CHƯƠNG III: HOẠCH ĐNNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Nội dung chương

• Tìm hiểu khái quát về hoạch định và chiến lược và sự phát triển của các trường phái
quản trị chiến lược.
• Làm rõ những điểm yếu của trường phái hoạch định chiến lược và phân biệt các cấp
hoạch định cũng như các loại kế hoạch.
• Tìm hiểu hoạch định chiến lược cấp công ty với các nội dung xác định sứ mệnh, thiết
lập các SBU, phân bổ nguồn lực cho chúng và hoạch định các hoạt động kinh doanh
mới, giảm qui mô của các hoạt động kinh doanh cũ.
• Nghiên cứu tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
• Cuối cùng, tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược marketing
Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như
thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết
tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ
hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị
trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường.
Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm
phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức
với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là
làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của
chúng.
Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào
những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng
hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật
trong cạnh tranh ... Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn
giản để hoạch
định sản phNm, doanh số và lợi nhuận. N gày nay, mục đích của việc hoạch định
chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy
trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không mong đợi tác động làm lệch hướng
đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phNm của công ty .

N gày nay, trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch
marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, trong đó các cá nhân tham gia
là từ các bộ phận chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù
hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần thiết.
I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐNNH VÀ CHIẾN LƯỢC
1 Khái quát về hoạch định và chiến lược
Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ
hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc,
nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề
mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh
mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở

thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách
thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ
lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân
sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống
như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong
quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60,
các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử
dung một cách rộng rãi. N gày nay, hoạch định là một chứ
c năng căn bản và đầu tiên của nhà
quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và
vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ
chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. N ăm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về
cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể
xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm
1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự
phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến

• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định v
ới các SBU phụ thuộc hoặc
các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được
chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan,
rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các b
ộ phận hay chi nhánh như là các SBU.
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo
lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ
chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ
hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt
lõi của tổ chức.
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư
đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho
việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến
lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng
"Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà
quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội
ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết".
N ăm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến
lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để
khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định
chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh
doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi

(1959). N hững học giả này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa
khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan
niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.
Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, tr
ường phái này đề cao vai trò của
tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan
điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng
lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý
niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi
ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các
nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa
ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên
tiền đề "writing is thinking" (viết là suy nghĩ), các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các
kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật. N gười ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến
lược sẽ mang lại hai lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược;
thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường
tính cam kết của mỗi nhân viên.
Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất
dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh
nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một
cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm
tới đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và
tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng
giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của
thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược, đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn
cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.
Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy
trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty
N hật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với các công ty Hoa Kỳ.

nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phNm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những
luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế. Các
quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm
đúng mức.
Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình
hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến được
giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vào
tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần
cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống.
Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy
chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào
những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động
cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.
Trong tác phNm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn
phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa
hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch
định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ
giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để
xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác.
Tổng hợp thì ngược lại. N ó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất.
Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng
trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì
tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không
phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ
cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện
sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình
phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuNn bị nào khả dĩ cho
phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người
bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường.
Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản

tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập
trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dòng sản phNm). Một kế
hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức
năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập
trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp
SBU. N goài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch
chức năng hay kế hoạch hàng năm.
Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh
doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch
chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng
công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở
các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch
được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1
Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp
hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên
xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ 20. Mặc dù một kế hoạch công ty cần
đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát
triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình:


nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được
thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.

II
HOẠCH ĐNNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Qua việc chuNn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty,
những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị
kinh doanh sẽ chuNn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho
các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của
mình. N hững công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị
đó thiết lập chiến lược. N hững công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn
vị kinh doanh trong công ty.

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động:
1 Xác định sứ mệnh của công ty
2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU
4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ.
1 Xác định sứ mệnh công ty
Một tổ chức tồn tại để th
ực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay
tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ
ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay
đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phNm mới hay mở
rộng thêm th
ị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi
mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh
doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt

 Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có
và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty N EC của N hật Bản tạo dựng năng lực cốt lõi của
họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. N hững năng lực này hỗ trợ
cho việc sản xuất các sản phNm như Laptop, TV, điện thoại.
 Phạm vi phân đoạn thị trường: Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ
phục vụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất
ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.

Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản
phNm mà công ty tham gia.
 Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt
động.
Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay
đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh c
ủa nó nếu sứ mệnh đó đánh
mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là từ một
công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm nhập sâu
vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng
đến “người tạo dựng hệ thống”.
2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các
hoạt động kinh doanh của mình theo sản phNm. N hưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt
động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phNm. Một hoạt động kinh doanh phải được
xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phNm
tốt. Sản phNm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.
Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo
nhu cầu, chứ không theo sản phNm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch
chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phNm đến thị trường.
Bảng 3.1: Định nghĩa hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường
Công ty Định nghĩa theo sản phNm Định nghĩa theo thị trường

nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. N hóm khách hàng của nó là các
hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ
thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình.
Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia
đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu
cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có
thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại
hay tia cực tím.
3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh
Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến
lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà
quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm
một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu
và đầy tiềm n
ăng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không
phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác
định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của N hóm
tư vấn Boston và mô hình của General Electric.
3.1. Phương pháp tiếp cận của Nhóm tư vấn Boston (BCG)
N hóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng
trưởng - thị phần BCG được trình bày ở hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện
tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính
theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. N hư vậy hai đơn vị kinh doanh lớn trong số đó là
5 và 6. Vị trí của m
ỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần
tương đối.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị
trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự
tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được

nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trườ
ng có tốc độ tăng trưởng
mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường
khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng
mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này
đòi hỏ
i một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để
đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người
lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy
nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay
không. Trên Hình 3.2, 3 SBU ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể
dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.
oNGÔI SAO: N ếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành
một Ngôi sao. Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất mạnh.
Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng

NGÔI SAO

DẤU HỎI
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường BÒ SỬA

CON CHÓ
Thị phần tương đối


có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng
hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh
doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận
biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho
các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là
rất cao. N ếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược
lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. N ếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có
tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong
Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có
nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng
trưởng thị trường cao trở lại hoặc một cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường).
Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng - thị phần, một công ty phải
xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không
cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải
xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có
4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:
 Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt
được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn
trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.
 Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU Bò
sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
 Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả
lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội
phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó
.

 Loại bỏ
: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc
nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU
Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE ) - Danh mục phân loại vị
trí và chiến lược
Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh
trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước
1
Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Tính hấp
dẫn của thị
trường
Qui mô thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm
Lợi nhuận biên
Cường độ cạnh tranh
Những yêu cầu về công nghệ
Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
Những yêu cầu về năng lượng
Tác độngcủa môi trường
Xã hội-Luật pháp-Chính trị
0.20

1
Strategic Management (Upper Saddle River, N J: Prentice Hall, 1982), p.310
Bảo vệ vị trí
-
Đầu tư để tăng trưởng
với tốc độ tối đa có thể
-Tập trung nổ lực vào
việc duy trì sức mạnh
Đầu tư xây dựng
-
Thách thức đối với lãnh
đạo
- Tạo dựng một cách
chọn lọc những điểm
mạnh
- Củng cố những khu
vực dễ bị tấn công
Xây dưng
có chọn lọc
-
Chuyên môn hoá những
mặt mạnh giới hạn
- Tìm kiếm phương pháp
khắc phục điểm yếu.
- Rút lui nếu phát hiện
th
ấy không tăng trưởng
Xây dựng
có chọn lọc
-

phân đoạn hấp dẫn.
- Bảo vệ những mặt
mạnh
Quản lý lợi nhuận
-
Bảo vệ vị thế trong
những phân đoạn có
khả năng sinh lời nhất.
-N âng cấp dây chuyền
sản xuất
-Tối thiểu hoá đầu tư
Loại bỏ
-
N hượng lại vào thời
điểm mà có thể đạt
mức tối đa giá trị tiền
mặt.
- Cắt giảm chi phí cố
định và tránh đầu tư
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
Mạnh
Trung bình Yếu

Mạnh
Trung bình
Yếu
Cao

0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4

0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45

Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhà quản
tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải
thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh
doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại
bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng.
Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng. N ó
có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhập
vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện
tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho đi
ểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu
(trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU. Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là
có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận

2

P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and
S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15
cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. N hiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là
kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định
hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc
điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn
vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc
hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những
đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư đã giúp nhà quản trị cải
thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với
việc chỉ dựa vào cảm tính.
4 Các chiến lược tăng trưởng
4.1. Phân tích khe hở chiến lược
N hững kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép dự tính tổng
doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với những

hoạch
định
chiến
lược
Tăng trưởng tích nhập
Tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng tập trung
Hình 3.4: Khe hở kế hoạch chiến lược
4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có
trong các sản phNm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu
để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phNm/thị trường (Hình
3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phNm hiện có trong
thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.
- Phát triển thị trường: N ỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa
các sản phNm hiện có vào thị trường mới.
-Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản
phNm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phNm cho những thị trường hiện tại.
Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này,
ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai.
N ếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng
của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.


đa dạng hoá)
3. Chiến lược
phát triển
sản phẩm
Sản phẩm
hiện tại
Sản phẩm
mới
Thị trường
hiện tại
Thị trường
mới

Trích đoạn Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm

---