Làm thế nào để xây dựng Văn
hóa doanh nghiệp?
Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ
gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa
mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường
văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh
nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công
tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn)
ngày 13/7/2003...
Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai
tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn
chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh
nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp
mình là cực kỳ nguy hiểm.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa
truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực
cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không
thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ
hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế
hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương
đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và
hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác,
bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng
lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi
trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành
nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.
Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất
đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh
doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm
con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là

tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có
ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy
nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng
trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài
công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân
viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo
văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện
nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập.
Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa
hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến
của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một
công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi
còn là một nhân viên.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng
lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo
tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên
trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu
chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ
nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công
ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về
làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước
ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã
có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn
bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối
tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt
nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi

chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh
doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả
bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các
doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu
của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc
dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở
công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có
giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi
thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế
sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Đài
Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc
(với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ''Thư tiến