơ cấu phi chính thức
Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dưa trên các mối quan hệ
cá nhân tự nguyện và không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi ích
và cá tính…tạo nên các nhóm phi chính thức.
Cơ cấu phi chính thức có các đặc điểm sau:
- Các mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh, họ có thể chịu
trách nhiệm hoàn toàn về nhóm hoặc không.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướng
tới mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như: Có
cùng quan điểm, cùng chí hướng, cùng lợi ích,…
I.1.3 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức có các thuộc tính cơ bản sau: Chuyên môn hoá công việc;
Phân chia tổ chức thành các bộ phận; Quyền hạn và trách nhiệm; Cấp bậc và
phạm vi quản lý; Tập trung và phân quyền trong quản lý; Phối hợp giữa các bộ
phận, phân hệ của cơ cấu.
I.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc
Adam smith đã mở đầu cuốn sách “của cải của các dân tộc” bằng một ví
dụ rất nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim
khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi
mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứ tư tạo
lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Mười người trong một
ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người
trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá
lao động là ở chỗ, thông qua việc phân chia nhiệm cụ phức tạp thành những

tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ
chức theo địa dư; (6)Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; (7)Mô hình tổ
chức theo quá trình; (8)Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; (9)Mô hình tổ
chức ma trận.
Mỗi mô hình đều có những ưu nhược điểm riêng. Tuỳ thuộc vào điều kịên
của từng đơn vị mà có thể áp dụng mô hình nào cho cơ cấu tổ chức của đơn vị
mình. Có thể kết hợp nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau để có thể hạ chế
những nhược điểm nhau.
I.1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn
I.1.3.3.1 Khái niệm
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II đã định nghĩa: “Quyền hạn là quyền tự
chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền
với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức”.
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ
vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân
của người cán bộ quản lý. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi
theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế.
Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm -
đó là bộn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đã được phân công. Quyền hạn
không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho lạm dụng, và ngược
lại cũng khong thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó
nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng giám đốc
PTGĐ Marketing PTGĐ Sản xuất PTGĐ Tài chính
Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư
Quản đốc A Quản đốc CQuản đốc B
I.1.3.3.2 các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ

gia có kiến thức sâu sẽ giúp cho các nhà quản lý có những quyết định đúng đắn
hơn, phù hợp với tình hình hiện tại hơn.
Tuy nhiên, việc sử dụng tham mưu cũng có các hạn chế sau:
Thứ nhất: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nguy cơ xảy ra khi
các tham mưu vượt qua quyền hạn của mình trong tổ chức. Họ quên mất rằng
họ phải góp ý, giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến chứ
không phải là ra lệnh. Có quá nhiều trường hợp, người lãnh đạo đã lập ra tham
mưu và khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và ra lệnh
cho các nhà quản lý khác phải hợp tác. Đề xuất của các chuyên gia được các
nhà quản lý tiếp nhận một cách hăng hái và ép buộc những người quản lý có
liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn của những nhà
quản lý bị tước dần.
Thứ hai: Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ
đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và
đem vào áp dụng hay không dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau khi không đạt
được mục tiêu hay thất bại trong hoạt động của tổ chức.
Thứ ba: Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu cho
phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhưng có
thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải
thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu
thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí là ngầm phá hoại.
Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng quản
lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:
Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có nghĩa
là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại , mối quan hệ lại chứa đựng
quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất
những kiến nghị của mình.
Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng
tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý trực
tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hộ

I.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số
cấp quản lý