BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
**************

HỒNG QUỐC HƯNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
**************

HỒNG QUỐC HƯNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHƯỚC MINH HIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


1.2.2.2. Năng lực tài chính .................................................................................... 9
1.2.2.3. Năng lực Marketing................................................................................ 10
1.2.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển ......................................................... 17
1.2.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực .................................................................... 19
1.2.2.6. Năng lực về thông tin ............................................................................. 20
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ..... 21
1.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................ 21
1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ........................................................ 22
1.2.4. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ................... 24
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ....................................................................................... 27
2.1. Tổng quan về ngành Cao su .......................................................................... 27
2.1.1. Khái quát về ngành cao su thế giới .......................................................... 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành cao su Việt Nam .............. 28
2.1.2.1. Lịch sử phát triển cây cao su ở Việt Nam .............................................. 28
2.1.2.2. Tiềm năng, lợi thế và những vấn đề đặt ra ............................................ 32
2.2. Tổng quan về Cơng ty .................................................................................... 34
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 34


2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động chủ yếu ...................... 36
2.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................. 36
2.2.2.2. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu ............................................................. 36
2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ..................................................................... 39
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể giai đoạn 2012-2017 ................ 41
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng .................. 42
2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Cao su Phú Riềng ........... 42
2.3.1.1. Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú (DORUCO) ................................... 42
2.3.1.2. Công ty Cổ phần Cao su Phước Hịa ..................................................... 44
2.3.1.3. Cơng ty TNHH MTV Cao su Bình Long ................................................. 45

3.2.2.7. Giải pháp khắc phục điểm yếu về vị trí xa thị trường lớn...................... 88
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANRPC: Association of Natural Rubber Producing Countries (Hiệp hội các nước sản
xuất cao su thiên nhiên);
CNTT: Công nghệ thông tin;
Công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng);
CIEM: Central Institute for Economic Management (Viên nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ương);
FSC: Forest Stewardship Council (Hội đồng phát triển rừng bền vững);
IRCo: International Rubber Consortium Limited (Hiệp hội cao su quốc tế);
KHCN: Khoa học công nghệ;
NLCT: Năng lực cạnh tranh;
OECD: Organization for Economic Co-operation and Development (Tổ chức Hợp tác
và Phát triển Kinh tế);
RRIV: Rubber Research Institute of Viet Nam (Viện nghiên cứu Cao su Việt Nam);
VRA: Vietnam Rubber Association (Hiệp hội cao su Việt Nam); và
VRG: Vietnam Rubber Group (Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Ví dụ minh họa một số tiêu chí đánh giá của Cơng ty với các đối thủ........... 25
Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm của Công ty năm 2017 ....................................................... 38
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2017 ....................... 41
Bảng 2.3 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Đồng Phú .................. 43
Bảng 2.4 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Phước Hòa ................ 45

ngành cao su gia tăng mạnh mẽ. Công ty phải đối diện với nhiều doanh nghiệp có thực
lực mạnh về kỹ năng quản lý, năng lực tài chính, trình độ nhân lực, thương hiệu và
marketing… Trong bối cảnh đó, Cơng ty đã bộc lộ những hạn chế về năng lực cạnh
tranh. Điều đó thể hiện ở các khía cạnh sau:
- Cơng ty khơng chủ động được về giá và tiêu thụ. Sản lượng tiêu thụ và giá bán
Cơng ty cũng hồn tồn phụ thuộc vào biến động thị trường thế giới. Tình hình đó làm
cho Cơng ty gặp rất nhiều khó khăn (Giá bán năm 2015 khoảng 31-32 triệu đồng/tấn và
sang giá bán năm 2016 chỉ đạt bình quân khoảng 28-30 triệu đồng/tấn; giảm khoảng
1% so với năm 2015 và khiến Công ty phải tập trung hơn vào thị trường Trung Quốc
để đảm bảo được sản lượng tiêu thụ).
- Công nghệ chế biến mủ cao su thiên nhiên của Việt Nam hiện mới ở mức sơ
chế, mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là bán thành phẩm. Khi thị trường đình đốn, do khơng
thể chuyển dịch sản xuất, khiến Công ty phải chịu trận trong lĩnh vực cơng nghệ hẹp và
lạc hậu. Tình hình đó khiến Cơng ty gặp rủi ro cao (Theo VRA thì sản phẩm cao su
phục vụ cho tiêu dùng xuất khẩu trong năm 2017 chỉ chiếm 18-20% tổng sản lượng
cao su thiên nhiên nhưng mang lại kim ngạch khoảng 2,18 tỷ USD; trong khi Xuất
khẩu cao su thiên nhiên chiếm tỷ trọng 80% mang về chỉ có 2,25 tỷ USD).
- Thị trường xuất khẩu của Công ty phát triển ở trên 40 quốc gia, nhưng thị
trường chính lại tập trung quá nhiều vào Trung Quốc (Chiếm 64% giá trị và sản lượng
xuất khẩu). Do đó, Cơng ty khó chuyển đổi sang thị trường mới và chịu phụ thuộc khá


nhiều vào biến động về giá và nhu cầu tại thị trường này.
- Điểm yếu lớn nhất của Công ty đã bộc lộ khi cạnh tranh với các công ty khác về
chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm cao su xuất khẩu.
- Khi ra biển lớn, các hoạt động marketing – thương hiệu của Công ty bộc lộ sự
yếu kém và hạn chế. Do đó, Cơng ty phải chấp nhận giá bán thấp so với bình quân của
thế giới.
- Trong thời điểm giá cao su xuất khẩu xuống thấp, nguồn tài chính của Cơng ty
tỏ ra hụt hơi trong việc chăm lo, bảo đảm thu nhập cho người lao động.

doanh nghiệp cao su Việt Nam. Đối tượng chuyên gia được chọn là các nhà nghiên cứu
cao su và các cán bộ chủ chốt của Công ty, Cao su Đồng Phú, Cao su Bình Long và
Cao su Phước Hịa.
Phương pháp thảo luận nhóm với chuyên gia còn dùng để xây dựng thang đo năng
lực cạnh tranh trong ngành cao su. Nó cũng được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh
tranh của Công ty trong tương quan so sánh với các đối thủ. Theo phương pháp này,
trên 50 chuyên gia của 4 công ty trên đã được lựa chọn và cho ý kiến đánh giá.
Hỗ trợ cho phương pháp thảo luận với chuyên gia là Phương pháp thống kê.
Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích dữ liệu về hoạt động của Cơng ty,
tính tốn các tham số cho ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Dữ liệu phân tích được thu thập từ nguồn dữ liệu thống kê, dữ liệu lưu công bố của
Hiệp hội cao su; các số liệu về tài chính, kinh doanh từ các báo cáo tài chính qua các
năm của công ty. Một nguồn dữ liệu quan trọng khác được thu thập từ phỏng vấn
chuyên gia (dữ liệu sơ cấp).
5. Ý Nghĩa của đề tài
Luận văn là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách tồn diện về năng lực cạnh


tranh của Công ty, làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty trong thời gian tới.
Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được tham khảo vận dụng trong thực tiễn
hoạt động kinh doanh của Cơng ty và có thể dùng tham khảo cho các doanh nghiệp
trong ngành, nhằm lựa chọn giải pháp phù hợp để phát triển sản xuất kinh doanh nâng
cao hiệu quả, uy tín và hình ảnh của cơng ty trong lịng khách hàng.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong
chương này, các vấn đề chính được trình bày là khái niệm cạnh tranh, khái niệm
năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh và phương pháp
nghiên cứu năng lực cạnh tranh.

- Quan điểm của Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1985): “Cạnh
tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách
hàng, thị trường”.
- Quan điểm của M. Porter (1998), “Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các
doanh nghiệp nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu
thụ để đạt được lợi nhuận”.
Có thể thấy, cạnh tranh được hiểu một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt
giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản
phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng
doanh số và lợi nhuận.
Ngày nay, bản chất của cạnh tranh không phải là triệt tiêu đối thủ mà chính là
doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc mới lạ hơn đối thủ cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn mình mà khơng đến
với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 1996).


2

Dù tiếp cận theo khái niệm nào, thì nội hàm chung của cạnh tranh đều có những đặc
trưng sau:
-

Ranh giới giữa các ngành chỉ là tương đối;

-

Cạnh tranh bằng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn
mình chứ khơng lựa chọn đối thủ cạnh tranh;

-


phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu
và rộng. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn cịn
những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hố giàu nghèo, có
những mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, làm hàng giả, buôn bán trái phép
những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm…
Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ; giúp cho lợi ích của người tiêu
dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn. Ngày nay, các sản phẩm
được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà cịn cung cấp và xuất
khẩu ra nước ngồi đến những thị trường có yêu cầu cao nhất về chất lượng
Đối với Doanh nghiệp
Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có những chiến lược cạnh tranh cụ
thể và lâu dài mang tính chiến lược. Doanh nghiệp cạnh tranh để giành những lợi thế
về phía mình, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt
nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng kịp thời, nhanh chóng và
đầy đủ, kèm theo mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát
triển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp
phải đầu tư công tác marketing để quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản
xuất cho ai? Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng
cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công
tác quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ chun mơn của cán bộ.
Như vậy, cạnh tranh khơng thể thiếu sót ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế.
Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những doanh nghiệp lớn và đồng thời là động
lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy, cạnh tranh là
một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của Nhà nước để phát huy những mặt tích
cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới độc quyền



Năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mở
cửa của các nền kinh tế, vai trò của chính phủ, tài chính, cơng nghệ, cơ sở hạ tầng,


5

quản lý nhân sự, lao động, thể chế.
Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Theo quan điểm của Micheal E. Porter (Chiến lược cạnh tranh, 1998), “năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lại lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong mơi trường cạnh tranh trong và
ngồi nước”. Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc doanh nghiệp đấu
tranh để giành giật từ các doanh nghiệp đối thủ về khách hàng, về thị phần, về nguồn
lực nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay chính
là doanh nghiệp phải nỗ lực để tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia
tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn các doanh nghiệp đối thủ.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Theo quan điểm của Micheal E. Porter, “năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng
hóa là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ nhanh chóng khi có nhiều người cùng bán
loại sản phẩm đó trên thị trường”.
Xét trên phạm vi sản phẩm thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là lợi thế
của sản phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác; có thể là về giá cả, chất lượng mẫu
mã hay tính năng… Hiện nay, một năng lực cạnh tranh của sản phẩm được coi trọng đó
chính là thương hiệu sản phẩm (niềm tin và tình yêu của người tiêu dùng và công
chúng dành cho sản phẩm).
Một sản phẩm hàng hóa được xem là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay
sự khác biệt, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với những sản phẩm cùng loại. Nhưng
năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa lại được quyết định bởi năng lực cạnh

cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử
dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững
trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng
lực cạnh tranh”.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. “Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo


7

mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Trương Quang Hương, 2004).
Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn
chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây (Michael E. Porter 1998, trang 45-47):
- Thứ nhất, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ. Trong điều kiện kinh tế tri
thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh
nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản.
- Thứ hai, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành của
các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất,
khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng khơng gian sinh tồn của sản
phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
- Thứ ba, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và cả hiện đại, không
chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Tóm lại: Dù theo cách tiếp cận nào thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng
là khả năng vận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những thuận lợi của
mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp

- Khả năng điều hành doanh nghiệp, tầm nhìn của CEO và Ban lãnh đạo. Các
thành phần này đóng vai trị rất quan trọng.
- Năng lực chấp nhận mạo hiểm: Thể hiện năng lực chấp nhận rủi ro của doanh
nghiệp trong việc đầu tư nguồn lực cho các dự án có khả năng thu lợi nhuận cao;
- Năng lực chủ động: Thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong dự báo các nhu
cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng đòi hỏi này. Các
doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng
mới.


9

Bên cạnh đó, năng lực sáng tạo cũng có vai trò quan trọng thể hiện năng lực của
doanh nghiệp trong việc nỗ lực xây dựng hình ảnh trong lịng khách hàng và thực hiện
mục tiêu kinh doanh. Theo Kvint và Vladimir (2009), các yếu tố giúp doanh nghiệp tạo
được chổ đứng trên thị trường:
- Thái độ và cung cách phục năng vụ của nhân viên: Thể hiện sự mong muốn và
sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng;
- Năng lực phục vụ của nhân viên: Kỹ năng và trình độ của nhân viên trong việc
phục vụ nhu cầu của khách hàng;
- Tín nhiệm: Tạo lịng tin cho khách hàng tin cậy vào Cơng ty.
- Danh tiếng của doanh nghiệp: Thể hiện qua kết quả hoạt động, môi trường làm
việc, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt danh tiếng cá nhân của CEO có ảnh
hưởng khơng nhỏ đến danh tiếng của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện qua cách cư
xử của những CEO lừng danh như Bill Gates của Microsolf hay Jeff Beros của
Amazon.com góp phần tạo nên hình ảnh của Cơng ty.
1.2.2.2. Năng lực tài chính
Tài chính là yếu tố có vai trị quan trọng đảm bảo cho việc duy trì, mở rộng và
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn
cho sản phẩm. Tiềm lực tài chính thể hiện ở quy mơ vốn tự có, khả năng huy động các

lượng sản phẩm, dịch vụ là tập hợp các thuộc tích của sản phẩm trong điều kiện nhất
định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác
nhau như tính cơ lý hóa đúng các chỉ tiêu quy định, hình dáng màu sắc hấp dẫn… và
vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm; đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn giành được thắng
lợi trong cạnh tranh, nói cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn với doanh
nghiệp, khi chất lượng khơng còn được đảm bảo, khơng cịn thỏa mãn nhu cầu khách
hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Cạnh tranh về sản phẩm còn thể hiện ở cạnh tranh về sự đa dạng sản phẩm. Một
sản phẩm dù tốt đến đâu cũng không thể đáp ứng tốt nhất tất cả các nhu cầu, mong


11

muốn của khách hàng. Vì vậy doanh nghiệp phải sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm
nhằm đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu nhỏ nhất của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với đối thủ. Thực tế cho thấy rằng, bất cứ doanh nghiệp nào
dù chỉ tập trung sản xuất kinh doanh ở một lĩnh vực thì cũng ln có rất nhiều chủng
loại và mẫu mã sản phẩm để khách hàng lựa chọn, đáp ứng được nhu cầu của nhiều
kiểu khách hàng.
Năng lực định giá cả sản phẩm:
Đó là khả năng xác định giá linh hoạt, phù hợp với các điều kiện thị trường khác
nhau, đảm bảo sức cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp. Khi định giá, doanh nghiệp
căn cứ vào các yếu tố kiểm sốt được (chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi
phí lưu động và chi phí yểm trợ, xúc tiến bán hàng) và các yếu tố không kiểm soát
được (quan hệ cung cầu, cường độ cạnh tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị
trường của Nhà nước).
Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thơng qua các chính sách định giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách
định giá sau:

đối thủ cạnh tranh. Muốn đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực
về tài chính, về khoa học cơng nghệ, sản phẩm đã có uy tín trên thị trường. Bán phá giá
chỉ nên áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, lạc hậu
không phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hư hỏng,
càng để lâu càng lỗ lớn.
- Các chính sách giá khác: như Chính sách ổn định giá bán (giữ nguyên giá bán
theo thời kỳ và địa điểm) và Chính sách định giá theo thị trường. Đây là cách định giá
phổ biến của doanh nghiệp hiện nay, tức là giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị
trường của sản phẩm đó. Do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người
tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp phải tăng cường công tác tiếp
thị, thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh.