BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
___________________

NGUYỄN HỮU TƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
___________________

NGUYỄN HỮU TƯỜNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
................................................................................................................................... 05
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 06
1.2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 06
1.2.1.1. Yếu tố kinh tế ................................................................................ 06
1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp lý .............................................................. 06
1.2.1.3. Yếu tố xã hội ................................................................................. 07


1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên ..............................................................................07
1.2.1.5. Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật ................................................... 08
1.2.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 08
1.2.2.1. Nhà cung ứng ................................................................................ 09
1.2.2.2. Các đối thủ tiềm năng ....................................................................10
1.2.2.3. Khách hàng .................................................................................... 10
1.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..........................................................................10
1.2.2.5. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ..............................................11
1.2.2.6. Ma trận các yếu tố bên ngồi ........................................................ 13
1.2.3. Mơi trường nội bộ ................................................................................... 14
1.2.3.1. Năng lực quản lý và điều hành ...................................................... 14
1.2.3.2. Nguồn lực tài chính .......................................................................15
1.2.3.3. Thị phần ......................................................................................... 15
1.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ...................................................................15
1.2.3.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi ..........................................16
1.2.3.6. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................... 16
1.2.3.7. Ma trận các yếu tố bên trong .......................................................... 19
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ......................................................................20


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

2.2.3.8. Năng lực lõi của CTCP Đường Quảng Ngãi .................................57
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của CTCP Đường Quảng Ngãi ..........58
2.3.1. Ưu điểm ....................................................................................................58
2.3.2. Hạn chế ....................................................................................................59
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ......................................................................60
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TẠI CTCP ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI TỪ NAY ĐẾN 2020.
3.1. Những cơ sở đề ra giải pháp ..............................................................................61
3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường Việt Nam ........................................61
3.1.2. Xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành mía đường Việt Nam .....62
3.1.3. Mục tiêu phát triển của CTCP đường Quảng Ngãi đến năm 2020 ..........64
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP đường Quảng Ngãi ....65
3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy ưu điểm .......................................................... 65
3.2.1.1. Nâng cao uy tín thương hiệu ......................................................... 65
3.2.1.2. Làm chủ địa bàn vùng mía đã quy hoạch ......................................67


3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục những nhược điểm ....................................... 68
3.2.2.1. Giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực ..... 68
3.2.2.2. Giải pháp đầu tư cơng nghệ mới ................................................... 70
3.2.2.3. Giải pháp mía giống và phân bón ................................................. 72
3.2.2.4. Nâng cao hiệu quả sử dụng sản phẩm cạnh đường và sau đường 73
3.3. Một số kiến nghị ................................................................................................ 77
3.3.1. Đối với nhà nước ..................................................................................... 77
3.3.2. Đối với Hiệp hội Mía đường Việt Nam .................................................. 78
TĨM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ...................................................................... 79
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



Đơn vị tính

HĐQT

Hội đồng quản trị

KCS

Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm

NMĐ

Nhà máy đường

TMN

Tấn mía/ngày

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ......................................................... 04
Bảng 1.2: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................... 13
Bảng 1.3: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................. 14
Bảng 1.4: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong .................................................. 20

Cách đây hơn một thập niên, ngành mía đường liên tục thua lỗ và chịu nhiều
“búa rìu” của dư luận khi Việt Nam liên tục nhập khẩu đường vì đường tiêu dùng
trong nước bị thiếu hụt nghiêm trọng, thêm vào đó là cơng nghệ sản xuất đường quá
cũ kỹ và lạc hậu. Thế rồi, những nhà máy đường đã tạo nên kỳ tích khi sản xuất đường
vượt mức 1 triệu tấn, rồi tăng dần, năm 2013 đạt sản lượng 1,5 triệu tấn và năm 2014
có khả năng đạt 1,6 triệu tấn. Các nhà máy đường từng bước được cổ phần hóa và
sản xuất có lợi nhuận, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động tăng cao. Và
cũng từ đó, cây mía được coi là loại cây trồng chủ lực nhằm xóa đói, giảm nghèo và
đã thực sự mang lại cuộc sống ấm no cho người dân ở các vùng sâu, vùng xa, tạo
thêm việc làm cho hàng triệu lao động vùng nơng thơn. Chính vì vậy, ngun Phó
Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Cơng Tạn đã từng nói: “Đây khơng chỉ là một ngành
hàng sản xuất kinh doanh đơn thuần mà đây là ngành hàng mang đậm tính nhân văn”.
Tuy nhiên, trong 3 năm trở lại đây, ngành mía đường lại bị “lún sâu” trong thua lỗ
khi bị đường cát Thái Lan thẩm lậu qua tuyến biên giới Tây Nam, đường nhập lậu từ
Campuchia, bên cạnh đó cịn thêm sự thiếu hụt vùng mía ngun liệu do nơng dân
hay bỏ cây mía để trồng cây hoa màu khác đạt kinh tế cao hơn, sản xuất nhiều nhưng
bán khơng được, vì thế lượng tồn kho rất lớn, công nghệ chế biến sản xuất mía đường
chưa được cải tiến, cịn sử dụng nhiều giống mía cũ, quy trình chăm sóc khơng đúng
nên năng suất trên mỗi ha trồng mía đều thua kém các nước trong khu vực và thế
giới,… Đây là những nguyên nhân chính đẩy giá thành sản xuất và tiêu thụ lên cao,
làm cho các cơng ty trong ngành đường khó cạnh tranh hơn rất nhiều.
Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi được đánh giá là một trong những doanh
nghiệp tư nhân có quy mơ hoạt động sản xuất kinh doanh lớn nhất của tỉnh và khu
vực Miền Trung - Tây Nguyên với việc kinh doanh nhiều ngành nghề như: Đường,
nước giải khát, sữa, bia, bánh kẹo, nhà hàng,… Hiện Công ty có 2 nhà máy đường là
Nhà máy đường Phổ Phong với diện tích trồng mía là 4.800 ha, năng suất ép mía là


2.200 tấn mía/ngày và Nhà máy đường An Khê với diện tích trồng mía là 15.000 ha,
năng suất ép mía là 10.000 tấn mía/ngày (Nhà máy đường An Khê đang vào giai đoạn

của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng
lực cạnh tranh về ngành đường của Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về lĩnh vực: Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi có rất nhiều ngành nghề
sản xuất, kinh doanh nên chỉ giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh đường tại
Việt Nam.
+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu khảo sát thực trạng từ năm 2009-2013
và đề xuất giải pháp đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn chủ yếu vận dụng phương pháp định tính dựa trên số liệu sơ cấp và
thứ cấp thu thập được, đồng thời kết hợp phương pháp phân tích, thống kê và phương
pháp so sánh tổng hợp, kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia,… để làm rõ
vấn đề cần nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đường
Quảng Ngãi, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh, kết
hợp với thực tiễn để đưa ra những giải pháp phù hợp.
Thu thập và xử lý số liệu:
- Số liệu thứ cấp: Được thu thập từ các Báo cáo thường niên, báo cáo
tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh,… của Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi
và từ cơ quan thống kê, tạp chí, internet,…
- Số liệu sơ cấp: Tổ chức thảo luận với các chuyên gia trong Công ty,
bên cạnh đó có tham khảo ý kiến một số nhà cung cấp và khách hàng của Công ty,
nhằm xác định nội dung cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến mơi trường bên ngồi và


mơi trường bên trong, từ đó hình thành nên bảng câu hỏi khảo sát. Việc khảo sát cũng
được thực hiện qua việc thu thập ý kiến của các chuyên gia trong Công ty.
- Dữ liệu thu thập từ số liệu sơ cấp và thứ cấp sẽ được nhập và xử lý
bằng phần mềm Excel.

lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Cạnh tranh đã đem lại cho thị trường
và cho đời sống xã hội một diện mạo mới, linh hoạt, đa dạng và ngày càng phát triển,
đồng thời cũng làm nảy sinh nhiều vấn đề xã hội mà trước đây người ta chỉ tìm thấy
trong sách vở, như phá sản, kinh doanh gian dối, cạnh tranh không lành mạnh. Tuy
nhiên, các khái niệm về cạnh tranh đến nay vẫn chưa thống nhất, mỗi tác giả với mỗi
cách tiếp cận khác nhau đều đưa ra các khái niệm khác nhau.
Theo định nghĩa của từ điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng
Vũ Huân (2004) thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một
loại khách hàng về phía mình”.
Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn Kinh tế học của mình rằng:
“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh, Michael E.Porter (1980) cho rằng: “Cạnh tranh là việc giành lấy thị trường.
Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được”.
Như vậy, cạnh tranh là qui luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận
động theo cơ chế thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng
nhiều, số lượng người cung ứng càng đơng thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của
cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường trong
khi một số doanh nghiệp khác tồn tại và phát triển hơn nữa. Có lập luận cho rằng, khi


2

trên thị trường đạt đến một ngưỡng cạnh tranh nào đó, các doanh nghiệp chiến thắng
trong cuộc ganh đua đạt được vị thế vững chắc trên thị trường, còn những doanh
nghiệp thất bại phải rút lui hoặc phải dựa vào những doanh nghiệp lớn để phát triển,
lúc đó cạnh tranh sẽ tự giảm bớt và dần dần khơng cịn tồn tại. Tuy nhiên, luận điểm
này không phù hợp với quy luật phát triển của xã hội. Xã hội phát triển khơng ngừng,

thế cạnh tranh cơ bản ở cấp độ vi mơ (doanh nghiệp, tổ chức) là chi phí thấp (giá thấp
hơn đối thủ khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp
lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua trả giá cho sản phẩm mình cao hơn),
kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
tập trung gồm hai biến lợi thế cạnh tranh như hình 1.1.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
1. Dẫn đầu về chi
PHẠM VI CẠNH
TRANH

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp

phí

Khác biệt hóa
2. Khác biệt hóa

3A. Tập trung

3B. Tập trung

vào chi phí

vào khác biệt hóa

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

Nếu doanh nghiệp nào có những tài nguyên/nguồn lực nào thỏa bốn điều kiện
trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó tự tin về khả năng tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững cho mình. Các tài nguyên/năng lực cần đánh giá bao gồm cả hữu
hình (tài chính, cơng nghệ, tổ chức,…) lẫn vơ hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng,…).
Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO
Có giá

Hiếm

Khó bắt

Tổ chức

trị?

có?

chước?

sẵn sàng

Kết quả về mặt

Kết quả về mặt

cạnh tranh

kinh tế



Lợi thế tạm thời

Trên trung bình

Lợi thế bền vững

Trên trung bình

Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63)
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến rất nhiều nhưng đến nay khái
niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần
phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Do đó,
quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có nhiều sự khác biệt.
Theo quan điểm của Michael E.Porter (1990) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh
là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá
trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng
lợi nhuận”.
Về quan điểm khi nói rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và
nâng cao lợi thế cạnh tranh, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng: “Năng lực cạnh


5

tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”. Và tác giả Trần Sửu (2006) cũng có ý kiến
tương tự: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh,
có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

gọn lại đều có hai nhóm nhân tố cơ bản là: Mơi trường bên ngồi (mơi trường vĩ mơ
và mơi trường vi mô) và môi trường bên trong (môi trường nội bộ).
1.2.1. Mơi trường vĩ mơ (mơi trường bên ngồi)
Mơi trường vĩ mơ chính là mơi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao
gồm nhiều yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
đó. Bao gồm các yếu tố cơ bản như: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp lý, yếu tố
xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố này tác động và chi
phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: tốc độ tăng trưởng
và sự ổn định của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất, chính sách tiền tệ và tỷ
giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế,… Mỗi yếu tố này tác động và chi
phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp cần phải xác định các nhóm yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với doanh
nghiệp của mình nhằm tận dụng những cơ hội, nắm bắt được những biến động của
thị trường và đồng thời né tránh, giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh.
1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp lý
Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị và pháp


7

luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay
nước ngồi. Nó được thể hiện qua các yếu tố như: Tính ổn định của hệ thống chính

yếu tố của mơi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức
quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nơng nghiệp, cơng nghiệp khai khống, du
lịch, vận tải,... Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Ngày nay, yếu tố kỹ thuật và công nghệ là một trong những yếu tố năng động
nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh. Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác
động rất lớn đến các doanh nghiệp, nó tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm
nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Các yếu tố
công nghệ thường bao gồm: Dây chuyền sản xuất hiện đại, phương pháp sản xuất
mới, vật liệu mới, kỹ thuật mới, các bí quyết, phát minh độc quyền, phần mềm ứng
dụng,… Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thơng tin một
cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp
nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát
thơng tin một cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng về thị trường và đối thủ cạnh
tranh. Bên cạnh đó, khoa học cơng nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật
chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh
nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học cơng nghệ là tiền đề cho các doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.2.2. Mơi trường vi mơ (mơi trường bên ngồi)
Mơi trường vi mơ là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ
liên kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn và
mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trường, công cụ được các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để
phân tích các yếu tố của môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp là mơ hình năm
áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter. Theo ông thì môi trường ngành được hình


9

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành,...
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn, gồm các yếu tố: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố
thương mại (hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng,...), các nguồn
lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào bị kiểm soát, bằng cấp, phát minh sáng chế,
nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,...)
1.2.2.3. Khách hàng:
Khách hàng là lý do tồn tại của các doanh nghiệp và sự tín nhiệm của khách
hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa khách hàng
với doanh nghiệp thực chất là mối quan hệ tương quan thế lực, ai mạnh hơn thì người
đó chiếm ưu thế và được lợi nhiều hơn. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan
hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng. Bên cạnh đó, khách hàng cũng tìm cách gây
sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là sức ép về giá hoặc đòi hỏi mức
chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Để đạt được hiệu quả trong sản xuất
và kinh doanh thì các doanh nghiệp phải làm chủ được tương quan thế lực này.
1.2.2.4. Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà các doanh nghiệp phục vụ cho
nhu cầu khách hàng tương tự như nhu cầu mà ngành đang phân tích phục vụ. Những
sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn đối với doanh
nghiệp. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản