TRƯỜNG..........................
KHOA…………………… TIỂU LUẬN

Đề tài
Hoàn thiện công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực ở Công
ty xây dựng Sông Đà 8
CHƯƠNG I

LỜI NÓI ĐẦU

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế
giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải cạnh
tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu
quả sản xuất kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần
thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng
chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn,

3 Chương II: Khái quát lại thực trạng nguồn nhân lực của công ty
xây dựng Sông Đà 8. Chỉ ra mối quan hệ giữa thực trạng nguồn
nhân lực hiện tại với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của
công ty xây dựng Sông Đà 8.
4 Chương III: Làm rõ ưu điểm và nhược điểm của quá trình xây
dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8
và xin đề ra giải pháp khắc phục, nêu ra một vài khuyến nghị với
công ty.
III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8 bằng việc áp
dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê,
phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận,
phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết các khó
khăn và tồn tại về nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng được yêu
cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động. Từ
đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng Sông Đà 8.
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN
NHÂN LỰC

I. Các khái niệm cơ bản.
1 Kế hoạch hoá?.
Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay
đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế
hoạch hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính
nghệ thuật cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả

- Phân tích đánh giádự thực hiên công việc của từng cá nhân
trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương
lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các
mức hao phí lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính
toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm
cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình
thường và tiết kiệm tối ưu.
 ý nghĩa:
- Giúp doanh nghiệp thíc nghi với môi trường cạnh tranh
khốc liệt.
- đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu qủa.
II. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN
NHÂN LỰC.
 kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi
và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có
thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất
là qua côngtác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực.
 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi
cácchức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm:
- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân
lực trong thời gian tới.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
 kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các
trương trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC KẾ
HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.

Phân tích công việc được hiểu làmột quá trình xác định một các
có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công
việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được côi là công cụ cơ bản và quan trọng
nhất để quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức
năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế
hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi
sau:
- Nhân viên thực hiên công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiên ở đâu?
- Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiên công việc đó?
- để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn
nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên
quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người.
Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên
phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các tiêu chuẩn hoàn
thành công việc điều kiên hoàn thành công việc và các rủi ro có thể
xảy ra. Do đó bbảng mô tả công việc có thể tính được lượng người
cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.
+Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiên, tiêu
chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành
công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức
khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc
thực hiên các giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh
nghiệp.

cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa
học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi
quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc
nhất định.
Đểtính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng
chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết
hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy
có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực
hiên một khối lượng công việc nào đó.
Ta có thể tính được mức lao động dưa vào năng suất lao động của
từng người.
W=Q/L Hay L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lượng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn
nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn
chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.
5. Đánh giá thự trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện tren hai
mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh
nghiệp.
a. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dưan trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lượng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm

i=1
Q
i
*t
i

Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện
công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm
thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D=T/T
n
*K
m

Trong đó: K
m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động
trong năm kế hoạch.
Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian
làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao
động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.

L
qli
=T
y/c
/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.
Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều
kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động
tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính
xác không cao.
 Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phương pháp sau:
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.
- Phương pháp hồi qui tuyến tính.
- Phương pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phương pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lượng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế
hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ
gốc tới kỳ kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân
hay một nhân viên.

- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác
nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của
họ có chênh lệch lơn so với những người khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các
chuyên gia.
Quá trình này được tiến hành khoảng 4 đến 5lần.
Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương
pháp định tính trên.
2 Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút , đáp ứng nhu
cầu về nhân lực cho doanh nghiệp , bao gồm nguồn nhân lực bên
trong và nguồn cung lao động bên ngoài.
2.1. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Là dự đoán khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động
hiện tại.
Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng
lao động hiện tại dưới các mặt.
- Số người đang làm việc.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
- Cơ cấu lao động theo giới.
- Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bước 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
_ Bản chất công việc.
_ Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang
công việc của tổ chức.
_ Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào

- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
- Ngày dự định nghỉ hưu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến
đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết
cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những
doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp
có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý
để đơn giản hoá công tác quản lý.
2.2. Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong
không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một
nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác
định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp
đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao đọng.
- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống
kê và dự báo để phân tích yếu tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người
đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển
dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn
bên ngoài.
3. Đề ra chính sách và kế hoạch( hay cân đối cung- cầu
nhân lực)

Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí
nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực
hiên có, có thể nối thuyên chuyển là công việc thường xuyên của
doanh nghiệp.
4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận
cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
 Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm
đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung
cầu nhưng phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
 Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch
hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch
hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây
dựng và duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ
chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành
thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.
5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên
trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi
bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải
thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để
tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.

CHƯƠNG III
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN
LỰC Ở CÔNG TY XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 8.

1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển.
Công ty xây dựng Sông Đà 8 là doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành
viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết
định số 27/BXD-TCLĐ ngày 4/2/1994 của Bộ Xây Dựng trên cơ sở hợp

tải nhà máy xi măng Nghi Sơn.
Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ
chế thị trường và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập
chia tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi
nhánh trực thuộc.
Những thành tích mà công ty đã đạt được với chiến lược mở rộng phát
triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế
hoạch tiếp cận với thị trường ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị
sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trưởng từ
62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000.
- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh
công ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu tư với nhiều loại qui mô trải
dài từ miền Bắc tới miền Trung. Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến
86tỷ năm 2000.
- Về sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m
3
/năm.
+ Sản xuất bê tông thương phẩm đạt 12000m
3
/năm.
- Về đầu tư xây dựng nhà máy gạch men tuy nen Mộc Bắc công suất
20 triệu viên /năm, giải quyết việc làm cho 2000 cán bộ công nhân viên.
- Đầu tư trạm trộn bê tông 60m
3
/giờ.
- Và nhiều dự án khác.
Các dự án này chủ yếu phục vụ cho công tác đấu thầu và tăng khả
năng cạnh tranh của công ty với những thành tựu khả quan đã đạt được
ban lãnh đạo của công ty kỳ vọng công ty có thể phát triển mạnh trong

công trình thuộc phạm vi công ty quản lý. Ban điều hành chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp
mọi qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyền
các cấp và các ban ngành chức năng địa phương nơi có công trình.
* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc
công ty trong việc thực hiện các phương án sắp xếp và cải tiến tổ chức
sản xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dưỡng và tuyển dụng lao động.
Đồng thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty.
Cơ cấu và chức năng của phòng lao động.
+Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các
phương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm
, miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương ,
tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công
việc khác trong ngày.
+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác
tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm
xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân
viên, sổ Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực
lập báo cáo hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động,
theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty.
+ Chuyên viên : phòng có 2v chuyên viên. Một chuyên viên phụ
trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội, cácthủ tục về khên
thưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn. Một chuyên
viên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia
côngười tác nữ công của công ty.
Các chi nhánh của công ty: có 10 chi nhánh, đơn vị trực thuộc, các
chi nhánh có chức năng rất đa dạng có thể là sản xuất vật tư, vật liệu,
đấu thầu vận tải, xây lắp theo hợp đồng các chi nhánh chịu sự chỉ đạo từ
phía công ty song cũng có tính độc lập tưoưng đối trong một số công tác
chi nhánh có thể quyết định.

* Cơ cấu lao động theo trình độ.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.

ST
T
DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001
A Tổng số CBCNV Ngườ
i
1251 1211 1055 1173 1079
I Cán bộ lãnh đạo Ngườ
i

77 85 76 89 79
1 Trên đại học Ngườ
i2 Đại học Ngườ
i

49 62 57 65 56
3 Ngiệp vụ khác Ngườ
i

28 23 19 24 23
II Cán bộ KHKT Ngườ
i