Quản trị học
QUẢN TRỊ HỌC
TỔ CHỨC
-
Tổ chức
QUẢN TRỊ HỌC........................................................................................................................128
TỔ CHỨC...................................................................................................................................128
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC........................................................................................................130
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức...............................................................................130
2. Sơ đồ tổ chức ...............................................................................................................131
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC..................................................................133
1. Chuyên môn hoá theo chức năng ................................................................................133
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý..........................................................................134
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.............................................................135
4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng...........................................................136
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức......................................................................................137
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC............................................................................137
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh...............................................................................138
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh.......................................................................................138
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.....................................................................................138
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức...........................................................140
IV. QUYỀN HÀNH............................................................................................................141
1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức...................................................................................141
2. Trách nhiệm..................................................................................................................143
3. Trách nhiệm giải trình..................................................................................................144
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH........................................................144
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)............................................................................145
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành .............................147
VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU...................................................148
VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC ................................................................................................149
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ....................................................150

chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công việc và phối
hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. Sau đó,
chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và phân tán quyền lực;
xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ
chức.
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các
nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục
tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả,
bằng cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách
thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy
tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra
các quyết định và giải quyết các vấn đề.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên
môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
-
Tổ chức
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc
đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng 3,
những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất,
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận
riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên về
một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc

2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu
tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa
các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức
của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng
nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ phận
và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ các nhà
quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công chúng, quản
lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về marketing và dịch vụ
khách hàng.
Quản trị học
Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx
1
Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ
chức:
1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví
dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các dịch
vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá.
2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển
hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các
chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu.
3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc
đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà quản
trị cấp dưới với cấp trên của mình.
4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ
chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều
hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng, tài
sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó giám đốc điều hành
Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợi ích

thống vệ
tinh
Phó chủ
tịch
Marketing
& dịch vụ
khách hàng
Phó chủ
tịch phụ
trách
thương mại
Phó chủ
tịch hệ
thống & tự
động hoá
Phó chủ
tịch phụ
trách tài
sản & hậu
cần
Phó chủ
tịch &
kiểm soát
viên
Phó chủ tịch
phụ trách nhân
sự
Phó chủ tịch
hoạt động
quốc tế

Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện
đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp
bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám đơn
vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi
đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản xuất, và
marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những
lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá theo chức
năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ
cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là hình thức được
chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay.
Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ, trong các
bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu, bộ phận điều
dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và quản lý sinh
viên...
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế. Hiệu
quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xuất một tuyến sản phẩm vì tạo
ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn
được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ
phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi
nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo chức
năng có những thuận lợi và khó khăn như sau:
a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.
Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ cấu
tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản phẩm
hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên môn hoá sẽ
chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công việc có cơ hội
1
For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.

trong cùng lĩnh vực chức năng
 Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo
 Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau
 Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng
cao
 Ra quyết định tập trung
 Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên
 Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ
chức
 Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
 Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
 Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
những vấn đề và mục tiêu của tổ chức
 Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng
lĩnh vực riêng biệt
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu
vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận
chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn
phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều
khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và
Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công
ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác
biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc
gia khác nhau.
-
Tổ chức
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý
Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về khách

vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
 Cần những quy tắc và quy định chung để
hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị trí
địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ ràng
hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút những khách hàng khác nhau. Để
đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấp cao thường sử dụng hình thức chuyên môn hoá các
bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị,
mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các sản phẩm và dịch vụ
của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng hình thức phân chia các
bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công ty Procter & Gamble,
Novartis, và Samsung ... Những công ty này đã bắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ
phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tăng trưởng của công ty và việc không đủ khả
năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và
không kinh tế, vì thế họ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên môn hoá theo sản phẩm.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một
tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác chi phí,
lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản
phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng lực đặc biệt để
Quản trị học
phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những lợi ích tiềm tàng
khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vật liệu, chi phí chuyên chở, và lao động. Về
marketing, vị trí là gần khách hàng hơn và điều đó có thể cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn.
Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thời gian hơn cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn
cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà quản trị bán hàng nhận thức được
những phương thức marketing có thể thành công trong một khu vực cụ thể
b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm.

Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập
trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hiệu
mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đang ngày càng
trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác
biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt. Hình thức
chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn
thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số
lớn.
Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng.
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách
hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia
này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các
bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn
quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối
đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó
khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4).
Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
-
Tổ chức
Thuận lợi Bất lợi
 Cho phép tập trung vào khách hàng
 Nhận diện được những khách hàng chủ yếu,
thích hợp để hiểu được những nhu cầu của
khách hàng
 Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách
hàng
 Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
 Phát triển các chính sách trong phân phối các
nguồn lực

USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạt động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do
sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ,
Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, trồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu
và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác). Chúng
ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của chúng ở biểu
trên (VI-5)
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ chức
và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các mục
Quản trị học
tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau. Nếu
không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất
bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Nhiều nhà quản
trị cho rằng, những con người tốt có thể làm việc trong bất kỳ loại tổ chức nào, nhưng vẫn phải
khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những người khác mới là một tài sản có giá trị lớn.
Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công. Trong suốt những buổi
luyện tập, huấn luện viên cố gắng thay đổi lối chơi cá nhân thành một đội chuyên môn theo
chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của mình như một phần của
một nỗ lực hợp tác, xem mỗi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên
kết các nhiệm vụ này trong toàn đội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng
của họ một cách đặc biệt khi họ ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các
nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung
của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình huống yêu cầu.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc
thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là
những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp
dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là
cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo

được thuê cho một trong 88 công ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp từ sản xuất con chip
điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các giám đốc của từng công ty. Các
giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã được phân công một cách rõ ràng,
các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có một con số thích hợp là bao nhiêu để
một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất
phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà quản trị dành nhiều
thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công việc.
Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ
không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới
cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp sẽ
có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản trị
rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với
nhau:
Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiểm soát rộng:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp
trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn kiểm
soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài
và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi
trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý
thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá
nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều thời
gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hiệu quả, và tổ chức thực hiện quyết định của
mình. Thông thường, họ có thể là có hiệu qủa hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản