Lời nói đầu
Nền kinh tế Việt nam chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung sang cơ
chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc đã và đang từng bớc khẳng định tính
đúng đắn và tất yếu phù hợp với xu thế thời đại. Chúng ta đã thu đợc những
thành tựu to lớn: nền kinh tế tăng trởng nhanh, giá cả ổn định, kim ngạch
xuất khẩu tăng tạo điều kiện tăng thu, giảm chi ngoại tệ, đời sống nhân dân
đợc cải thiện, an ninh quốc phòng vững chắc, chính trị ổn định... Bên cạnh
những thành tựu, chúng ta còn nhiều tồn tại trong quản lý kinh tế, nh chính
sách thiếu đồng bộ, cha theo kịp sự biến đổi phức tạp của cơ nền kinh tế thị tr-
ờng, kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ra
đời từ cơ chế cũ bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém hiệu quả.
Trớc thực trạng trên, qua thời gian học tập và nghiên cứu ở trờng Đại
học tôi quyết định chọn đề tài: Môt số đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy quản
trị ở Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí nhằm làm sáng tỏ lý luận và
trau dồi kiến thức, góp phần đóng góp cho thực tiễn.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài này đợc chia làm 3 phần:
Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
Phần II: Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở Công ty Dụng cụ
cắt và Đo lờng cơ khí.
Phần III: Những đề xuất nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị ở Công ty.
Đề tài này hoàn thiện với sự giúp đỡ tận tình của thày Vũ Minh Trai và
các cán bộ công nhân viên của Công ty Dụng cụ cắt và Đo lờng cơ khí. Nhng
do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên không tránh khỏi những thiếu xót,
rất mong đợc sự góp ý của thày cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
1
Phần thứ nhất
Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp

phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tợng bị quản trị;
phải có mục tiêu đề ra cho cả chủ thể và đối tợng quản trị. Quản trị kinh doanh là quá
trình tác động liên tục, có tổ chức, có chủ hớng của chủ doanh nghiệp lên tập thể những
ngời lao động trong doanh nghiệp, Sử dụng một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật và thông
lệ của thị trờng.
2
II-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:
1-/ Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức:
Nh phần trên đã nêu, tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý nói chung và
hoạt động kinh doanh nói riêng. Quá trình tổ chức thực hiện là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ
biến kế hoạch thành hiện thực thông qua sự sắp xếp, bố trí, phân công gông việc cho
từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn và trách nhiệm nhất định và có
các thông tin, công cụ cần thiết để thực hiện công việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân
đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao
gồm tập thể ngời lao động và các yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai
trò khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng đợc sắp xếp,
bố trí theo một trật tự hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết giữa các cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong
hệ thống để thực hiện mục tiêu hoạt động đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các
nguyên tắc, quy định nhất định.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra một số đặc trng của tổ chức:
Một nhóm ngời cùng hoạt động với nhau.
Có mục tiêu chung. Mục tiêu trong tơng lai cần đạt đợc và với mỗi một tổ chức
thờng có nhiều mục tiêu khác nhau
Đợc quản trị theo các thể chế, nguyên tắc nhất định. Các thể chế, nguyên tắc đ-
ợc xem nh các chuẩn mực, tiêu chuẩn cần thiết để quản trị điều hành tổ chức một
cách có trật tự trong quá trình thực hiện các mục tiêu.

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản lý không có mô hình cụ thể. Nó phù hợp
với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ mới thanh lập, ít nhân viên.
* Cơ cấu trực tuyến :
Dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành
mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp và ngời phụ trách chỉ chịu trách
nhiệm hoàn toàn về cấp dới của mình. Nh vậy mối quan hệ gia các nhân viên trong tổ
chức đợc thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
Ưu điểm:
Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm.
Giải quyết hậu quả các mâu thuẫn.
Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách nhiệm cá
nhân, tránh tình trạng ngời thi hành những chỉ thị khác nhau.
Nhợc điểm:
Thủ trởng phaỉ có kiến thức toàn diện, phải thuộc nhiều lĩnh vực.
4
Lãnh đạo
Lãnh đạo tuyến A Lãnh đạo tuyến B
Đơn
vị 1
Đơn
vị 2
........
.
Đơn
vị n
...........
Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận.
Thiếu linh hoạt sáng tạo, nguy cơ xuất hiện quan liêu.

Quản lý đồng thời dài hạn và ngắn hạn.
Nhợc điểm:
Đòi hỏi việc xây dựng và xác định rõ ràng giữa quyền chỉ huy và quyền tham mu.
Đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý cao.
* Cơ cấu trực tuyến tham m u:
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ
cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm hệ thống tham mu, giúp việc.
Sơ đồ 4: Cấu trúc trực tuyến tham mu.
Ưu điểm:
6
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh đạo
tuyến 1
Tham mưu
Lãnh đạo tuyến
2
Tham mưu
A11 A2 An B1 B2 Bn
Lãnh đạo
Bộ phận sản
xuất 2
Chức năng B
Bộ phận sản
xuất 1
Chức năng C Chức năng D
Chức năng A
Bộ phận sản
xuất 3
Bộ phận sản
xuất n

Quản lý: Sản
phẩm N hoặc
vùng N hoặc đề
án N..
Lãnh đạo
Ưu điểm: Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế ngời phạm sai lầm.
Nhợc điểm:
Tính song trùng chỉ huy.
Tình trạng ít thoải mái, ít an toàn với ngời chấp hành Chậm chạp trong quyết định
*Cơ cấu tổ chức quản lý phi hình thể:
Trong những nhóm nhân viên có ngời nổi bật lên không phải do tổ chức định.
Họ đợc anh em coi là thủ lĩnh, ý kiến của họ ảnh hởng lớn đến các nhóm nhân viên.
Nhà quản trị cần phát hiện ra những ngời này và tác động vào họ khuyến khích
những nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Trên đây là một trong số kiểu tổ chức cơ bản, mỗi kiểu đều có mặt mạnh và hạn
chế của nó. Do đó nhiệm vụ của việc nghiên cứu là hạn chế mặt yếu và phát huy các
u điểm của mỗi kiểu.
III-/ Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1-/ Mô hình phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp
Phân chia bộ phận theo chức năng là cách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất
trong việc tổ chức các hoạt động, nó đợc thừa nhận trong thực tiễn và xuất hiện ở hầu
hết mọi doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ chức. Thể hiện qua sơ đồ
sau:
Sơ đồ 6: Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Ưu điểm:
Phản ánh logic các chức năng.
Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá nghành nghề.
Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
Đơn giản hoá việc đào tạo.

3-/ Phân chia theo bộ phận theo phẩm:
Việc nhóm gộp các hoạt động theo sản phẩm hay tuyến sản phẩm có vai trò
ngày càng quan trọng trong doanh nghiệp có quy mô lớn nhiều dât truền công nghệ.
9
Lãnh đạo
Marketting Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phía
Tây
Vùng phía
Nam
Vùng phía
Bắc
Vùng phía
Đông
Nhân sự
Kỹ thuật Sản xuất Kế toán Bán hàng
Chiến lợc này cho phép quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lý
bộ phận theo các chức năng liên quan đến một sản phẩm hay một dây chuyền sản
phẩm và chỉ rõ trách nhiệm của ngời quản lý bộ phận.

Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
Ưu điểm: Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực, cho phép phát triển, đa dạng
hoá sản phẩm và dịch vụ.
Nhợc điểm:
Cần có nhiều ngời có khả năng quản lý chung.
Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc quản lý của cấp cao nhất.
Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ máy
quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất có thể vận
đụng cho mọi tổ chức mọi doanh nghiệp, trong mọi hoàn cảnh.Ngời quản lý phải xác

không có cơ cấu tổ chức.
Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quy định trong một cơ cấu tổ
chức. Tập quyền là xu thế không phân chia quyền lực mà toàn bộ quyền lực về làm
một.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải phù hợp với tập quyền có
lựa chọn cho một số lĩnh vực nhất định trong chính sách sống còn của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đạt đợc sự phân quyền tập trung. Các quyết định những vấn đề nh: tài
chính lợi nhuận, những chơng trình về sản phẩm quan trọng, chính sách Marketting,
chính sách nhân sự..v.v.. Nh vậy khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ
yếu đợc đề ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi
điều hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Doanh nghiệp trở
thành mô hình có sự phân quyền và tập quyền hợp lý.
Nh phần đã nêu trên, hiện nay có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị khác nhau
đợc áp dụng rộng rãi trong thức tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm cụ thể của doanh
nghiệp mà ngời áp dụng kiểu cơ cấu khác mục tiêu quan trọng nhất là: bộ máy quản
trị phải hoạt động với chi phí nhỏ nhất và hiệu quả cao nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức , nhà quản trị
phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng sau đây.
2-/ Yêu cầu:
Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy
đủ toàn diện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ
chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.
Phải đảm bảo thực hiện chế độ môt thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên
cơ sở phát huy quyền làm chủ của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.
Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp, cân đối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của từng bộ phận qủan lý, từng nhân
viên quản lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ phải phù hợp, cân xứng với nhau.
11
Phải đảm bảo gọn nhẹ linh hoạt nhng vẫn hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ với

xác định càng rõ ràng theo kết qủa mong đợi, các hoạt động đợc thực hiện, quyền
hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông tin, với các đơn vị công
tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho
việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng, việc vận
dụng những tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu
trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình
huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng.
12
Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả
các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp thì nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
V-/ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trong tình hình hiện nay.
1-/ Tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
Sau Đai hội lần thứ VI của Đảng (1986) nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế
hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô cuả
Nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo
uy tín trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế thơng mại với nhiều quốc gia trên
thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, chế xuất, tạo đ-
ợc công ăn việc làm cho ngời lao động, từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao
động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh nghiệp và
trình độ tay nghề của ngời lao động. Tất cả sự thay đổi trên đã tạo thế và lực cho lực
lợng lao động phát triển, góp phần thúc đẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc, rút ngắn thơi gian, đón đầu công nghệ để bắt kịp vơi nhiều quốc gia
trong khu vực và trên thế giới.
Để thực hiện đợc mục tiêu trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội lực, đánh gía
mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp Việt nam là không thể thiếu

có đầy đủ các yêu tố đầu vào phải tiến hành tổ chức sản xuất để tạo ra sản phẩm cho
thị trờng. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi trờng bên trong và đó chính là đối tợng bị
quản lý của doanh nghiệp, nó không hoàn toàn ổn định mà luôm mang tính động, th-
ờng thay đổi do sự thay đổi, phát triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trờng và
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế, cách thức quản trị và bộ máy
quản trị luôn luôn phải thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trờng bên
trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp là việc làm hết sức cần thiết,
nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị nói riêng và
hoạt động kinh doanh nói chung nhằm đạt mục tiêu: tối đa hoá lơi nhuận tôi thiểu
hoá chi phí.
14
Phần thứ hai
Thực trạng cơ cấu bộ máy quản trị ở công ty dụng cụ
cắt và đo lờng cơ khí
A. Thực trạng chung:
I-/ Sự hình thành và phát triển:
Công ty Dụng cụ Cắt và Đo lờng cơ khí là doanh nghiệp Nhà nớc, hạch toán
kinh tế độc lập dới sự lãnh đạo của Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp
thuộc Bộ Công nghiệp. Công ty đợc Nhà nớc giao vốn, quyền quản lý và sử dụng vốn
đông thời làm nghĩa vụ với Nhà nớc và với ngời lao động theo chế độ hiện hành.
Công ty là doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất kinh
doanh theo quy định của pháp luật, chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Luật doanh
nghiệp của Nhà nớc Việt Nam.
1-/ Sự hình thành và phát triển:
Tiền thân của Công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà nội.
Công ty đợc thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QĐ/KB2, do Bộ trởng
Bộ Công nghiệp nặng ký (nay là Bộ công nghiệp). Lúc này Công ty mang tên Nhà
máy Dụng Cụ cắt gọt, có trụ sở tại 26 đờng Nguyễn Trãi, Đống Đa, Hà nội (nay là

cơ chế chính sách.
Thời điểm này, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các doanh
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thi trờng tiêu thụ bị thu hẹp, thiếu việc làm, kinh
doanh thua lỗ, đời sống công nhân viên gặp nhiều khó khăn. Công ty Dụng Cụ cắt và
Đo lờng cơ khí cũng không nằm ngoài thực trạng này: sản phẩm làm ra tiêu thụ
chậm và giảm sút do công nghệ lạc hậu, năng suất lao động thấp, sản phẩm cha đạt
chất lợng cao, khó cạnh tranh với hàng ngoại, đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm
kinh doanh trong cơ chế thị trờng. Trớc tình hình đó, công ty đã mạnh dạn thay thế
một số thiết bị, dây truyền công nghệ sản xuất mới với giá trị gần 4 tỷ đồng, nghiên
cứu thay đổi mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng tối đa tiềm năng sẵn
có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong trào thi đua lấy
sáng kiến thực hành tiết kiệm, tạo điều kiện nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá
thành. Vì vậy sang những năm 1990 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã
từng bớc ổn định, thu nhập của ngời lao động đựoc nâng cao, thị trờng dần đợc mở
rộng, sản xuất kinh doanh đã có lãi và bắt đầu tích luỹ.
Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là
210.000đ/ngời/tháng.
Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân ngời lao động của công ty là 600.000 -
680.000đ/ngời/tháng tăng so với thời kỳ trớc đó là hơn 200%.
Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4.434 tỷ đồng năm 1992 lên 9,0478 tỷ đồng năm
1997 tăng 104% và 12,701 tỷ đồng năm 1999 tăng 186,4%.
2-/ Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh trong những năm gần đây của
Công ty.
Vào cuối những năm 1980 đầu những năm 1990, do cha thích ứng đợc với cơ
chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng xuất lao động thấp, chất lợng sản
phẩm kém không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu trên thị trờng thay
đổi thích hàng ngoại hơn hàng nội. Tất cả các nguyên nhân trên đã đẩy Công ty vào
tình trạng vô cùng khó khăn, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động giảm xuống chỉ
còn 1/3 so với trớc, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Trớc tình hình đó, đợc sự chỉ đạo đúng đắn và sát sao của Tổng công ty Máy và

hơn 400 cán bộ công nhân viên, đạt mức thu nhập bình quân 710000đ/ngời/tháng
năm 1999. Những thành tựu trên mà Công ty đã đạt đợc trong mấy năm gần đây do
nhiều nguyên nhân mang lại.Song một nguyên nhân đóng vai trò quan trọng là sự cố
gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, sự đoàn kết nhất trí
trong hành động, lao động hăng say, thực hiện tiết kiệm trong sản xuất, phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Trong 3 năm qua, Công ty đã áp dụng 218 sáng kiến cải
tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty gần 450 triệu đồng. Nghiên cứu, thiết kế và chế tạo
thành công dàn máy sản xuất kẹo mềm và kẹo cứng với giá thành chỉ bằng 50% giá
nhập ngoại, các sản phẩm dụng cụ, phụ tùng cơ khí kỹ thuật cao cho ngành dầu khí.
Mặt khác, do tổ chức quản lý, sản xuất phù hợp với sự đổi mới của cơ chế quản
lý, đánh giá và xác định phơng án kinh doanh đúng đắn, đồng thời Công ty đã tiến
hành đổi mới trang thiết bị, nâng cấp nhà xởng nh: nâng cấp phân xởng nhiệt luyện,
xây dựng nhà điều hành sản xuất kinh doanh 3 tầng, mua mới 28 thiết bị mới (máy
dập 400 tấn, máy cắt tôn 12mm, máy ép nhựa...) đã nâng cao năng lực sản xuất, cải
thiện điều kiện làm việc, góp phần không nhỏ vào sự phát triển chung của Công ty.
Trên đây là những thành tựu mà Công ty đã đạt đợc, song trớc mắt và tơnh lai
gần, Công ty còn phải đối phó với nhiều thách thức, thị trờng có nhiều biến động -
đặc biệt là thị trờng khác hàng đặt gia công. Ngành cơ khí nói chung vẫn tronng tình
17
trang tìm lối thoát. Năm 1999 Công ty đã thực hiện chậm 25 hợp đồng trị giá
1.106.000.000đ trong đó có 685.000.000đ đến hết năm 1999 vẫn cha có hàng giao
cho khách. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu sản phẩm phức tạp, tỷ trọng sản phẩm
mới cao làm cho thời gian chuẩn bị kỹ thuật kéo dài, tổ chức cung cấp vật t chậm,
công nghệ sản xuất còn cha hoàn thiện gây khó khăn cho tổ chức sản xuất...
Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh
phù hợp sao cho vừa giả quyết khó khăn trớc mắt vừa tính đến hiệu quả lâu dài.
Biểu 2:
Kế hoạch năm 2000 của Công ty:
STT Chỉ tiêu Kế hoạch KH 2000
so với

18
Ngay từ khi mơi thành lập, hầu hết các máy móc, thiết bị dùng cho sản xuất đều
nhập từ Liên Xô (cũ) với nhiều chủng loại khác nhau. Cho đến nay hệ thống thiết bị
này đã cũ, không phù hợp với tình hình sản xuất mới, song Công ty vẫn cha có điều
kiện đầu t mới một cách đồng bộ, do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh mấy
năm gần đây còn cha ổn định. Mặt khác do qui mô sản xuất bị thu hẹp nên hầu hết
các máy móc thiết bị chỉ đợc sử dụng khoảng từ 50-60% công suất thiết kế. Vì vậy
nếu tiến hành thay mới hàng loạt những thiết bị sẽ gây lãng phí lớn, trong khi đó
Công ty vẫn phải trích khấu hao hàng năm đa vào chi phí sản xuất, điều này sẽ đẩy
giá thành lên cao nó sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty. Nh vậy việc đầu tu đổi mới
trang thiết bị cần đợc cân nhắc kĩ lỡng, trên cơ sở tính toán so sánh kếy quả có khả
năng mang lại với chi phí bỏ ra và chu kì sống của sản phẩm .
Biểu 3:
Danh mục máy móc thiết bị năm 1999:
Stt Tên thiết bị Số lợng(cái) Nớc chế tạo
1 Máy tiện các loại 34
6
4
16
Liên xô
Tiệp khắc
Đức
Việt nam
2 Máy khoan cac loại 5
3
7
Việt nam
Liên xô
Đức
3 Máy mài các loại 7

1
1
Việt nam
Việt Nam
Liên xô
Liên xô
7 Máy cắt tôn 1
1
Việt nam
Liên xô
8 Máy búa 400 kg 1
1
Trung quốc
Liên xô
9 Máy nén khí 2 Liên xô
19
10 Máy ép, lăn số, máy cắt ren
và máy xọc
4
14
1
2
Việt nam
Liên xô
Tiệp khắc
Đức
Với số lợng thiết bị nh trên và khả năng sử dụng từ 50-60% công xuất thiết kế
thì nguyên vật liệu và năng lợng cũng phải cung cấp đầy đủ cho sản xuất. Khối lợng
nguyên vật liệu và năng lợng dùng cho sản xuất của công ty một phần là nguồn nớc
còn hầu hết là phải nhập ngoại. Chính điều đó cũng làm ảnh hởng tới giá thành sản

3-/ Số lợng và trình độ lao động:
Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào hiệu năng của máy móc
thiết bị mà còn phụ thuộc vaò hiệu quả của đối tợng lao động và bố trí hợp lý lực l-
ợng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản
20
Lăn số
Lăn
số