MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................4

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ................................................................................. 4
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................... 6
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 7
4. GIẢ THUYẾT KHOA HỌC .......................................................................... 7
5. ĐÓNG GÓP MỚI VỀ KHOA HỌC .............................................................. 7
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................. 8
7. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................. 8
8. CẤU TRÚC LUẬN VĂN .............................................................................. 8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU........................................10

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÔNG CỤ........................................................... 10
1.1.1. NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ (S&T MANPOWER).. 10
1.1.2. QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KH&CN (S&T
MANPOWER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) ................ 11
1.1.3. ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG CÁN BỘ KH&CN ................................ 12
1.2. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ .............................................................. 14
1.2.1. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN LÝ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC............................................................ 14
1.2.2. QUAN ĐIỂM TRONG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC .. 19
1.3. PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ................................................................. 26
1.3.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC KH&CN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC ... 26
1.3.2. VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ KH&CN TRONG TRƯỜNG
ĐẠI HỌC ............................................................................................... 27
1.3.3. NỘI DUNG, PHẠM VI CẤP ĐỘ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN

2.3.1. LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN ........................................................................................ 66
2.3.2. LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO- BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN ....................................................................... 68
2.3.3. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN ....... 70
2.3.4. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN ....................................................................... 70
2.4. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG
VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI DƯỠNG CÁN BỘ,
GIẢNG VIÊN Ở ĐHQGHN .................................................................... 71
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 .......................................................................................................73
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - BỒI DƯỠNG
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ...............74

3.1. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG BIỆN PHÁP ................................... 74
3.1.1. NGUYÊN TẮC CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ ............................... 74
3.1.2. NGUYÊN TẮC KHẢ THI .................................................................... 75
2


3.1.3. NGUYÊN TẮC KẾ THỪA VÀ PHÁT TRIỂN .................................... 77
3.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO-BỒI
DƯỠNG CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA
HÀ NỘI .................................................................................................... 77
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................... 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ...................................................................................... 94

1. KẾT LUẬN .................................................................................................. 94
2. KHUYẾN NGHỊ .......................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................102

đội ngũ GV đóng vai trị quan trọng hàng đầu, quyết định nâng cao chất
lượng đào tạo của ĐHQGHN. Tuy nhiên, hiện nay đội ngũ GV của
Nghị quyết của Chính phủ về Đổi mới cơ bản và toàn diện GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006-2020 (NQ
số 14/2005/NQ-CP, ngày 02 tháng 11 năm 2005.
1

4


ĐHQGHN còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu thực tiễn xây dựng và
phát triển ĐHQGHN trong điều kiện GDĐH Việt Nam đang từng bước hội
nhập với khu vực và quốc tế. Trong đó, nhiều vấn đề bức xúc cần sớm có
biện pháp giải quyết, đó là: đội ngũ GV và cán bộ khoa học thiếu đồng bộ
về cơ cấu chun mơn, trình độ, lứa tuổi và phân bố khơng đều giữa các
đơn vị, lĩnh vực, ngành học; tình trạng thiếu và nguy cơ hẫng hụt đội ngũ
cán bộ đầu đàn, đầu ngành đang trở nên gay gắt, đặc biệt là đối với một số
ngành công nghệ cao, kinh tế, xã hội mũi nhọn; độ tuổi bình quân của cán
bộ khoa học đầu đàn, đầu ngành cao, nhất là đối với các lĩnh vực khoa học
Xã hội và Nhân văn; một số lượng đáng kể GV chưa thường xuyên được
cập nhật thông tin về khoa học, công nghệ hiện đại, ít có cơ hội được đào
tạo, bồi dưỡng, tham gia NCKH, vì vậy năng lực và trình độ cịn nhiều hạn
chế, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao chất lượng của ĐHQGHN trong
giai đoạn mới.
Để đạt mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, ĐHQGHN đã
khẳng định: “đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao năng lực và trình độ
đội ngũ cán bộ giảng dạy, nghiên cứu, quản lý, đáp ứng yêu cầu đào tạo và
NCKH chất lượng cao ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới
đạt trình độ quốc tế là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu”2. Trên cơ sở đó,
ĐHQGHN đã xác định hai giải pháp quan trọng: i) tạo điều kiện thuận lợi để
GV, cán bộ nghiên cứu được bồi dưỡng, tự bồi dưỡng về chuyên môn, ngoại

bộ hiện nay ở ĐHQGHN.
Với lý do đó, chúng tơi chọn đề tài: “Các biện pháp quản lý công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giảng viên của ĐHQGHN”. Đề tài
nghiên cứu này có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho
cơng tác quản lý và phát triển đội ngũ cán bộ của ĐHQGHN trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực tiễn quản lý
công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN, đề xuất các
biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo-bồi dưỡng đội
ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
6


3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu
+ Làm rõ một số khái niệm, phạm trù, quy luật trong lĩnh vực quản lý
và phát triển NNL.
+ Phân tích các lý thuyết về đào tạo-bồi dưỡng NNL trong GDĐH.
+ Nghiên cứu quan điểm, kinh nghiệm về chính sách đào tạo-bồi dưỡng
cán bộ của một số nước, rút ra những bài học nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN.
3.2. Khảo sát thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ, GV của ĐHQGHN
+ Khảo sát thực trạng về chính sách đào tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ,
GV của ĐHQGHN.
+ Khảo sát thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN.
+ Khảo sát thực trạng công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV
của ĐHQGHN.

tạo - bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, GV của ĐHQGHN trong 5 năm trở lại đây.
8. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục, tài liệu tham
khảo và phụ lục, kết quả nghiên cứu của Luận văn được trình bày trong 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ cán
bộ, GV của ĐHQGHN
8


Chương 3: Các biện pháp quản lý công tác đào tạo-bồi dưỡng đội ngũ
cán bộ, GV của ĐHQGHN

9


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Một số khái niệm công cụ
1.1.1. Nhân lực khoa học và công nghệ (S&T manpower)
"Nhân lực KH&CN là tập hợp những nhóm người tham gia vào các
hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ với các chức năng:
nghiên cứu sáng tạo, giảng dạy, quản lý, khai thác sử dụng và tác nghiệp,
góp phần tạo ra tiến bộ của KH&CN, của sự phát triển sản xuất và xã
hội”.
Theo định nghĩa trên, nhân lực KH&CN bao gồm :
 Lực lượng nghiên cứu khoa học chuyên nghiệp
Nhân lực KH&CN với chức năng nghiên cứu sáng tạo gọi là nhà
nghiên cứu hay nhà khoa học. Các nhà nghiên cứu là những người có trình

tầm khu vực và quốc tế, góp phần quyết định đưa nước ta trở thành một
nước công nghiệp hiện đại.
1.1.2. Quản lý và phát triển nhân lực KH&CN (S&T manpower
management and development)
Khái niệm này chỉ tập hợp các hành vi quản lý nhằm định hướng
chiến lược và quy hoạch phát triển đội ngũ CBKH, GV, xây dựng các
chính sách sử dụng, đào tạo-bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhà giáo, nhà
khoa học đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và các hoạt động KH&CN
trong nhà trường, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển KT-XH của đất
nước.
Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quản lý và
phát triển nhân lực KH&CN trong GDĐH được thực hiện chủ yếu thông
qua các công cụ điều tiết vĩ mô của nhà nước, các chính sách đào tạo-bồi
dưỡng, bố trí, sử dụng, khen thưởng v.v...và các biện pháp chính sách cụ
thể của các cơ sở giáo dục. Trên cơ sở các thiết chế đã định theo đặc điểm
của từng cơ sở giáo dục, mỗi cán bộ GV, nhà khoa học tự phân tích các mặt
mạnh, yếu, xác định quyền lợi và nghĩa vụ để tự điều chỉnh hành vi của
mình nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
11


Ngày nay, với xu thế quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ
sở GDĐH ngày càng được mở rộng, việc quản lý và phát triển nhân lực
KH&CN trong các trường đại học cũng đã được các trường quan tâm hơn,
vì NNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng giáo
dục của nhà trường. Đồng thời trong sự cạnh tranh quyết liệt hơn về chất
lượng NNL, bản thân mỗi cán bộ GV, nhà khoa học cũng tự ý thức về sự
không ngừng đào tạo-bồi dưỡng nâng cao năng lực của mình để chiếm
được vị trí xứng đáng trong xã hội và tránh bị đào thải bởi qúa trình chọn
lọc mang tính tự nhiên của nền giáo dục đang bị tác động bởi kinh tế thị

dụng, quản lý cán bộ, đào tạo-bồi dưỡng là một nội dung cơ bản của công
tác quản lý và phát triển NNL. Công tác này bao gồm:
- Các chương trình đào tạo dài hạn (chính quy hoặc khơng chính quy)
nhằm nâng cao trình độ chun mơn và cấp văn bằng xác nhận trình độ học
vấn tương ứng: cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tiến sĩ (nằm trong hệ thống văn
bằng nhà nước quy định).
- Các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn nhằm bổ túc kiến thức, nâng
cao trình độ chun mơn, có (hoặc khơng) cấp các loại chứng chỉ
(certificate) xác nhận sau khi kết thức khoá học.
Đào tạo NNL là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong
một thời gian xác định nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
con người thích nghi với cơng việc hiện tại mà họ đang đảm nhận.
Có thể hiểu theo cách khác, đào tạo NNL là quá trình trang bị những
kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có
thể đảm nhận được những cơng việc nhất định theo yêu cầu của tổ chức
hoặc nhu cầu cá nhân.
Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm làm cho con
người lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo… một cách có
hệ thống, chuẩn bị cho con người thích nghi với cuộc sống và sự phân cơng
lao động để hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
13


Ngồi ra cịn có cách hiểu khác về đào tạo NNL “Đó là q trình
cung cấp kiến thức về chun mơn, khả năng, thái độ để người lao động có
thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại”.
Như vậy trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những
thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết
thực và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những có thể làm tốt cơng việc
được giao mà cịn có thể đương đầu với những thách thức biến đổi của mơi

độ. Giai đoạn này vẫn chưa nhấn mạnh tới phát triển NNL, nghĩa là sử
dụng lao động mà không bồi dưỡng để phát triển lao động.
- Tuy nhiên, trong khoảng 20 - 30 năm qua, cùng với sự thay đổi về
khoa học kỹ thuật, cơng nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, quan điểm và hành
vi quản lý nhân lực cũng có nhiều thay đổi. Những cơ sở của sự thay đổi
trong quan niệm và hành vi quản lý dựa trên các khía cạnh sau:
Thứ nhất, các đối tượng của quản lý nhân lực - những người làm việc
trong các tổ chức - đã thay đổi trên rất nhiều khía cạnh. Họ có trình độ văn
hóa cao hơn; được thơng tin nhiều hơn; nhận thức đầy đủ hơn về các công
việc và quyền lợi. Các hệ thống giá trị cũng thay đổi, những nhu cầu cá
nhân cũng tăng lên, quan hệ con người trong tổ chức cũng đa dạng và phức
tạp hơn, yêu cầu về dân chủ và các yêu cầu khác gắn liền với thay đổi và
phát triển xã hội.
Thứ hai, liên quan đến quản lý nhân lực xuất hiện ngày càng nhiều
các yếu tố về quan hệ lao động và pháp lý hiện hành địi hỏi sự thay đổi,
thích ứng cả về vai trò, chức năng quản lý nhân lực trong việc theo dõi thu
thập thông tin phản hồi, điều chỉnh chính sách, thực hiện vai trị tư vấn, vai
trị dịch vụ, kiểm tra, thực hiện các chế độ, chính sách.
Thứ ba, yếu tố con người được đề cao trong quản lý nhân lực. Con
người được coi là nguồn lực quý giá nhất của một tổ chức. Quản lý nhân
lực với các hoạt động tuyển chọn, sử dụng, đào tạo, phát triển NNL…liên
quan đến “vấn đề con người” phải điều chỉnh thay đổi. Các khoa học như
Tâm lý học, Xã hội học được chú trọng áp dụng trong lĩnh vực điều hành tổ
15


chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng, cho các mối quan hệ giữa cá
nhân, nhóm, cho việc nâng cao mức độ, hiệu quả của các cá nhân, nhóm
trong tổ chức. Một loạt các quan điểm và các quan niệm “phát triển tổ
chức” đã xuất hiện, bắt đầu được áp dụng vào phân tích, nghiên cứu, tìm

a. Bốn mơ hình con người của Edgar H.Schein
Edgar H.Schein đưa ra bốn mơ hình quan niệm về con người, từ quan
điểm lợi ích kinh tế đến con người tổng thể.
 Mơ hình thứ nhất - Giả thuyết lợi ích kinh tế
Giả thuyết lợi ích kinh tế dựa trên quan điểm cho rằng con người
trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Và vì những động cơ này
bị giám sát bởi tổ chức, nên con người thực chất là thụ động, bị điều khiển
sử dụng, bị thúc đẩy và giám sát bởi các tổ chức.
 Mô hình thứ hai - Giả thuyết về mặt xã hội.
Dựa trên quan điểm của Elton Mayo cho rằng, về cơ bản con người
bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Theo đó các lực lượng về mặt xã hội
của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn sự kiểm tra
theo quản lý của tổ chức.
 Mơ hình thứ ba - Giả thuyết về tự thân vận động
Mơ hình thứ ba gắn với lý thuyết về sự phân cấp nhu cầu của
Abraham Maslow. Giả thuyết tự thân vận động cho rằng các động cơ được
chia thành năm nhóm trong một hệ thống theo thứ bậc, từ nhu cầu đơn giản
để duy trì sự tồn tại (nhu cầu sinh lý) đến những nhu cầu cao hơn là tự
khẳng định (nhu cầu xã hội). Theo đó mỗi con người ln phấn đấu để tự
hồn thiện mình và đạt được nhu cầu cao hơn.
 Mơ hình thứ tư - Giả thuyết phức hợp
Giả thuyết phức hợp của Schein: con người là một thực thể và có khả
năng thay đổi, có nhiều động cơ kết hợp thành một chuỗi vận động phức
hợp. Con người có khả năng học hỏi để tìm những ra phương thức mới đáp
ứng lại mơi trường và tạo ra các chiến lược quản lý nhằm đạt mục đích.
b. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

17




- Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những
tiềm năng trí tuệ của con người nói chung hầu như mới được sử dụng một
phần.
Hai giả thuyết này khác nhau một cách cơ bản. Mỗi hệ thống giả
thuyết có những tác động ảnh hưởng tới việc thực hiện các chức năng và
hoạt động của nhà quản lý. Và đây cũng là những luận cứ lý thuyết chính
về quản lý và phát triển nguồn nhân lực mà đề tài luận văn sử dụng để lý
giải về công tác quản lý đào tạo, bồi dưỡng cán bộ giảng viên ở ĐHQGHN.
Thuyết X

Thuyết Y

1. Cơng việc khơng có gì thích thú đối với 1. Cơng việc mang tính tự nhiên như trị chơi
phần lớn mọi người
nếu được kiểm sốt tốt
2. Hầu hết mọi người khơng có khát vọng, ít 2. Việc tự kiểm sốt thường tuyệt đối khơng cần
mong muốn trách nhiệm và mong được chỉ thiết khi phấn đấu theo các mục đích của tổ chức
bảo
3. Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo 3. Nhiều người có khả năng sáng tạo trong việc
trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức
giải quyết các vấn đề của tổ chức
4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh 4. Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu
lý và an toàn
của xã hội, được tơn trọng và tự khẳng định
mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an
toàn
5. Hầu hết mọi người đều phải được kiểm 5. Mọi người có thể tự định hướng cho mình và
sốt chặt chẽ và thường bị buộc phải cố gắng có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc
để đạt được mục tiêu của tổ chức

lược - công cụ
Thời gian

Dài
hạn

Bậc 2:

Bậc 4:

Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ tham mưu

Quản trị nhân sự tổng
thể và định hướng
viễn cảnh

Giai đoạn thể chế
hóa

Giai đoạn các nhân
viên đồng làm chủ
doanh nghiệp

Bậc 1:

Bậc 3:

Hoạt động nhân sự là
nhiệm vụ hành chính

Bậc 3: Các cấp phụ trách bộ phận chức năng kiêm luôn công việc
điều hành nhân sự. Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ bổ sung
những thiếu sót.
Bậc 4: Mức phát triển của hoạt động quản lý nhân lực đã ở bậc cao.
Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của
ban lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy các trưởng bộ phận nhân sự đại diện
cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh
đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức
quản lý nhân lực định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh
nghiệp. Qua đó các chức năng quan trọng trong ngành quản lý nhân lực
được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế hiếm khi mức độ phát triển của ngành quản lý nhân lực
vượt quá được mức độ phát triển bậc 3.
Mức độ phát triển của quản lý nhân lực có khác biệt rất lớn giữa các
quốc gia, các ngành và văn hoá doanh nghiệp.
Nhiều nhà nghiên cứu quản lý nhân lực đã tóm lược thực trạng thiếu
sót của hoạt động quản lý nhân lực này như sau: “có mơ thức quản lý nhân
lực thì thiếu khảo nghiệm chi tiết; ngược lại, có khảo nghiệm chi tiết thì
thiếu mơ thức”.
Vì chun mơn hố q và cịn thiếu nhiều kinh nghiệm quản lý
nhân lực quốc tế nên những cơng trình nghiên cứu của các nhà khoa học
quản lý nhân lực thường thiếu những đặc tính sau: thiếu tổng thể, thiếu hội
nhập và thiếu so sánh môi trường đa văn hoá.
21


Như một nhà khoa học về quản lý nhân lực nhận xét rằng, những
khiếm khuyết của lý thuyết quản lý nhân lực cản trở sự hội nhập, phát triển
của các học thuyết kinh tế xí nghiệp.
Waechter phê phán rằng: “thay vì phải liên kết song song giữa các lý

dựng cơ cấu tổ chức gián tiếp) là thành phần của mô thức quản trị và được
tách rời ra khỏi công việc chỉ huy nhân viên (mang tính cách điều khiển tổ
chức trực tiếp và phát triển tổ chức).
Như vậy, danh từ “quản trị” bao gồm tồn bộ các khía cạnh nhân sự
liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển một hệ thống xã hội định
hướng viễn cảnh:
 Cơ cấu: Nghĩa là xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho
nhân sự các hệ thống (chiếu theo các nhân tố gây ảnh hưởng bên trong và
bên ngoài) để điều khiển tiến trình.
 Điều hành: Nghĩa là lãnh đạo nhân sự trong ý nghĩa tạo ảnh hưởng
lên cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình hướng dẫn nhân viên và
vận hành hệ thống nhân sự.
 Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi để
liên tục hồn thiện hố việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các quan điểm của Martin Hilb quản lý về nhân lực:
 Quản lý nhân lực tổng thể
Martin Hilb đã chọn một số chức năng quản lý nhân lực có tính chất
bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp, tổ chức. Trong trường phái quản lý
nhân lực Michigan, bốn chức năng liên kết giới thiệu trong Hình 3 dưới
đây được coi là thích hợp nhất:

23


Khen
thưởng

Hiệu quả
( cơng tác)


đó tạo nên nhuệ khí cho nhân viên. Mặt khác, kết quả đánh giá được dùng
làm cơ sở để phát triển nhân sự. Biện pháp phát triển này chẳng những làm
tăng năng suất cho nhân viên trong hiện tại mà còn cả trong tương lai nữa.
Điểm yếu của “mơ hình liên kết” là quản lý nhân lực chỉ nắm vai trò
thụ động, trong đó viễn cảnh doanh nghiệp là nhân tố quyết định cho bốn
chức năng nhân sự trong mơ hình lại không được đề cập tới.
 Quản lý nhân lực định hướng “viễn cảnh”
Viễn cảnh được hiểu là một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp, của
tổ chức trong tương lai mà ta cần tạo ra. Như vậy, quản lý nhân lực định
hướng viễn cảnh được hiểu như sau:
Một mặt, các nhóm được hưởng lợi ích trong doanh nghiệp được
quyền tham gia trong các quá trình triển khai, áp dụng và đánh giá thành
quả của tôn chỉ doanh nghiệp, tổ chức. Mặt khác, tất cả các mục tiêu, chiến
lược và công cụ trong quản lý nhân lực phải được khởi nguồn từ tơn chỉ đó,
đồng thời quan tâm tới những lợi ích của khách hàng, nhân viên, cổ đông
và môi trường xung quanh.
Martin Hilb đại diện cho quan điểm “tương quan”, nơi đó, quản lý
nhân lực và tơn chỉ doanh nghiệp, tổ chức phải tạo được ảnh hưởng qua lại
với nhau.
25