Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong khoa học
(Second Version, 22/04/2009)
Lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) là hai khái niệm khác nhau, tuy nó hay được (bị) đổ
đồng, lẫn lộn với nhau. Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một viện khoa học, một
Bộ, v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh), còn phần
quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả hai phần đều quan trọng:
nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là “cái xác không hồn”, còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo.
Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần thân, là phần xác định “tư cách” của sinh vật: một người có
thể thay gan, thay thận thì vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp
vào, thì thành người khác.
Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc khác nhau.
Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là:
• Phân tích tình hình, định hướng, vạch chiến lược
• Đưa ra các quyết định quan trọng
• Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn người bên ngoài.
Những công việc chủ yếu của quản lý là:
• Thực hiện các quyết định của lãnh đạo
• Xử lý các công việc day-to-day
• Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng một người (ví dụ như
chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh
đạo và quản lý là cần thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và
trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy nhiên, hai công việc này đòi
hỏi những loại kỹ năng khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách tốt nói chung) là:
• Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín
với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo).
• Có trình độ cao, tầm nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết
định đúng đắn.
• Biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng như người

các ban bệ khác nhau, nhưng không phải là các chuyên gia về khoa học). Một Ban Lãnh đạo như vậy thì
yếu về tầm nhìn và định hướng khoa học, và dễ đưa ra các quyết định nặng mầu sắc chính trị hơn là các
quyết định có lợi cho sự phát triển khoa học của Việt Nam. Cấu trúc lãnh đạo / quản lý bất hợp lý như
vậy, theo tôi là một trong những trở ngại lớn cho sự phát triển khoa học ở Việt Nam.
Khi gần đây tôi lên tiếng về việc cẩn thận đừng để cho những người “học giả” lên làm hiệu trưởng các
trường đại học lớn ở Việt Nam, thì bị không ít người chỉ trích, dèm pha. Để bênh vực các “học giả”, họ lý
luận rằng, dù “không giỏi về chuyên môn”, nhưng có tài quản lý thì làm quản lý đại học cũng tốt chứ
sao. Lý luận như vậy, nghe qua thì có vẻ hợp lý, nhưng sai ở hai điểm: điểm thứ nhất là chức hiệu
trưởng về cơ bản là một chức lãnh đạo chứ không phải quản lý, và người lãnh đạo cần có trình độ cao,
uy tín cao, hiểu biết rộng (mà những người chuyên môn đã quá kém thì khó có những thứ đó), và điểm
thứ hai (quan trọng hơn) là những người vi phạm đạo đức nghề nghiệp, mua danh bán tước để “leo
quan” thì họ có thể mua bán mọi thứ quyền lực, bản thân họ là mầm mống của tham nhũng, làm lãnh
đạo hay quản lý công đều nguy hiểm cho xã hội. Trên thế giới, người ta đặc biệt coi trọng sự trung thực
trong khoa học. Có nhiều ví dụ về những hiệu trưởng đại học, hay bộ trưởng, dù có đang làm tốt đến
đâu, nhưng bị thôi việc khi bị phát hiện có gian lận từ trước. Trong quá trình hội nhập thế giới của Việt
Nam, chúng ta cũng cần học tập theo “chuẩn thế giới” về đạo đức nghề nghiệp trong khoa học.
Tất nhiên, trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với lãnh đạo khoa học giỏi. Điều đó cũng tương tự
như trình độ khoa học cao không đồng nghĩa với dạy học hay. Tôi biết có những người làm nghiên cứu
rất giỏi, thậm chí được những giải thưởng cao nhất trong khoa học, nhưng khi giảng bải thì rất chán
không ai hiểu. Nhưng đó là những ngoại lệ của một qui luật, là có một sự liên quan dương tính rất lớn
giữa trình độ khoa học và khả năng giảng dạy. Một người trình độ khoa học cao, nếu chịu khó quan tâm
đến việc dạy dỗ và quan tâm xem làm sao để người nghe mình giảng tiếp thu được nhiều nhất, thì có
thể dạy hay dần lên. Nhưng một người mà nắm kiến thức đã không vững, thì khó mà dạy tốt được.
Trong lãnh đạo khoa học cũng vậy. Không phải ai có trình độ và tầm nhìn trong khoa học đều tự động
trở thành người lãnh đạo khoa học giỏi, mà còn cần có tư cách, có thời gian bỏ ra quan tâm đến việc
chung và suy nghĩ làm sao để những người khác có thể phát huy khả năng khoa học của họ, v.v. (Ở Việt
Nam có những trường hợp đáng tiếc, khi có nhà khoa học có trình độ và quyền lực cao nhưng lại “chia
bè kéo cánh” cản bước tiến của nhiều nhà khoa học trẻ tâm huyết, hay có người cả về trình độ và tư
cách đều tốt nhưng lại có lúc phát biểu những câu bất lợi cho khoa học như kiểu “làm toán không cần
tiền”). Nhưng những người mà trình độ thấp hoặc/và là làm khoa học kiểu vờ vịt không nghiêm chỉnh,

coi những việc khó khăn mà người khác tránh là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục
bằng được.
Người xưa có câu: phải biết mình sẽ đi đâu trước khi tính xem mình đi tới đó bằng cách nào.
Cũng như vậy, trước khi lập kế hoạch chiến lược, thậm chí trước khi bạn nghĩ tới chuyện sẽ sử
dụng sản phẩm truyền thông nào, sự kiện gì… bạn cần phải xác định được mục tiêu của mình.
Bạn đang cố gắng làm gì?
Phần này là phần để bạn xác định bạn đang cố gắng để đạt được điều gì trong kế hoạch truyền
thông của mình. Ví dụ:
- Bạn có muốn giáo dục khách hàng của mình không?
- Bạn có muốn tìm kiếm, xây dựng sự ủng hộ hay bạn muốn tạo ra nhu cầu?
- Bạn có muốn khiến mọi người làm một việc gì đó khác đi không?
- Bạn có muốn xoa dịu một vấn đề nào đó không?
- Bạn có muốn cải thiện kết quả tìm kiếm về công ty/sản phẩm/nhân sự cao cấp của bạn không?
- Bạn có muốn nâng cao danh tiếng của công ty bạn không?
- Bạn có muốn xuất hiện trên báo chí cả online và offline nhiều hơn không?
Cho dù bạn muốn làm bất cứ việc gì đi nữa, thì đây cũng là chỗ để bạn xác định ra nó.
Xác định mục tiêu
Có lẽ bạn sẽ cần phải sử dụng đến "thần chú" của các trường kinh tế vậy - mô hình SMART. Mục
tiêu của bạn cần phải:
Specific - cụ thể
Measurable - có thể đo lường được
Achievable - có thể đạt được
Realistic - thực tế
Time-focused - tập trung vào yếu tố thời gian
Nếu bạn nghiên cứu kỹ mô hình này tại Manager Tools, bạn sẽ nhận thấy một khi bạn đảm bảo
được hai yếu tố là "M" và "T", bạn gần như có thể đảm bảo tiếp được các yếu tố còn lại. Hãy chắc
chắn là mục tiêu của bạn có thể đo lường được và quan tâm tới yếu tố thời gian. Tính Cụ thể, Có-
thể-đạt-được và Thực tế cũng sẽ liên quan mật thiết tới hai yếu tố này.
Các mục tiêu mơ hồ sẽ trở thành "cạm bẫy" sau này. Hãy đảm bảo là bạn có thể đo lường được
chúng và bạn sẽ buộc phải "cụ thể" chúng. Đối với "Achievable" và "Realistic", nếu mục tiêu của