1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
TRẦN THỊ THU PHƯƠNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC
DẦU KHÍ TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ


Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
3
MỞ ĐẦU
Xu thế các nước hiện nay là hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa. Đây vừa là
cơ hội vừa là thách thức cho mỗi quốc gia. Trong xu thế, sự cạnh tranh giữa các quốc gia
càng trở nên gay gắt và khắc nghiệt hơn. Và một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành
bại của mỗi quốc gia chính là nguồn nhân lực, con người của quốc gia đó. Đối với các
doanh nghiệp cũng vậy, nguồn nhân lực hay người lao động cũng đóng vai trò quan trọng
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực này thì sẽ có hiệu quả sản xuất cao. Nhưng vấn đề này không hề
đơn giản bởi mỗi người lao động đều hoạt động nhằm hoạt động mục đích của bản thân, con
người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc.
Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được nâng
cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng được khẳng định thì việc quan tâm đến
người lao động là xu thế tất yếu.
Sau một thời gian làm việc tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí kết hợp với
nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề trên, em đã nghiên cứu lựa chọn đề tài luận văn là:
“Đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trong thời kỳ hội nhập
quốc tế”.
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 3
chương được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Đãi ngộ nhân sự tại Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí.
Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Tổng Công
ty Thăm dò Khai thác Dầu khí trong bối cảnh hội nhập quốc tế.


thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự
- Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để
nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần duy trì
nguồn nhân lực ổn định, tạo lập môi trường văn hoá - nhân văn trong doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
- Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực
cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng
nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế-xã hội của đất nước.
1.2. CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Các công cụ tài chính
- Tiền lương: Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là
số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao 5
động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ
bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức
lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền
lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản
thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong
việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được giao.
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc
như hoàn thành dự án trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay cho những sáng kiến cải tiến
có giá trị cao.
- Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động
của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi
trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm trong tổng

động, tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp, tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể
dục thể thao…
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
1.3.1. Môi trường của tổ chức: bao gồm Chính sách của Công ty, bầu không khí văn hóa
của tổ chức, cơ cấu tổ chức, Khả năng chi trả của tổ chức. Tất cả các nhân tố này đều có
những tác động đến đãi ngộ nhân sự của tổ chức.
1.3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức: bao gồm lương bổng trên thị trường, chi phí sinh
hoạt, Công đoàn, luật pháp và các quy định của chính phủ, tình trạng của nền kinh tế.
1.3.3. Bản thân nhân viên: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, năng lực,
kinh nghiệm làm việc hay mức độ trung thành của nhân viên đều ảnh hưởng đến công tác
đãi ngộ nhân sự.
1.3.4. Bản thân công việc: Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến
những đãi ngộ nhân sự của tổ chức. Chương II
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ
2.1.1. Quá trình thành lập PVEP 7
Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP) hiện nay được thành lập ngày
04/05/2007 dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên trên cơ sở
tổ chức lại Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí và Công ty Đầu tư - Phát triển Dầu khí. Tập
đoàn Dầu khí Việt Nam là chủ sở hữu duy nhất nắm giữ 100% vốn điều lệ của PVEP. Việc
thành lập Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí là một bước phát triển quan trọng của

2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức hiện tại của PVEP bao gồm :
- Bộ máy điều hành: 16 Ban chức năng/Văn phòng + 01 Trung tâm Hỗ trợ kỹ thuật.
- 13 Công ty Thành viên (11 Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên - Điều
hành các Dự án, Công ty Dầu khí Sông Hồng, Công ty Khách sạn du lịch Thái Bình).
- 05 chi nhánh (Hồ Chí Minh, Vũng tàu, Venezuela, Bolivia, Nicaragua).
- 11 Công ty điều hành chung (JOC).
- 02 công ty liên kết.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
Trong năm 2008 PVEP PVEP đã đẩy mạnh đầu tư thăm dò khai thác ở cả trong và
ngoài nước; đã ký thêm 11 hợp đồng dầu khí mới đưa tổng số dự án của PVEP lên 46 dự án.
Trong năm 2008, 05 mỏ mới đã được đưa vào khai thác góp phần gia tăng đáng kể tổng sản
lượng khai thác dầu khí của PVEP hàng năm và đưa tổng sản lượng khai thác khu vực các
dự án do PVEP tham gia và điều hành vượt 50% tổng sản lượng khai thác dầu khí của đất
nước. Doanh thu, thu nộp ngân sách Nhà nước và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, lợi nhuận
sau thuế đều tăng lớn so với năm 2007 và so với Kế hoạch đặt ra.
Trong những tháng đầu năm 2009, giá dầu tuy thấp hơn giá kế hoạch xong đã tăng
dần trong những tháng cuối năm, trung bình trong năm 2009 trên 61 USD/thùng (cao hơn
mức giá 50 USD/thùng theo kế hoạch) và nhờ sản lượng khai thác dầu cao hơn kế hoạch đề
ra, PVEP đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu về doanh thu và nộp ngân sách, đóng góp nguồn
thu quan trọng cho Nhà nước và Tập đoàn.
Tổng doanh thu năm 2009 của PVEP ước tính là 30.928 tỷ VND, đạt 126% kế hoạch
giao. Nộp ngân sách Nhà nước ước tính là 9.822 tỷ VNĐ, đạt 130% so với kế hoạch năm
2009. Tổng sản lượng Dầu đạt 9,98 triệu tấn, đạt 103% kế hoạch, Tổng sản lượng Khí:
7.172 triệu m3, đạt 97% kế hoạch. PVEP đã ký được 06 hợp đồng dầu khí mới, hoàn thành
kế hoạch đề ra (6-8 dự án); trong đó 04 dự án trong nước và 02 dự án nước ngoài.
Ngay từ những ngày đầu, tháng đầu năm 2010, trên cơ sở các chỉ tiêu, nhiệm vụ
được giao, PVEP đã định hướng tăng tốc phát triển bằng các giải pháp đột phá trong điều
hành các dự án thăm dò khai thác, đổi mới quyết liệt hệ thống quản lý, PVEP đã về đích
trước 2 tháng các chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận.

- Chi lương theo hiệu quả công việc: trả định kỳ hoặc đột xuất theo kết quả sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty và kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng
nhân viên.
a. Lương cơ bản: Lương cơ bản Lương cơ bản của CBCNV được xếp theo hệ thống
thang bảng lương theo quy định của Chính phủ.
b. Lương chức danh 10
Bảng hệ số lương chức danh của Tổng Công ty được xây dựng cho các nhóm đối
tượng sau: Nhóm Chức danh Quản lý; Nhóm Chuyên gia; Nhóm Kỹ sư, Chuyên viên;
Nhóm Cán sự, Trung cấp Kỹ thuật & Nghiệp vụ và tương đương; Nhóm Nhân viên Văn
thư, Lễ tân, Sơ cấp Kỹ thuật & Nghiệp vụ; Nhóm Nhân viên Phục vụ, Tạp vụ, Nấu ăn, Bảo
vệ; Nhóm Lái xe.
Lương Chức danh không phụ thuộc vào Lương cơ bản. Việc xếp Lương chức danh
của các nhóm đối trượng trên căn cứ vào Chức danh đảm nhận, làm công việc nào hưởng
lương đối với công việc đó; Căn cứ vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
CBCNV. PVEP ưu đãi CBCNV có trình độ cao về các chuyên ngành kỹ thuật, nghiệp vụ
đặc thù của ngành dầu khí. Thông thường, Lương chức danh được xem xét điều chỉnh vào
quý II hàng năm.
c. Trả lương: Tiền lương hàng tháng của CBCNV được thanh toán trên cơ sở bảng
chấm công thực tế, bao gồm: Lương cơ bản và Lương chức danh. Đơn giá của một hệ số
lương chức danh sẽ được Tổng Công ty quyết định trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty trong từng thời kỳ. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và
cân đối quỹ lương vượt kế hoạch lợi nhuận, hàng quý Tổng Công ty sẽ xem xét việc chi bổ
sung từ quỹ lương cho CBCNV theo Lương chức danh.
CBCNV khi làm thêm giờ được ưu tiên giải quyết nghỉ bù. Trường hợp không thể
nghỉ bù thì CBCNV được xem xét thanh toán tiền lương làm thêm giờ. Tùy vào thời gian đi
công tác, học tập mà CBCNV được trả lương ở các mức khác nhau trong thời đi công tác,
học tập đó.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những mối quan tâm hàng đầu của
lãnh đạo Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí. PVEP thực hiện nhiều hình thức đào
tạo khác nhau như đào tạo ngắn hạn và dài hạn, đào tạo trong nước và ngoài nước, đào tạo
tập trung và đào tạo tại chỗ, đào tạo kèm cặp và tự đào tạo
Trong năm 2009, Tổng Công ty thiết lập Hệ thống đào tạo trực tuyến (e-Learning)
cho 500 CBCNV tại Bộ máy Tổng Công ty và các Dự án dầu khí trong và ngoài nước; bên
cạnh đó, PVEP vẫn duy trì và tổ chức các hình thức đào tạo khác cho 248 lượt người với
các nội dung: bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ (176 lượt người); tổ chức các lớp ngoại
ngữ và vi tính (72 lượt người). Ngân sách đào tạo thực hiện trong năm 2009 là 22,8 tỷ đồng.
Năm 2010, Chương trình đào tạo trực tuyến eLearning đã bước đầu đem lại thành
công và được mở rộng nội dung đào tạo. Ngoài ra, Tổng công ty còn tổ chức đào tạo cho
1.047 lượt người. Ngân sách đào tạo năm 2010 là gần 30 tỷ đồng.
Qua những khoá học này trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên được nâng
cao hơn đồng thời cũng bắt kịp được với những thay đổi tiến bộ công nghệ. Tuy nhiên, chất
lượng và hiệu quả đào tạo chưa cao. 12
2.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua bản thân công việc
Tại Tổng Công ty, hầu hết các CBNV đều được sắp xếp công việc theo đúng trình độ,
chuyên môn, nghiệp vụ của mình. Tuy số lượng nhân viên làm việc không đúng chuyên môn
là không nhiều nhưng đây cũng là một vấn đề cần được Tổng Công ty quan tâm.
2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
a. Điều kiện làm việc
Cán bộ công nhân viên của PVEP được trang bị những phương tiện làm việc tốt nhất
để tiếp cận, học hỏi, nắm bắt và phát huy năng lực của. Tại nơi làm việc, nhân viên được
trang bị đầy đủ những loại máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc như: máy in, máy
photocopy, máy tính, điện thoại, máy fax, điều hoà…Ngoài ra, mỗi CBCNV đều được lắp
đặt hệ thống máy vi tính kết nối mạng internet. Đối với các cán bộ làm việc tại các dự án,

nhiên cơ hội thăng tiến thực sự được tạo ra cho nhân viên thì chưa được cao. Hạn chế trên
cũng chính là nguyên nhân dẫn đến kết quả là có một số nhân viên chưa viên thoả mãn với
công việc của mình.
d. An toàn sức khỏe và môi trường
Là một ngành sản xuất đặc thù, những tác động môi trường do các hoạt động thăm dò
khai thác gây ra khá đa dạng và phức tạp, Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí đã chủ
động tìm tòi, xây dựng và từng bước hoàn thiện hệ thống quản lý an toàn và môi trường
nhằm loại trừ hoặc giảm thiểu các rủi ro gây ra thương tật, ảnh hưởng đến sức khỏe con
người, môi trường và tài sản.
e. Quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp
Về bầu không khí làm việc: trong Tổng Công ty, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý
với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hoà nhã, cởi mở,
đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, tuy đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng nhưng mọi
người luôn chia sẻ công việc với nhau những lúc bận rộn. Cấp trên luôn nhận được sự tôn
kính và ủng hộ của nhân viên nhưng đồng thời cũng luôn biết lắng nghe ý kiến của họ.
Ban Lãnh đạo PVEP thường xuyên tìm hiểu, thăm hỏi, động viên người lao động.
Tổng Công ty luôn bố trí người đến thăm hỏi các gia đình khó khăn, ốm đau bệnh tật, hiếu
hỉ, tìm hiểu đời sống của người lao động từ đó có thể biết được những khó khăn để tạo điều
kiện giúp đỡ.
Hàng năm, Tổng Công ty có tổ chức các hoạt động cho các cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty như: hoạt động thể thao, ngày hội gia đình, tổ chức trung thu, Tết
thiếu nhi cho con CBCNV…
Tổ chức các buổi hoạt động Đoàn ngoại khóa tạo sự thân thiện, và các lớp học bồi
dưỡng Đảng viên cho các cán bộ, nhân viên trong Tổng Công ty. Khích lệ sự phấn đấu rèn
luyện phẩm chất đạo đức của người lao động. 14
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA PVEP
2.3.1. Ưu điểm


15
dẫn đến sự thiếu đồng bộ, khó khăn khi xếp lương cho cán bộ có sự điều chuyển từ dự án
này sang dự án khác.
- Công tác khen thưởng còn một số mặt hạn chế sau:
+ Phong trào thi đua khen thưởng phát triển chưa đồng đều, rộng khắp và liên tục,
còn mang tính hính thức.
+ Việc áp dụng tỷ lệ % trong bình xét các danh hiệu thi đua hàng năm chưa hợp lý.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành nhiện vụ của CBCNV thường chỉ được thực hiện vào
đợt khen thưởng, không được đánh giá một cách thường xuyên, định kỳ, từ đó ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá sẽ không được chính xác. Việc đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan.
- Công tác đào tạo đã được chú trọng song một số khóa học vẫn chưa đảm bảo chất
lượng như mong muốn, chưa sát thực với nhu cầu của CBCNV. Nguyên nhân là do công tác
xác định nhu cầu đào tạo, lựa chon cơ sở đào tạo chưa được thực hiện tốt. Số lượng cán bộ
làm công tác đào tạo tại bộ máy Tổng Công ty còn ít (5 người), trong khi các khóa học phải
tổ chức là rất nhiều.
Sau khi đi học về CBCNV nhiều khi chưa có điều kiện áp dụng những kiến thức đã
học vào công việc. Công tác đào tạo chưa được tiến hành một cách liên tục, nhiều khi bị dồn
vào một thời điểm trong năm do công tác lập kế hoạch đào tạo chưa được tốt. Điều này
cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.
2.3.2.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
- Về bản thân công việc: việc bố trí, tổ chức nhân viên làm việc trong các phòng ban
vẫn còn chưa phù hợp, số lượng nhân viên cho mỗi vị trí còn thiếu dẫn đến tình trạng quá
tải cho nhân viên, một người phải kiêm công việc của 2 – 3 người.
- Môi trường làm việc:
+ Do số lượng CBCNV trong những năm gần đây tăng nhiều, nên diện tích làm việc
dành cho mỗi người bị thu hẹp, một số CBCNV mới vào chưa thể bố trí bàn làm việc riêng.
Tình trạng này sẽ được giải quyết khi trụ sở mới của Tổng Công ty hoàn.
+ Tại một số dự án dầu khí, do địa điểm làm việc thường ở những nơi có khí hậu
khắc nghiệt hay địa hình phức tạp như sa mạc, ngoài biển…thì việc bố trí nơi nghỉ ngơi, chế

nước; hiệu quả, kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế của Tổng Công ty và mục tiêu phát triển của
ngành Dầu khí Việt Nam và Quốc gia.
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là đẩy mạnh việc tìm kiếm
thăm dò, gia tăng trữ lượng có thể khai thác; ưu tiên phát triển những vùng nước sâu, xa bờ,
tranh chấp; mở rộng địa bàn và tích cực triển khai hoạt động đầu tư tìm kiếm thăm dò dầu
khí ra nước ngoài.
Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược của Tập đoàn, PVEP đã xây dựng mục tiêu chiến
lược tìm kiếm thăm dò trong và ngoài nước theo đó PVEP sẽ mở rộng khai thác dầu và khí
cả trong và ngoài nước, dự kiến đến năm 2015 sẽ có tổng cộng trên 40 mỏ dầu, khí được 17
đưa vào khai thác. Sản lượng khai thác dự báo trong giai đoạn 2011-2015 tổng sản lượng
dầu khí khai thác qui đổi dự kiến trên 130 triệu tấn và trong giai đoạn 2016-2025 tổng sản
lượng dầu khí khai thác qui đổi dự kiến trên 400 triệu tấn.
Trong bối cảnh những khu vực lô mở còn lại trong nước và những khu vực thăm dò
khai thác trên thế giới còn tiềm ẩn rủi ro cao về địa chất, để đạt được mục tiêu to lớn nêu
trên, Tổng Công ty cần có những định hướng tìm kiếm thăm dò được khái quát như sau:
- Công tác tìm kiếm thăm dò trong nước cần tập trung vào lựa chọn một số vùng có
triển vọng dầu khí cao. Tiếp tục tăng cường các hoạt động Tìm kiếm thăm dò nhằm gia tăng
trữ lượng dầu khí. Tăng cường công tác nghiên cứu, điều tra cơ bản ở các khu vực mới.
- Công tác tìm kiếm thăm dò nước ngoài cần hướng đầu tư vào các khu vực trọng
điểm có tiềm năng ở Đông Nam Á, châu Phi, Trung Đông, các nước Liên Xô cũ và
Trung/Nam Mỹ. Theo đó, đặc biệt ưu tiên mua tài sản gồm các mỏ đang phát triển khai
thác.
- Tăng cường rà soát, kiểm tra và giám sát đánh giá thực hiện đầu tư; kiên quyết
dừng, giãn các dự án chưa hoàn tất thủ tục đầu tư, chưa cấp bách hoặc hiệu quả/tiềm năng
dầu khí chưa thật sự hấp dẫn.
- Xem xét, triển khai thận trọng và có chọn lọc trong việc lựa chọn ký kết, đầu tư các
dự án thật sự có tiềm năng dầu khí và điều kiện hợp đồng thuận lợi ở nước ngoài

môn kỹ thuật và năng suất lao động cao đáp ứng nhu cầu quản lý điều hành và hoạt động
của Tổng công ty.
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ tiền thưởng
Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới sự
thành công của Tổng Công ty. Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho
những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng. Vấn đề
quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế nào?
Để có thể hoàn thiện công tác tiền thưởng, nâng cao động lực cho CBCNV, Tổng
Công ty cần lên kế hoạch và thực hiện theo những yêu cầu sau:
- Thứ nhất là xác định mục tiêu: Để việc khen thưởng đem lại hiệu quả như mong
muốn, hãy gắn kết chúng với những mục tiêu rõ ràng. Đầu năm là thời điểm tốt để đề ra
mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, không xa vời và gắn liền với hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty. Các bước thực hiện sau sẽ giúp Tổng Công ty lập ra các mục
tiêu khen thưởng đúng đắn.
+ Cùng nhân viên xác định mục tiêu: CBCNV thường là nguồn thông tin tốt nhất về
những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất lao động. Nhờ
tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt
mục tiêu từ phía những người quản lý. 19
+ Thường xuyên đánh giá lại các mục tiêu: Tối thiểu nửa năm một lần để đảm bảo
các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và CBCNV vẫn đang đi đúng hướng.
Đặt ra mục tiêu cụ thể và có thể đo được: Không nên đặt các mục tiêu như “Hãy làm
tốt hơn” bởi vì những mục tiêu chung chung đó không hướng dẫn nhân viên các bước cần
phải thực hiện.
- Đảm bảo chắc chắn rằng nhân viên có đạt được mục tiêu đề ra: Nếu nhà quản lý đặt
ra mục tiêu quá cao sẽ khiến cho nhân viên nản lòng và làm giảm động lực thúc đẩy, điều
đó sẽ triệt tiêu giá trị các mục tiêu đặt ra.
- Đối với công tác thi đua khen thưởng, cần tiến hành một số giải pháp:

3.2.2.2. Hoàn thiện môi trường làm việc
Tổng Công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt
động dưới đây:
- Cố gắng hoàn thành trụ sở mới theo đúng thời hạn để có thể nhanh chóng bố trí chố
làm việc cho CBCNV mới vào Tổng Công ty. Cần bố trí nơi làm việc hợp lý, gọn gàng.
- Tổng Công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho CBCNV,
đồng thời cũng phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi
đào tạo đạt kết quả cao trong việc thì Tổng Công ty cũng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng
tiến hợp lý bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn đòi
hỏi trình độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc
được giao quyền nhiều hơn. Tổng Công ty cần xây dựng và ban hành những chính sách, chế
độ ưu tiên, ưu đãi cụ thể, tương xứng với năng lực và sự cống hiến của từng người để thu
hút và giữ chân những lao động giỏi, gắn bó với Tổng Công ty
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp lành
mạnh. Công tác sức khỏe an toàn môi trường cần tiếp tục được chú trọng
- Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết
định làm việc cho Tổng Công ty.
- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của
CBCNV để họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Tổng Công ty. Tổng Công ty
cũng cần tổ chức nhiều và thường xuyên hơn nữa các hoạt động mang tính tập thể, kêu goi
toàn thể CBCNV cùng tham gia.