BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN HỒNG HÀ
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY
DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp – Hướng nghiên cứu
Mã số
: 60.34.04.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri
thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp các doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP. HCM” là cơng trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của cô Bùi Thị Thanh và chưa từng được cơng bố dưới
bất cứ hình thức nào. Các số liệu dùng để phân tích, đánh giá trong luận văn là
trung thực và đều được trích nguồn rõ ràng.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Người thực hiện

1.5.

Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................. 4

1.6.

Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 5
2.1.

Quản lý tri thức ....................................................................................................... 5

2.1.1.

Khái niệm ......................................................................................................... 5

2.1.2.

Đo lường quản lý tri thức................................................................................. 8

2.2.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA) ................................................ 8

2.2.1.

Khái niệm ......................................................................................................... 8

2.2.2.


Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 30

3.2.

Nghiên cứu định tính ............................................................................................. 31

3.2.1.

Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 31

3.2.2.

Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 31

3.3.

Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 37


3.3.1.

Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng ............................................................. 37

3.3.2.

Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................... 37

3.3.3.



4.2.4.

Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin ........................................ 44

4.2.5.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức............................................... 45

4.2.6.

Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức .......................................... 45

4.2.7.

Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức ............................................... 46

4.2.8.

Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức ................................................. 47

4.2.9.

Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh ............................................ 48

4.3.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................................................... 48

4.3.1.

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ ............................................. 63
5.1.

Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................................... 63

5.2.

Kiến nghị ............................................................................................................... 67

5.3.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................... 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

ADTT

Áp dụng tri thức

BVTT

Bảo vệ tri thức


Thu thập tri thức

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
từ các nghiên cứu trước ............................................................................................. 21
Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm .................................................................... 39
Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm cá nhân
của đối tượng tham gia khảo sát................................................................................ 42
Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức ......................................... 43
Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức (sau khi loại biến)........... 43
Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp ............................ 44
Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực ....................................... 44
Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin ................................ 45
Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức ...................................... 45
Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức.................................. 46
Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức (sau khi loại biến).... 46
Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức..................................... 47
Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức (sau khi loại biến) ...... 47
Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức ....................................... 48
Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh .................................. 48
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo các yếu tố quản lý
tri thức) ...................................................................................................................... 49
Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo các yếu tố quản lý tri thức) .............. 50
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo lợi thế cạnh tranh) ........ 51

Nhật Bản và Châu Âu, tuy tăng trưởng chậm nhưng bền vững hơn. Tuy nhiên, kinh
tế thế giới vẫn còn phải đối mặt với những thách thức khi các nước mới nổi và đang
phát triển vẫn chưa thốt khỏi tình trạng tồi tệ nhất, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng
chậm lại, khu vực châu Âu, đặc biệt là khu vực Eurozone đang phải đối mặt với tình
trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong những năm 1980-1998 khi rơi vào tình
trạng tăng trưởng chậm và giảm phát. Kinh tế thế giới đang chuyển mình từ nền
kinh tế cơng nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Ngày nay khi đời sống kinh tế của chúng ta ngày càng phát triển thì cuộc sống
sinh hoạt của con người ngày càng được coi trọng hơn. Việc thưởng thức cuộc sống
không chỉ dừng lại ở việc đủ nữa mà bây giờ nhu cầu của con người đã nâng lên
một tầm cao hơn đó là tính thẩm mĩ, mọi thứ phải đẹp, phải sang trọng. Trong xây
dựng, thì việc tạo dựng nhà cửa nói riêng cũng như cơng trình cao cấp nói chung,
ngồi việc đầy đủ chức năng nó cịn phải đẹp, phải có phong cách mới phù hợp với
thời đại mới đáp ứng được nhu càu của khách hàng. Nhà giờ đây không chỉ đơn
giản là việc che mưa che nắng nữa mà nó cịn thể hiện cái tơi của người ở và người
sở hữu. Chính vì vậy mà vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở lên quan trọng
hơn. Nhu cầu về xây dựng ngày càng lớn mà ngành xây dựng là ngành có tính thời
đại; mỗi năm, mỗi tháng lại có các cơng trình mới và nhu cầu của con người cũng
được cập nhật liên tục theo sự phát triển đó.
Ngành xây dựng ln có sự phát triển nhanh và ổn định, thu hút rất nhiều sự
quan tâm và chiến lược dài hạn của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, ngành xây dựng của
nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn và thách thức lớn. Các doanh nghiệp tư
nhân ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn như lãi vay cao, khả năng
tiếp cận nguồn vốn khó, năng lực quản lý kém, bộ máy quản lý chưa bắt kịp với xu
hướng thời đại, một phần là ở năng lực cũng như trình độ yếu kém của một số cán


2

bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và đặc biệt là sản

Mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:
- Xác định các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Xác định mức độ tác động của từng yếu tố của quản lý tri thức đến lợi thế
cạnh tranh trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai TP. HCM.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cho doanh nghiệp tư nhân ngành xây
dựng tai TP. HCM lựa chọn được các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình
hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp có thêm chiến lược cạnh tranh
hiệu quả hơn.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của quản lý tri thức, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng (tư vấn, thiết
kế, thi công) đang hoạt động tại TP. HCM, thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
3 năm trở lên.
Đối tượng khảo sát: Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành
xây dựng (từ các nhà quản lý cấp trung trở lên: phó và trưởng phịng, ban giám đốc,
phó và tổng giám đốc).
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:
Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn trực tiếp với các nhà quản trị đang
làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng thơng qua một số câu hỏi
mở có tính chất khám phá để họ nhận định về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau đó, tác giả sẽ đưa ra mơ hình về mối quan
hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích là để bổ
sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định
lượng.



Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết và nghiên cứu bao gồm: (1) các khái
niệm liên quan đến quản lý tri thức, các yếu tố của quản lý tri thức, khái niệm lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) các nghiên cứu trước đó về mối quan hệ giữa
quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Đề xuất mơ hình nghiên
cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại
Việt Nam.
2.1. Quản lý tri thức
2.1.1. Khái niệm
Tri thức
Một số nhà nghiên cứu như Nonaka, Takeuchi (1990) và Wiig (1999) cho rằng
tri thức là tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan đến một lĩnh vực
cụ thể nào đó, tồn tại trong 5 loại hình thái như (1) một trạng thái của tư duy, (2)
một đối tượng, (3) một quá trình, (4) một điều kiện tiếp cận thông tin, hoặc (5) một
khả năng. Quan điểm khác cho rằng: tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin
(Davenport và cộng sự, 1998), theo quan điểm này bản chất của tri thức tương tự
như thơng tin dữ liệu nhưng nó lại là đối tượng sâu sắc nhất, chứa đựng nhiều thông
tin nhất. Do đó tri thức đóng vai trị quan trọng nhất. Ngồi ra, tri thức có thể được
hiểu như một chu trình khép vịng theo hình xoắn ốc vì bản chất lặp đi lặp lại theo
hướng phát triển hơn trước đó (Jones, 2001).
Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha
trộn của nhiều nguồn thơng tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc,
giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001).
Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James,
2005).
Các liên kết quan trọng giữa tri thức và thông tin được thể hiện trong bối cảnh
kinh doanh hiện nay là những thông tin thu được tại nơi làm việc, tri thức cung cấp
một khuôn khổ cho việc đánh giá, kết hợp những kinh nghiệm và thông tin mới


6

7

Lợi ích của quản lý tri thức
Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược tạo thêm các giá trị đóng góp vào
lợi nhuận và chiến lược của doanh nghiệp (Duffy, 2000). Cùng với quan điểm này
(Walters, 2002) cho rằng quản lý tri thức cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết
định hiệu quả hơn. Tầm quan trọng của quản lý tri thức là tạo ra chuỗi giá trị; quản
lý tri thức cũng được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999), tác giả cho
rằng quản lý tri thức tạo ra khả năng nhận diện, định vị, và cung cấp thơng tin có giá
trị.
Becerra – Fernvàez và cộng sự (2001) đề nghị các cấp độ tác động của quản lý
tri thức, bao gồm con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể:
- Tạo điều kiện cho người lao động học tập trong nhiều cách khác nhau từ đồng
nghiệp cùng doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp.
- Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lịng đối với cơng
việc của họ.
- Cho phép cải tiến quy trình doanh nghiệp trong ba khía cạnh hiệu quả, khoa
học và đổi mới. Ở cấp độ sản phẩm, tác động của quản lý tri thức có thể được nhìn
thấy ở hai khía cạnh: các sản phẩm ngày càng gia tăng giá trị và các sản phẩm dựa
trên tri thức.
- Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền
kinh tế vi mô và vĩ mô).
Tương tự như vậy, Leng và Shepherson (2000) thừa nhận rằng quản lý tri thức
có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, phản ứng linh hoạt để thích nghi với thị trường
ln biến động, cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và phát triển một
sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và các bên liên quan (Davenport và cộng sự,
1998).
Các tác giả (Grant, 1991) cho rằng trong môi trường phức tạp và đầy thách thức
thì khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức đã trở thành chìa khóa
gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tri thức chính nó có thể được tái sử

Mặc dù có nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh của các nhà nghiên cứu nhưng
vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng. Khi Porter (2000) lần đầu tiên chính thức giới
thiệu về lợi thế cạnh tranh, ông mô tả lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của
một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Tác giả Peteraf (1993) cho rằng lợi


9

thế cạnh tranh về cơ bản là cung cấp cho khách hàng một giá trị mới. Theo tác giả
Barney (1986) một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó thực hiện
một chiến lược tạo ra giá trị và không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ
cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng. Còn đối với tác giả Ghemawat và Rivkin (2001)
thì cho rằng một doanh nghiệp mà kiếm được lợi nhuận cao trong kinh doanh về lâu
dài được cho là hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Đối với tác
giả Peteraf (1993) các doanh nghiệp có nguồn lực tốt hơn sẽ kiếm thu nhập vượt quá
mức hòa vốn nếu sự tồn tại của họ không gây ra sự cạnh tranh mới, duy trì lợi nhuận
trên bình thường.
Theo đó, tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh là chiến lược mà thơng qua đó các
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
2.2.2. Đo lường lợi thế cạnh tranh
Hiện nay trên thế giới vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về
việc đo lường lợi thế cạnh tranh. Tác giả Porter (2000) đo lường lợi thế cạnh tranh
thông qua: lợi nhuận, cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa của những đối thủ
mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách
hàng và các mối đe dọa từ các dòng sản phẩm thay thế. Tuy nhiên theo tác giả
Evans và cộng sự (2002) lại đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua sự tin tưởng của
người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu, kiểm sốt phân phối, văn hóa doanh nghiệp,
tài năng của con người, kỹ năng lãnh đạo và cả tích lũy kinh nghiệm.
Ngày nay càng có nhiều các tác giả tâm huyết đã bổ sung vào hệ thống đo
lường khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau làm cho hệ thống đo

dụng quản lý tri thức để có thể đối phó với những thay đổi đó (Porter, 2000).
Các doanh nghiệp có thể làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt hóa
bằng cách dựa vào quản lý tri thức. Tuy vậy quản lý tri thức rất phức tạp, việc kết
hợp có hiệu quả các nguồn tài ngun thì có thể tạo ra một chiến lược cạnh tranh
đầy hiệu quả. Thật vậy, các doanh nghiệp có khả năng quản lý tri thức cao sẽ có thể
phản ứng rất nhanh với sự thay đổi chiến lược từ phía đối thủ cạnh tranh (Gold,
2001).
Các doanh nghiệp cũng cần thích ứng dần với sự thay đổi để có thể đạt được lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Grossman và Packer, 1989). Những giá trị


11

do quản lý tri thức mang lại tạo nên rào cản vơ hình đối với các đối thủ cạnh tranh,
quản lý tri thức mang lại những giá trị mà các đối thủ rất khó khăn trong việc sao
chép, bắt chước.
Quản lý tri thức tốt tạo nên một hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả, hệ thống
này sẽ phát huy hiệu quả khi các nhà quản lý nhận thức được và thật sự thấy được
tầm quan trọng cũng như tích cực vận dụng vào quy trình hoạt động của doanh
nghiệp. Bằng cách quản lý tri thức tốt, các doanh nghiệp ngày càng tích lũy được
nhiều lợi thế cạnh tranh thì cũng đồng nghĩa với việc tích lũy nhiều tri thức hơn so
với trước đó.
Tóm lại, tri thức là một tài sản vô giá mà mỗi doanh nghiệp cần phải biết cách
quản lý để có thể cạnh tranh hiệu quả và phát triển bền vững trong một xã hội tri
thức. Với xu thế tồn cầu hóa việc áp dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp
trở thành một nhu cầu bắt buộc. Các doanh nghiệp cần tiên phong trong việc áp
dụng quản lý tri thức để có thể chuyển mình theo chiều hướng tri thức, tăng cường
được năng lực cạnh tranh dựa trên tri thức, phát huy nguồn lực. Áp dụng quản lý tri
thức trong doanh nghiệp chính là chìa khóa để mở cảnh cửa bước vào nền kinh tế tri
thức.

nhà lãnh đạo, đánh giá cấu trúc của doanh nghiệp (Yellow và cộng sự, 2001).
Nguồn nhân lực là những người lao động làm việc trong các doanh nghiệp,
họ là những thực thể trực tiếp tạo ra tất cả các giá trị của xã hội, là nguồn lực sở hữu
những tri thức, kinh nghiệm cũng như những kỹ năng kỹ xảo được hình thành qua
quá trình lao động và được tích lũy dần theo thời gian. Nguồn lực là yếu tố hết sức
quan trọng, tuy nhiên nguồn lực này thường hay bị lãng quên hoặc bỏ qua trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp (Lee và Choi, 2003). Nhiều doanh nghiệp lớn đơi
khi gặp những khó khăn trong việc xử lý vấn đề nhân sự trong cơ cấu tổ chức, các
bộ phận làm việc không ăn khớp với nhau dẫn đến nhiều sai lầm tai hại.
Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được
thể hiện ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn như tính sáng tạo, vị trí thị trường, và tạo sự
khó khăn trong việc sao chép (Byrd và Turner, 2001)
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy được mối quan hệ dương của quản lý tri
thức đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu này góp phần vào sự
phát triển lý thuyết nền làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này.


13

Cơng nghệ
Thơng tin
Văn hóa
Doanh nghiệp
Cơ cấu
Doanh nghiệp

Lợi thế
Cạnh tranh

Nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra càng nhiều tri thức. Tuy nhiên,
tri thức đôi khi cũng không được sử dụng triệt để bởi vì cơ cấu tổ chức khơng cịn
phù hợp (Claver và cộng sự, 2007).
Quy trình hoạt động là một tập hợp các hoạt động, chuyển đổi hình thức từ
đầu vào đến đầu ra theo một trật tự nhất định và là một hoạt động có nhiều tương
tác lẫn nhau giữa các yếu tố đầu vào, đó là hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên
liên quan đến biến đổi đầu vào thành đầu ra là một sản phẩm, thành quả cụ thể
(Wang, 2003). Quy trình hoạt động là trong những yếu tố quan trọng vì nó giúp cho
việc truyền tải các giá trị dành cho khách hàng và giúp cho danh nghiệp đạt được
các mục tiêu chiến lược. Tri thức liên tục được tạo ra trong các doanh nghiệp. Tri
thức rõ ràng, thơng tin chính xác được xử lý theo hệ thống và phổ biến rộng rãi, sử
dụng kỹ thuật quản lý thông tin để quản lý. Mặt khác, phần lớn các tri thức của
doanh nghiệp là ẩn danh gắn liền với kỹ năng kỹ xảo của nhân viên. Do đó, doanh
nghiệp tìm kiếm các quy trình và thực hiện bằng nhiều cách khác nhau sẽ giúp cả
hai mặt ẩn danh và tường minh bộc lộ hết và có thể chuyển giao tri thức góp phần
tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp (Celep và Cetin, 2005).
Công nghệ thông tin là việc sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để
chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền dẫn, thu thập và xử lý thông tin giúp cho
con người làm việc hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí hơn (Hono, 2009).
Cơng nghệ thơng tin vừa là cơ sở hạ tầng vừa là công nghệ hỗ trợ đặc lực cho các
hoạt động quản lý tri thức như cơ sở dữ liệu tri thức, nền tản tri thức, hệ thống đánh


15

giá hiệu suất, và tích hợp hệ thống hiệu suất. Cơng nghệ thơng tin đóng vai trị quan
trọng trong việc hỗ trợ q trình phát triển của doanh nghiệp. Cơng nghệ thơng tin
có liên quan chặt chẽ với quản lý tri thức bởi vì nó giúp phân phối tri thức về cấu
trúc theo chiều dọc và chiều ngang (Hono, 2009).
Người Lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đến

có thể bắt chước được.
Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải hiểu và tiếp cận quản lý
tri thức một cách toàn diện, trong đó bao gồm cả nhân viên, cơ cấu tổ chức, cơng
nghệ và các yếu tố quy trình quản lý. Các nhà quản lý phải phối hợp và đồng bộ hóa
theo các quan điểm khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý tri
thức và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.


17

Văn hóa
doanh nghiệp
Cơ cấu
doanh nghiệp
Quy trình
hoạt động
Cơng nghệ
thơng tin

Lợi thế
cạnh tranh

Người lãnh đạo
Nguồn nhân lực
Mục tiêu
Và chiến lược

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh.

Nguồn: Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

một doanh nghiệp phát triển mạnh (Miller, 2002), cơ cấu tổ chức liên quan đến việc
tập trung quyền lực đầy phức tạp và mang tính hội nhập. Thơng qua đó, trách nhiệm
và quyền lực được phân bổ giữa các thành viên với nhau và tất cả cùng hướng đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp (Nahm và cộng sự, 2003).
Nguồn nhân lực là trung tâm của việc tạo ra tri thức của doanh nghiệp
(Chase, 1997). Ngoài ra, sự tương tác của con người vào thế giới khách quan chính
là nguồn gốc tạo ra những tri thức vô giá (Donnell và Berkery, 2003). Để cạnh
tranh, các doanh nghiệp cần phải sử nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đặc biệt là
năng lực trí tuệ của người lao động (Hug, 1998). Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân
lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Việc tạo ra động lực để gia tăng chia sẻ tri
thức cũng là một thách thức thật sự tại các doanh nghiệp (O'Dell và Grayson, 1998).
Thu thập tri thức là những định hướng về thu thập tri thức có thể được mơ
tả bằng nhiều thuật ngữ khác như tiếp thu, tìm kiếm, tạo ra, nắm bắt và cộng tác, tất
cả đều có một mục đích chung: tích lũy kiến thức (Yellow và cộng sự, 2001). Theo
Chakravarthy (2005) tri thức được tích lũy khi các cá thể trong doanh nghiệp hợp
nhất lại thành một tập thể thống nhất từ đó tạo nên sự gia tăng những hiểu biết mới.