BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_________________________________________

CAO THỊ MINH HẢI

HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO THỊ MINH HẢI

HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÖC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: CB150479

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC


LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Cao Thị Minh Hải
Sinh ngày: 24/10/1980
Là học viên lớp: 15BQTKD-BK02-ĐHBKHN

Nơi sinh: Yên Bái
Khóa: 2015-2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Tôi xin cam đoan:
1. 1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại
Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc”. là do chính tơi thực hiện dƣới sự hƣớng
dẫn của TS.GVC Vũ Quang.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tơi sử dụng trong đề tài là có thực và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà khơng có bất cứ sự sao chép khơng hợp lệ nào.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.

Tác giả

Cao Thị Minh Hải

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

VINMEC Time city. ..................................................................................................31
iii


TĨM TẮT CHƢƠNG I .................................................................................................33
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA QUỐC TẾ THU CÖC GIAI ĐOẠN TỪ NĂM
2014-2016 ......................................................................................................................34
2.1. Giới thiệu chung về Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc ....................................34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc. ..34
2.1.2. Sứ mệnh và tầm nhìn của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc....................36
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc................37
2.1.4. Đối tƣợng, phạm vi, tính chất hoạt động. ....................................................... 38
2.1.5. Cơ chế hoạt động............................................................................................. 38
2.2. Cơ cấu và tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc. ............................... 39
2.3. Sơ nét về nhiệm vụ, hoạt động và kết quả của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu
Cúc ............................................................................................................................. 44
2.4. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc.....46
2.4.1. Cơ cấu lao động tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc ............................. 46
2.4.2. Tình hình nhân sự từ năm 2014 đến năm 2016 tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế
Thu Cúc .....................................................................................................................52
2.5. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc
tế Thu Cúc. ................................................................................................................53
2.5.1. Phân tích thuực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa
Quốc tế Thu Cúc .......................................................................................................53
2.5.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Bệnh viện Đa
khoa Quốc tế Thu Cúc............................................................................................... 58
2.5.3. Phân tích chính sách duy trì và đãi ngộ nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc
tế Thu Cúc. ................................................................................................................62
2.6. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

Ý NGHĨA

1

BV

Bệnh viện

2

BVĐKQTTC

Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc

3

CB

Cán bộ

4

KCB


Nhà xuất bản

10

QL

Quản lý

11

BVTN

Bệnh viện tƣ nhân

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Tổng số các chỉ tiêu của BV trong từ năm 2014-2016 .................................45
Bảng 2.2 Doanh thu của BV từ năm 2014-2016 ......................................................... 45
Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại BV năm 2016 .....................................................46
Bảng 2.4. Bảng cơ cấu nguồn lao động theo vị trí việc làm năm 2016 ....................... 47
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn lao động theo trình độ chun mơn từ năm 2014-2016.......47
Bảng 2.6. Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính từ năm 2014-2016 ............................ 48
Bảng 2.7. Cơ cấu nguồn lao động theo độ tuổi lao động năm 2016 ........................... 49
Bảng 2.8. Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác .........................................50
Bảng 2.9. Bảng cơ cấu lao động của các phòng ban từ năm 2014-2016.......................50
Bảng 2.10. Tình hình biến động nhân sự năm 2014-2016 ...........................................52
Bảng 2.11. Ý kiến đánh giá về công tác thu hút NNL .................................................56
Bảng 2.12. Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2016 ................57

tín và quy mơ lớn, đang có tiềm năng phát triển. Các dịch vụ Bệnh viện cung cấp ngày
càng đa dạng với chất lƣợng cao. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng là một Bệnh
viện hiện đại, hội nhập và đáp ứng kịp nhu cầu ngày càng cao của xã hội, công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc đang gặp phải nhiều
khó khăn, trong Bệnh viện ln có sự xáo trộn Cán bộ, Bệnh viện ln phải đối mặt
với tình trạng “ chảy máu chất xám” khi nhiều Cán bộ có tài đến rồi đi, đội ngũ Cán
bộ, Nhân viên của Bệnh viện còn thiếu cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, đặc biệt là đội
ngũ bác sỹ có trình độ chuyên môn cao ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ của Bệnh
viện. Để tồn tại và phát triển bền vững Bệnh viện cần có những chiến lƣợc phù hợp,
mục tiêu rõ ràng. Sự phát triển về công nghệ và môi trƣờng kinh doanh đòi hỏi nguồn
nhân lực của Bệnh viện khơng ngừng nâng cao. Do đó nguồn nhân lực phải có cách
thức mới, phƣơng pháp mới, kỹ năng mới mới đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển. Vì
vậy, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp đang đƣợc ban lãnh đạo
Bệnh viện quan tâm. Bệnh viện cần có sự thay đổi cơ bản về chất, khơng ngừng nâng
cao năng lực, kỹ năng mới có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ mới. Và để làm
đƣợc điều này, Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc cần thƣờng xun hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực mới đem lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động.
Đây là vấn đề trọng tâm cần nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu.
Với hy vọng có thể đóng góp một phần vào sự phát triển, gia tăng nhân lực chất
lƣợng cao của Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa quốc tế Thu Cúc” làm đề
tài nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan tâm của các nhà quản trị. Vì vậy,
đã có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu cảu các tác giả trong và ngồi nƣớc đề cập
1


đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Về sách và giáo trình:

viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc trong giai đoạn 2014-2016, và đề xuất giải pháp đến
năm 2020
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Sử dụng lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực để tìm hiểu, đánh giá thực trạng
và đƣa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc.
Sử dụng các nguồn số liệu về nhân lực nói chung và về cơng tác quản trị nguồn
nhân lực nói riêng, mức độ tăng trƣởng trong những năm gần đây, nguồn lực và vị thế
của Bệnh viện tại hiện tại. Thu thập số liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
một số BVTN trên địa bàn Hà Nội nói chung và tại Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu
Cúc. Từ đó sử dụng các phƣơng pháp:
- Phân tích số liệu chi tiết và tổng hợp về tình hình cơng tác quản trị nguồn nhân
lực;
- Phƣơng pháp thống kê;
- Phƣơng pháp so sánh số liệu, để rút ra những kết luận về thực trạng, định
hƣớng tƣơng lai và đƣa ra một số giải pháp đề xuất, tham mƣu cho lãnh đạo Bệnh viện
nhằm đạt đƣợc mục tiêu hồn thiện về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện
Đa khoa Quốc tế Thu Cúc
6. Ý nghĩa của đề tài
- Đối với Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Thu Cúc: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ
giúp cho Bệnh viện có cái nhìn cụ thể hơn, rõ ràng hơn về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Bệnh viện. Từ đó có những biện pháp hồn thiện trong cơng tác quản trị
4


nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm nhân sự,
góp phần hoàn thiện hơn tổ chức của Bệnh viện; giúp cho Bệnh viện chủ động nguồn
kinh phí, nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp Bệnh viện thiết lập mối quan hệ
tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắtkhách hàng.
- Đối với đội ngũ Nhân viên tại Bệnh viện: Công tác quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực: Là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi ... Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con ngƣời,
đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, nhân cách...
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì NNL đƣợc hiểu là tồn bộ trình độ chun
mơn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai.
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai
trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác
với các nguồn lực khác của Doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ (Trần Kim Dung
(2013), Quản trị NNL, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 1).
Quản trị nguồn nhân lực: Là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm
đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn Nhân viên (Trần Kim Dung (2013), Quản trị
NNL, NXB Tổng hợp TPHCM, trang 3).
Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
ngƣời, nghệ thuật thực hiện cơng việc thơng qua ngƣời khác.
Có nhiều quan điểm khác nhau về công tác quản trị nguồn nhân lực :
Giáo sƣ Felix Migro cho rằng “Quản trị NNL là một nghệ thuật chọn lựa Nhân
viên mới và sử dụng các Nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng cơng việc của
mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Theo Raymond A.Noe và các cộng sự thì Quản trị NNL liên quan đến các chính
sách, hoạt động và hệ thống có tác động ảnh hƣởng đến hành vi, thái độ và năng suất
lao động Nhân viên .
Cũng giống nhƣ các tổ chức khác. Trong các Bệnh viện tƣ nhân công tác Quản
6

quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản
trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản
lý tốt NNL, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con ngƣời
(Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 9).
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một tổ chức hoạt động tốt hay không, thành công
hay không thành công phụ thuộc lớn vào NNL - Những con ngƣời cụ thể với lịng
nhiệt tình và óc sáng kiến. Trong các BVTN – nơi con ngƣời đóng vai trị tiên quyết
trong sự thành cơng, máy móc thiết bị, của cải vật chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể
mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì khơng thể. Vì vậy có thể
khẳng định rằng quản trị NNL có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của
Tổ chức nói chung và các BVTN nói riêng.
- Thứ nhất, quản trị NNL tốt giúp cho các BVTN tìm đƣợc đúng ngƣời phù hợp
để giao đúng việc, đúng cƣơng vị thông qua việc cải tổ Tổ chức theo hƣớng tinh giảm,
7


gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con ngƣời làm trung tâm.
- Thứ hai, quản trị NNL giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong tổ chức hƣớng tới đạt hiệu quả tối ƣu.
- Thứ ba, quản trị NNL còn giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao tiếp,
biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngơn ngữ chung với Nhân viên, nhạy cảm
với nhu cầu của họ, đánh giá Nhân viên chính xác, lơi cuốn Nhân viên say mê với
cơng việc và tránh đƣợc sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu
quả công việc và hiệu quả của tổ chức. Có thể nói cung cách quản trị nguồn nhân lực
tạo ra bầu khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố
quyết định đến sự thành bại của các doanh nghiệp nói chung và các BVTN nói riêng.

Nhân viên nhƣ thế nào? Về trình độ, giới tính… và vào thời điểm nào? BV nên tuyển
dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những Nhân viên hiện có?
Q trình hoạch định NNL đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của các BVTN.
Q trình hoạch định NNL thông thƣờng đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc nhƣ sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định NNL
Bƣớc 1: Phân tích mơi trƣờng, xác định mục tiêu, lựa
chọn chiến lƣợc
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Bƣớc 3: Dự báo / phân tích cơng việc

Bƣớc 4: Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực

Bƣớc 5: Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch

Bƣớc 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho Doanh nghiệp nói chung
và các BVTN nói riêng.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, đề ra các chiến lƣợc
NNL phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh về số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. Về

9


Phân tích ngun nhân dẫn đến các sai lệch đó
Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã
hoạch định NNL cần thiết trong tƣơng lai, BVcần phải tìm kiếm NNL để đảm bảo
nhân lực sẵn có khi cần.
1.2.1.2. Phân tích cơng việc tại các Bệnh viện tƣ nhân.
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, địa điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đƣa ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện cơng việc cần phải có. Phân tích cơng việc là một
nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung
khác của quản trị nhân sự. Phân tích cơng việc có mục đích:
10


Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của cơng việc.
Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc,
nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
-

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích cơng việc
Mơ tả
cơng việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn

(thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá

11


nhân, hồn cảnh gia đình...Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở các mức
nhƣ: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bƣớc 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của
mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm
vụ hết sức quan trọng, vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ
là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc.
Bƣớc 5: Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng
nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại cơng việc sẽ tiện lợi cho các nhà
quản lý trong công việc.
1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại các Bệnh viện tƣ nhân .
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng tại các Bệnh viện tƣ nhân.
- Tuyển dụng từ trong nội bộ Bệnh viện: Là việc tuyển trực tiếp các Nhân viên
đang làm việc cho BV từ vị trí này sang một vị trí khác. Nhân viên của BV sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách
nhiệm mới. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực
hiện cơng khai với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các Ứng viên từ bên trong BV
Ƣu điểm: Nhân viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn
trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới.
Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của BV do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các
Nhân viên đang làm việc cho tổ chức cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các Nhân
viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao
hơn.
Hạn chế: Việc tuyển dụng Nhân viên vào chức vụ trống trong BV theo kiểu

Các BVTN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số các hình thức thu hút Ứng
viên từ bên ngồi thơng qua các phƣơng pháp nhƣ quảng cáo, sàn giao dịch việc làm,
internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp và các hình thức giới thiệu (Trần Kim Dung (2013), Quản trị NNL, NXB
Tổng hợp TPHCM, trang107).
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bƣớc, trong đó mỗi bƣớc
nhằm loại bỏ những Ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bƣớc tiếp theo. Số
lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức
độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển.
Sơ đồ 1.3: Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

13


Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về
số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại
văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, Doanh nghiệp liên quan tới tuyển
dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với BV, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn
đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Thơng báo tuyển dụng: Các BVTN có thể áp dụng một hoặc kết hợp
các hình thức thơng báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

nên tuyển dụng đặc biệt trong ngành Y tế. Một nghành khơng những địi hỏi NNL có trí
lực mà cịn cả thể lực mới có thể hồn thành đƣợc cơng việc. Vì vậy, nhận một ngƣời có
sức khỏe khơng đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả
kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho BV.
Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp
theo là quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ lƣơng bổng, thời gian thử việc, chế độ bảo hiểm…
Trách nhiệm của nhà Quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với cơng việc mới.
Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ
tiêu quan trọng nhất: Kết quả thực hiện công việc của Nhân viên mới, số lƣợng Nhân
viên mới nghỉ việc, chi phí cho một lần tuyển… lƣu ý nên đánh giá các kết quả trên
theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
Yêu cầu của tuyển chọn con ngƣời vào làm việc trong các tổ chức nào nói
chung và các BVTN nói riêng phải là: Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chun
mơn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác
tốt nhất. Tuyển dụng những ngƣời có kỷ luật, trung thực, đặc biệt trong ngành Y tế cần
nêu cao đạo đức nghề nghiệp, có trách nhiệm trong cơng việc đƣợc giao.
1.2.3. Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các Bệnh viện tƣ nhân.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL
của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
mơi trƣờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần
phải đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba
loại hoạt động là: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
1.2.3.1. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL