HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG


NGUYỄN ĐĂNG THẮNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THÀNH PHỐ HÀ NỘI 

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02
8
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨHÀ NỘI – NĂM 2013


Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm 2013

Có thể tìm hiể
u luận văn tại:
Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Điện năng là một dạng năng lượng đặc biệt, là một loại hàng
hóa đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nên không thể có
dự trữ được. Hiện nay, nó đã trở thành một trong những động lực
thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội. Ngành Điện là một
ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi
quốc gia.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) là
một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán bộ
công nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp
điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an
ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô. Kinh doanh điện năng tại Thủ
đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, bên cạnh
những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại
một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình
chây ỳ trong thanh toán tiền điện, sử dụng các hình thức lấy cắp điện
tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc phát hiện, đấu

lực và vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá
thực trạng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại EVN HANOI từ nay đến năm 2015
và định hướng có xét đến năm 2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là hoạt động đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại các đơn vị trụ sở
Tổng Công ty và các Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện
lực thành phố Hà Nội, không bao gồm các Công ty con và Công ty
liên kết. Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ
năm 2009 đến năm 2012.Các giải pháp đề xuất chủ yếu là các giải
pháp áp dụng tại EVN HANOI, không nghiên cứu giải pháp ở tầm vĩ
mô.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập
tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp
chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động
của EVN HANOI. Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ
minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong
quá trình nhận xét, đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh


chức. Một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt
hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức
đó. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh
vững chắc cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và vai trò của
quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

4
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu
đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không
ngừng cho chính bản thân người lao động.
1.1.3. Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực
Bao gồm 4 nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.
- Nhóm chức năng tạo động lực.
- Nhóm chức năng quan hệ lao động.
1.2. Đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
1.2.1. Bản chất đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển NNL

quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
* Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao
động và doanh nghiệp.
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp
họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong
doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới
trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng
tạo của người lao động trong công việc.
1.2.2.2. Phân loại các hình thức đào tạo
a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào
tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
b) Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức:
đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ
năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ
chuyên môn, kỹ thuật; v.v
c) Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính
quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
d) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo
tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

e) Hiện trạng nguồn nhân lực
f) Đặc điểm và quy mô hoạt động
1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một
số doanh nghiệp
1.3.1. Các công ty Điện lực Nhật Bản
1.3.2. Công ty Điện lực Singapore
1.3.3.Tổng Công ty Điện lực Quốc gia Malaysia
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho EVN HANOI
1.3.4.1. Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển
NNL
- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển
NNL được thực hiện thông qua việc đánh giá NNL hiện có một cách
thường xuyên. Đánh giá NNL cần được triển khai cho các vị trí công
tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.
- Việc xây dựng các chính sách phát triển NNL phù hợp với
từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển
khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển NNL phù hợp

7
với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính sách về đào tạo
bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự
nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức.
1.3.4.2. Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển NNL
- Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết
định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực
NNL từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia
đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù
hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.
- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly
khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức

được đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Từ năm
2010 đến nay, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội được thành
lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
Quản lý vận hành an toàn lưới điện cấp điện áp từ 110 kV trở
xuống; cung cấp điện và kinh doanh điện năng trên phạm vi thành
phố Hà Nội và một số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định
của pháp luật; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam
về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của EVN HANOI, gồm:
- Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc;
- Kiểm soát viên trưởng;
- Các Phó Tổng giám đốc;
- Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng;
- Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm:
+ 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện
và kinh doanh bán điện theo địa dư hành chính của các quận, huyện
thuộc thành phố.
+ 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01
Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện và 01 Ban Quản lý dự
án.
- Công ty con do Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01
Công ty cổ phần xây lắp điện và dịch vụ viễn thông;
Cơ cấu nguồn nhân lực
Bảng 2.1. Tình hình sử dụng lao động của Tổng công ty
giai đoạn 2009-2012
TT

Người
2.115
2.507
2.703
2.851

Cao đẳng, trung
cấp, CN kỹ thuật
Người
3.753
3.821
4.335
4.797
2
Theo giới tính Nam
Người
3.946
4.118
4.515
4.978

Nữ
Người
1.922

Khác
K.hàng
19.344
0,99%
Tổng cộng
K.hàng
1.949.775
100%
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty giai đoạn 2009 – 2012.
2.1.4.1. Tình hình cung ứng điện
2.1.4.2. Điện năng thương phẩm của các khu vực
Bảng 2.4. Điện năng thƣơng phẩm toàn Tổng công ty
từ 2008-2012
Đơn vị: tr.kWh
Năm
2008
2009
2010
2011
2012
Thương phẩm
5.985,1
7.878,9
8.908,6
9.514,4
10.588,0
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của EVN HANOI
2.1.5.1. Về số lượng
Tính đến năm 2012, số nhân lực SXKD điện của EVN

2.1.5.4. Về chất lượng nguồn nhân lực
- Nhân lực gián tiếp và quản lý ở các đơn vị trên Tổng Công
ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc nhìn chung được đào tạo
ban đầu cơ bản. Tuy nhiên còn yếu kém trong kỹ năng làm việc và
các kỹ năng mềm khác như tiếng Anh, CNTT và thiếu tác phong
chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;
- Đối với NNL ở các đơn vị cơ sở trực tiếp SXKD điện, phần
lớn số nhân lực ở các vị trí chủ chốt đều đáp ứng được yêu cầu về
trình độ bằng cấp. Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu của từng vị trí
nhân lực vận hành hệ thống điện và kinh doanh bán điện thì điểm
yếu của NNL là kỹ năng thực hiện và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu
về CMKT cũng như về thiết bị công nghệ mới.
- Kỹ năng NNL hiện có chỉ đạt mức trung bình đến khá so
với yêu cầu từng vị trí công tác. Một số lớn công nhân kỹ thuật được

11
xếp bậc công nhân lành nghề nhưng trình độ hiểu biết và kiến thức lý
thuyết và tay nghề rất hạn chế, chỉ tương đương sơ cấp nghề.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của EVN HANOI từ năm 2009 đến 2012
2.2.1. Tổ chức bộ máy đào tạo và phát triển NNL
Về bộ máy quản lý ở Công ty mẹ: giúp việc cho Tổng giám
đốc (TGĐ) có một Phó TGĐ kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo công tác
phát triển NNL; Ban Tổ chức và nhân sự (TC&NS) có Bộ phận Đào
tạo và phát triển NNL (ĐTPT NNL) tham mưu cho TGĐ trong quản
lý và trực tiếp triển khai đào tạo, bồi dưỡng các chức danh cán bộ
thuộc diện Tổng Công ty quản lý, các cán bộ công viên thuộc các
Ban của Tổng Công ty và các công nhân bậc cao.
Tại các Công ty trực thuộc Tổng Công ty, có Phó Giám đốc
kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo về đào tạo và phát triển. Chức năng

chuẩn riêng theo quy chế đào tạo tùy thuộc vào từng hình thức đào
tạo cụ thể.
Bước 3 : Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp
đào tạo
Tùy từng mục tiêu đào tạo, EVN HANOI phối hợp với các
cơ sở trong và ngoài ngành xây dựng chương trình đào tạo phù hợp
với nhu cầu thực tế.
Bước 4 : Dự tính chi phí đào tạo
Hiện nay, kinh phí đào tạo EVN HANOI đang thực hiện theo
qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, kinh phí dao động từ 1%÷3% quỹ tiền lương.
Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Đối với đào tạo dài hạn và bồi dưỡng nghiệp vụ tại các cơ sở
đào tạo: Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chủ yếu căn
cứ vào chứng chỉ và kết quả học tập của cán bộ công nhân viên sau
khi học tập.
Đối với đào tạo tại chỗ: Kiểm tra tập trung tại Trung tâm bồi
huấn nghiệp vụ Suối Hai. Sau mỗi khóa học, Trung tâm bồi huấn
nghiệp vụ Suối Hai có trách nhiệm kiểm tra, chấm bài và báo cáo kết
quả lên Tổng Công ty. Nếu số lượng học viên quá lớn sẽ tiến hành
kiểm tra nhiều đợt.
Cuối năm các đơn vị trực thuộc phải lập báo cáo tình hình
thực hiện công tác đào tạo gồm: số lượng, chi phí, địa điểm, thời gian
đào tạo, vv đánh giá những mặt được và chưa được, khó khăn
thuận lợi đề xuất phương án khắc phục.
2.2.2.3. Các kết quả đạt được
Trong 3 năm (2010-2012) EVN HANOI đã đào tạo được
21.143 người, trong đó đào tạo mới, dài hạn là 189 người; đào tạo
bồi dưỡng ngắn hạn là 20.641 người; đào tạo nâng cao sau đại học là
33 người; Hội thảo trao đổi học tập kinh nghiệm của nước ngoài là

HANOI giao cho các đơn vị trực thuộc, căn cứ vào hệ thống định
mức lao động đang áp dụng tại EVN HANOI, căn cứ vào thực tế sử
dụng lao động tại EVN HANOI trong những năm trước, các đơn vị
trực thuộc sẽ báo cáo kế hoạch lao động hàng năm lên Ban Tổ chức
& Nhân sự Tổng Công ty, sau đó Ban sẽ tổng hợp, đưa ra kế hoạch
lao động chung cho cả Tổng Công ty và trình EVN phê duyệt.
2.3. Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
ở EVN HANOI
2.3.1. Kết quả đạt được
Một là, EVN HANOI đã xây dựng các văn bản về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, quy định việc cử cán bộ công nhân viên
của EVN HANOI đi đào tạo, bồi dưỡng với mục tiêu trang bị kiến

14
thức, kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao; giúp cán bộ
công nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật và bổ sung kiến thức
ngành nghề theo yêu cầu công việc.
Hai là, kinh phí đào tạo được lãnh đạo EVN HANOI quan
tâm và duyệt phân bổ tăng qua các năm. Đây là điều kiện thuận lợi
để công tác đào tạo của EVN HANOI được thực hiện theo đúng kế
hoạch đã đề ra.
Ba là, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn
tương đối phù hợp với kế hoạch đào tạo của EVN HANOI. Nội dung
đào tạo đa dạng, các khóa bồi dưỡng được tổ chức thường xuyên
phục vụ trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN
HANOI.
Bốn là, các khóa đào tạo, bồi dưỡng đều có thời gian tương
đối hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người được cử đi đào tạo
đảm bảo kết quả học tập, khuyến khích người lao động tham gia đào
tạo và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố thời gian tới hiệu quả đào tạo.

đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức,
chưa thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên tham gia. Các
phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa,
hoặc luân chuyển trong công việc v.v, ít được chú trọng và áp chọn,
nên hiệu quả đào tạo thấp. Nội dung các chương trình đào tạo còn
mang tính lý thuyết là chủ yếu nên mới chỉ giúp cho người lao động
nâng cao trình độ kiến thức và chưa đủ chiều sâu nhằm giải quyết và
tháo gỡ các vấn đề bất cập trong hiện tại nhất là kỹ năng thực hành.
Bốn là, chưa có kế hoạch sử dụng hợp lý, hiệu quả số cán bộ
công nhân viên được cử đi đào tạo.
Năm là, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để đánh giá
tình hình thực hiện công việc của người được cử đi đào tạo, bồi
dưỡng cũng như các chương trình đào tạo bồi dưỡng sau mỗi khóa
học.
Sáu là, Tỉ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm còn thấp so
với tổng kinh phí chi cho con người.
Nguyên nhân dẫn đến tồn tại hạn chế
Một là, EVN HANOI mới chỉ có hệ thống chức danh lao
động và hệ số mức độ phức tạp công việc mà chưa xây dựng một hệ
thống chung toàn EVN HANOI được phổ biến tới từng người lao
động về bản mô tả công việc, phân tích công việc cho từng vị trí.
Đây là cơ sở quan trọng để quản trị gia về nhân sự các cấp căn cứ khi
lập kế hoạch và cử người lao động đi đào tạo bồi dưỡng.
Hai là, công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế
công việc và xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai vì EVN
HANOI chưa có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công
việc, phân tích công việc và tiêu chuẩn công việc nên người lao động
cũng không thể biết chính xác bản thân có cần phải đào tạo thêm
hoặc đào tạo lại không; kết quả thu được từ việc tham gia các khóa
học có giúp việc hoàn thành công việc hiện tại đạt hiệu quả hơn

nhân lực
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định
danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng
thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo
danh mục năng lực. Các công việc này còn được gọi là “phân tích
nhu cầu đào tạo”, một khâu trọng yếu trong phát triển NNL ở các
đơn vị. Một nhu cầu đào tạo được xác định một cách chính xác và rõ

17
ràng nếu được cân nhắc đầy đủ các yếu tố về phân tích tổ chức, phân
tích công việc và phân tích cá nhân. Thực hiện tốt giải pháp này tại
từng bộ phận sẽ xác định được nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao năng
lực cho mỗi vị trí trong toàn đơn vị. Cuối cùng, tổng hợp kết quả
đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị
theo tất cả các vị trí công tác. Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào
tạo theo năng lực được miêu tả trong Hình 3.1.
Trong phân tích nhu cầu đào tạo và triển khai hoạch định kế
hoạch phát triển NNL ở các đơn vị thì mức năng lực của từng cá
nhân cần được đánh giá thông qua 3 nhóm tiêu chí cơ bản với các dữ
liệu thu thập được từ cá nhân. Ba nhóm tiêu chí là:

Lập danh mục
năng lực và
mức yêu cầu
Tổng hợp
theo bộ phận

Nhu
cầu
đào
tạo và
phát
triển
theo
vị trí Nhu cầu
phát triển
NNL của
đơn vị
Nhu
cầu
phát
triển
NNL
của
đơn vị 18

từng cấp. Phân cấp mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ
thuật và tổ chức các lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho các đơn vị
trực thuộc. Tổng Công ty quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo và
thực hiện việc quản lý, đào tạo đối với các lớp tập trung dài hạn,
nhân lực bậc cao, cán bộ quản lý ở các cấp do Tổng Công ty quản lý.
Đổi mới quản lý và phương pháp thực hiện cũng cần đi cùng với việc
tăng cường kiểm tra, kiểm soát ở cấp Tổng Công ty và các đơn vị
trực thuộc để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu quả và mục

19
tiêu đã hoạch định.
Hai là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức
đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên tại các đơn vị sau đó giao cho các đơn
vị trực thuộc tự tổ chức đào tạo bồi huấn nghiệp vụ chuyên môn kỹ
thuật và hoàn toàn chịu trách nhiệm đào tạo kiểm tra sát hạch công
tác giữ bậc và nâng bậc công nhân kỹ thuật đến bậc 5/7.
Ba là, các chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn
nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào
chuyên môn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời
gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi dưỡng, cần đặc
biệt chú trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, trong đó ưu tiên cập
nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tác phong lao động cho
đội ngũ CNKT và kỹ thuật viên vận hành. Nội dung bồi dưỡng ngắn
hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới cần bổ sung kỹ năng giao tiếp,
dịch vụ khách hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện bán lẻ ở các
Công ty Điện lực vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh
đối với đội ngũ gián tiếp.
Bốn là, tăng cường khai thác cơ sở dữ liệu về NNL và hệ
thống CNTT trong quản lý và triển khai thực hiện các hoạt động phát

chuyên môn nghiệp vụ có các vị trí chức danh trong bộ máy. Lực
lượng CBNV làm công tác này phải được chuẩn hoá và chuyên môn
hoá qua các chương trình bồi dưỡng về nghiệp vụ với tính chuyên
nghiệp cao. Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về năng lực cho các
chức danh cán bộ, chuyên viên quản lý chuyên trách. Từ đó, các đơn
vị ở các cấp có cơ sở quy hoạch, tuyển chọn xây dựng và thực hiện
bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý phát triển NNL cho đội ngũ cán bộ
chuyên viên.
Ba là, các đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ
làm công tác đào tạo phát triển NNL, rà soát lại các qui chế, qui định,
hướng dẫn tổ chức thực hiện không phù hợp với thực tế của quá trình
đào tạo để thay thế, bổ sung. Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ sung kiến
thức và các kỹ năng cần thiết về quản lý đào tạo và phát triển cho đội
ngũ CBNV quản lý và thực hiện phát triển NNL trong Tổng Công ty.
Đối với nhân viên quản lý đào tạo và hướng dẫn viên ở các đơn vị,
cần được đào tạo để trở thành các chuyên gia về đánh giá nhu cầu
đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện các chương trình đào tạo
ngắn hạn. Trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thành tích
công tác, cần xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ xứng đáng,
tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp đối với lực lượng
CBNV làm công tác quản lý đào tạo và phát triển NNL.
3.3.4. Đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý
nguồn nhân lực
Để đảm bảo sự đồng bộ giữa cơ chế quản lý, các chính sách
NNL với phát triển NNL, EVN HANOI cần thực hiện 5 giải pháp
sau:
3.3.4.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch nhân lực
- Trong kế hoạch NNL cần xác định yêu cầu về năng lực đối

21

hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân để khắc phục tình trạng một số
người khi được đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức
năng nhiệm vụ của mình như hiện nay. Tất cả các cán bộ quản lý đưa
vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua một khóa huấn luyện tập trung
chuyên về kỹ năng lãnh đạo và quản lý (bao gồm cả quản lý kinh tế)
có chứng chỉ thời gian ít nhất khoảng 15 ngày đối với cấp Trưởng,
phó phòng của các đơn vị trực thuộc và ít nhất khoảng 30 ngày đối
với cấp Giám đốc, Phó Giám đốc các Công ty và Trưởng, phó các

22
Ban của Tổng Công ty. Trước khi ra quyết định đề bạt phải tổ chức
thi tuyển nhiều người cho một vị trí chức danh để chọn người ưu tú
nhất vào vị trí thích hợp và khi đó tránh được các trường hợp tiêu
cực, chạy chức, chạy quyền.
Ba là, tăng cường sử dụng lao động theo phương thức thuê
ngoài và hợp đồng ngắn hạn ở các lĩnh vực hoạt động không yêu cầu
cao về CMKT và lao động có số lượng lớn (phục vụ, phụ trợ và quản
lý điện nông thôn).
Bốn là, phân cấp để các Công ty trực thuộc tự chịu trách
nhiệm trong quản lý lao động gắn với kiểm tra, giám sát thực hiện
các cơ chế quản lý lao động tại các đơn vị SXKD điện đảm bảo định
hướng sử dụng hiệu quả và tăng nhanh NSLĐ.
3.3.4.4. Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương
Giải pháp này tập trung vào xây dựng chính sách và cơ chế
thực hiện phân phối tiền lương và thu nhập (gọi chung là tiền lương)
theo hướng gắn liền với nội dung và hiệu quả thực hiện công việc ở
từng vị trí công tác và từng đơn vị nhằm khắc phục cơ chế trả lương
còn “cứng nhắc” như hiện nay làm mất vai trò động lực lợi ích, vai
trò đánh giá kết quả cống hiến của người lao động, chưa kích thích
được động cơ, thái độ và sự tận tâm, gắn bó của người lao động với

chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo mọi quyền lợi chế độ
của người lao động, thường xuyên quan tâm và tổ chức thăm hỏi,
động viên về vật chất cũng như tinh thần đối với người lao động ở
các đơn vị.
- Gắn bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường,
hoàn thiện tác phong lao động và phát triển văn hoá doanh nghiệp để
tiến tới xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hài hoà giữa con
người với doanh nghiệp SXKD điện và xã hội.
3.3. Kiến nghị
Để có thể thực hiện được các giải pháp nêu trên, tác giả xin
kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam một số vấn đề sau:
1) Xây dựng, ban hành và thống nhất tổ chức thực hiện trong
các Tổng Công ty Điện lực về tiêu chuẩn vị trí chức danh, cấp bậc
nghề, các chương trình đào tạo chuẩn về nâng cao năng lực quản trị
doanh nghiệp, quản lý dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng,
tuyên truyền tiết kiệm điện, bồi huấn và thi nâng bậc thợ, tiêu chuẩn
cấp bậc CNKT cho từng lĩnh vực SXKD điện theo nhóm ngành,
nghề.
2) Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với trọng tâm đáp ứng
những định hướng phát triển đã đặt ra; cam kết thực hiện đúng lộ
trình đã đề ra, thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả tổ chức
thực hiện.
3) Nghiên cứu, triển khai thực hiện các chương trình quản lý
và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá công việc theo định
kỳ hàng năm để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển,
luân chuyển công tác, quy hoạch cán bộ.
4) Nghiên cứu, điều tra, khảo sát sự hài lòng của CBCNV và
những động lực thúc đẩy sự gắn bó của người lao động với đơn vị từ