lời nói đầu
Thơng trờng là chiến trờng, cạnh tranh là chiến tranh cuộc cạnh tranh giữa các công
ty hiện đại đã là một cuộc chiến tranh đặc thù, không tuyên mà chiến, chẳng có khói bom
thời đại của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp, thời đại của các ông chủ xí nghiệp trớc đây
độc đoán đi lại làm chúa tể thị trờng đã trôi qua không bao giờ trở lại nữa.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, bất luận anh là ai dù có thích thị trờng hay
không chỉ cần dùng vào hàng hoá dịch vụ liền bị qui luật giá trị thị trờng, một bàn tay vô
hình chi phối. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trờng và phát triển thì các doanh nghiệp
phải nắm đợc xu thế thay đổi của thị trờng, tìm ra những nhân tố then chốt để đảm bảo
thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng nh hiểu về đối thủ cạnh
tranh, hiểu đợc những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọng tâm, kết
hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đa ra chiến lợc kinh doanh
phù hợp.
Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nớc chiếm
tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP. Đặc biệt khi quá trình công nghiệp hoá đ-
ợc thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trờng ngày càng trở nên bức xúc. Vì vậy ngành
dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triển mạnh mặc
dù ở nớc ta ngành dịch vụ này còn non trẻ.
Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũng
nh các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trờng luôn có đối
thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng nh công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp cần
phải: tìm hiểu kỹ thị trờng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnh điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh và phải đa ra đợc các chiến lợc phù hợp với hình thức và môi trờng
kinh doanh của công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 ch ơng:
Ch ơng I: một số vấn đề Lý luận cơ bản về cạnh tranh
và chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ch ơng II: Thực trạng kinh doanh và cạnh tranh của
công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp.
Ch ơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao
sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
Để tồn tại và phát triển đợc thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để
thắng thế trong cạnh tranh, thu hút đợc khách hàng về phía mình để làm sao kiếm đợc lợi
nhuận cao nhất.
Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lợc cạnh tranh
hoàn hảo. Xây dựng chiến lợc cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau:
Chiến lợc cạnh tranh phải đạt đợc mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế
cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lợc cạnh
tranh tốt. Khi xây dựng chiến lợc cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế
những mặt yếu của mình, cũng nh hiểu đợc đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp nâng
cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2-/ Cấu trúc cạnh tranh.
2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành.
Ngành đợc định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một
lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau đợc. Ta vẫn thờng nói ngành công nghiệp dệt,
ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ,
Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau đợc là những sản phẩm có
nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản
phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau đợc.
2
Các nhà kinh tế còn đa ra một khung chiến lợc để tìm hiểu các động thái của ngành. Về
cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cung
và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lợt nó lại ảnh
hởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá và chiến lợc
quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, nh hiệu quả của
ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm.
a. Số ng ời bán và mức độ khác biệt.
Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều
ngời bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và
sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành.
+ Độc quyền đơn phơng: độc quyền đơn phơng tồn tại khi chỉ có một công ty duy
đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những ngời bán đợc hởng những mức lời khác
nhau chỉ khi họ giảm đợc chi phí sản xuất hay phân phối.
Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trởng của nhu cầu
chậm lại thì nảy sinh hiện tợng rơi rụng bớt, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá
thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng ngời ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số
điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần
khiết.
b. Những rào cản nhập và cơ động.
Trong trờng hợp lý tởng, thì các công ty phải đợc tự do tham gia vào những ngành
nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm
lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thờng. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã
ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các
ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới
nhng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết
kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên
liệu, ngời phân phối, yêu cầu về danh tiếng,
Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ
nhng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia
nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào
những khúc thị trờng hấp dẫn hơn.
c. Những rào cản xuất và thu hẹp.
Trong trờng hợp lý tởng, các công ty phải đợc tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận
không còn hấp dẫn nữa, thế nhng họ vẫn thờng vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất
có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn
chế của Nhà nớc; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ
hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,
Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải đợc chi phí liên đới
của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất
lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản
xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ
trận sản phẩm.
Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào
mức độ thay thế của sản phẩm.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công
ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả
các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh
của mình.
+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các
công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/ Đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh, cũng nh hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động
của nhiều yếu tố và phải đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng cũng nh của môi trờng kinh
doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lợc phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó
có căn cứ chủ yếu ngời ta gọi là tam giác chiến lợc đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ
vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
5
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng, đặc biệt là trong điều kiện xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân c ngày
càng phân hoá, bởi thế không còn thị trờng đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể
và cần phải chiếm các mảng thị trờng đậm nhạt khác nhau, không chiếm đợc khách hàng thì
không có đối tợng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy ngời ta nói
chiến lợc khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc. Để có chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào
khách hàng thì khi xây dựng chiến lợc, công ty cần phải phân chia thị trờng và trên cơ sở đó
xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm đợc.
- Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thợng
đế, không phải họ muốn thế mà thị trờng buộc họ phải thế. Sở dĩ nh vậy là vì cạnh tranh
trên thị trờng đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trờng ngày càng cao.
+ Chiến lợc của họ nh thế nào?
+ Mục tiêu của họ là gì?
+ Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
+ Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thờng ngời ta có cảm t-
ởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế
nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều.
- Phát hiện ra chiến lợc của đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng
mục tiêu giống nhau và chiến lợc giống nhau. Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp
dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc, giữa các
nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các
nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì
nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi
khúc thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và
rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ
cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục
vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lợc về lực lợng bán hàng;
quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình
hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công
ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn
lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi
mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lợc để đáp ứng mong
muốn mới xuất hiện của khách hàng.
- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
Sau khi xác định đợc các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của họ ta phải đặt vấn đề:
+ Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng?
+ Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ
Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trờng mục tiêu.
+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này.
+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện
mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trờng khi không còn có
giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung nh Công ty đầy
đủ chủng loại đợc khách hàng a thích, lực lợng bán hàng công cụ Marketing chung
nhất Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan
trọng thì ta có thể giành u thế đối với họ.
Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :
+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay
mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình
là ngời trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
8
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh
tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm
giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc
tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết đợc những phản ứng của một đối thủ cạnh
tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi
cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt
nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn
công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ.
+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một
phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nhng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong tr-
ờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trớc đợc điều đó dù căn cứ vào tình trạng
+ Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dờng nh là điểm cân bằng
mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ
cạnh tranh vào.
II-/ Các chiến lợc cạnh tranh theo vị thế của công ty trên
thị trờng.
Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trờng và môi trờng Marketing,
việc hoạch định các chiến lợc và chơng trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị
trờng, việc thực hiện các chiến lợc và chơng trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ
cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng
công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhng khi triển khai một chiến lợc Marketing
các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng nh phải
xem xét sự định vị của công ty trong môi trờng tơng quan, với các đối thủ cạnh tranh.
Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lợc Marketing phải thích nghi đợc với
nhu cầu của khách hàng cũng nh với các chiến lợc của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên
tầm cỡ và sự định vị trong thị trờng, công ty phải tìm ra chiến lợc cho phép mình đạt đợc lợi
thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có.
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm
đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lợc Marketing của đối thủ
cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm
theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trờng, các công ty thách thức, các công ty
theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
1-/ Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Trong thị trờng có công ty đợc công nhận là đứng đầu thị trờng nếu công ty này chọn
mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế
hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng kế hoạch Marketing.
- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trờng nh thu hút thêm khách
hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm
trong một lần sử dụng:
- Thứ t là, Chiến lợc quấy nhiễu là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại
hệ thống toà án. Công ty cố gây ảnh hởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán
hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.
2-/ Các công ty thách thức trên thị trờng.
Đây có thể là những công ty lớn nhng không phải là số một trên thị trờng, các mục
tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty và chiến lợc tăng trởng tập trung rất thích hợp cho việc
thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trờng. Trớc khi xem xét mục
tiêu này, đợc thực hiện nh thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xác định xem
giành thị phần từ tay công ty nào.
- Phơng cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trờng một cách
trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức
phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trờng có điểm yếu
có thể lợi dụng.
- Phơng cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trờng từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ
và yếu thế hơn.
11
- Phơng cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Ngời thách thức thử chạy vòng cuối
cùng xunh quanh đối thủ đứng đầu thị trờng và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giành
thị phần. Có năm chiến lợc quan trọng nhất:
+ Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
+ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới.
+ Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có
ý thức về dịch vụ.
+ Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
+ Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi.
Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lợc giành thị phần.
+ Hành động quá chậm.
+ Làm cha đúng mức.
toàn nhng tránh cạnh tranh trực tiếp, đi theo công ty dẫn đầu thị trờng thì hiển nhiên có lợi.
Công ty này thờng trở thành ngời thách thức tơng lai.
Các công ty theo sau, mặc dù chiếm đợc thị phần kém hơn công ty dẫn đầu thị trờng
nhng vẫn có thể có lợi hơn thậm chí còn lợi nhiều hơn. Chìa khoá để đi đến thành công của
họ là sự phân đoạn thị trờng và sự tập trung vào đó có ý thức, nghiên cứu và phát triển có hiệu
quả, nhấn mạnh đến lợi nhuận hơn là thị phần thị trờng, nhân viên quản lý giỏi.
4-/ Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Các công ty này cố gắng chọn những đoạn thị trờng nhỏ mà dờng nh các công ty lớn
bỏ qua hoặc không chú ý tới nhng có tiềm năng và công ty lại có lợi thế cạnh tranh. Muốn
đạt đợc hiệu quả trong việc phục vụ các đối tợng thị trờng này thông thờng phải có một
hình thức chuyên môn hoá nào đó, nh phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa
lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá và chất lợng dịch vụ. Các công ty trong công việc tìm
kiếm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia cắt thị trờng của họ một cách công phu, sử
dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả. Chọn mức tăng trởng một cách kỹ càng, sử
dụng ngời tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hởng lớn hơn.
Dù là một công ty dẫn đầu thị trờng, côngt y thách thức thị trờng, công ty theo sau thị
trờng, hay công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng. Các công ty đều phải tìm kiếm chiến l-
ợc Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đối thủ và
công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lợc của mình theo môi trờng cạnh trang đang
thay đổi nhanh chóng. Nhng trong hoàn cảnh thị trờng đang cạnh tranh gay gắt nh hiện nay,
công ty có thể trở thành quá tập trung vào đối thủ cạnh tranh công ty có thể dành quá
nhiều thời gian vào canh chừng và phản ứng chống lại các hành động của đối phơng và
quên đi mất việc để ý đến nhu cầu của khách hàng mà công ty đang tìm cách thoả mãn.
Công ty phải làm việc để duy trì chuyên tâm vào khách hàng khi phải hoạ chiến lợc
Marketing cạnh tranh, công ty phải xét đến các sự định vị và hành động của các đối thủ, thế
nhng mục tiêu cơ bản là thành công chống lại các đối thủ bằng cách tìm những con đờng
tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
III-/ Cạnh tranh trong ngành dịch vụ.
1-/ Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ.
1.1. Bản chất của dịch vụ và cách phân loại.
thấy đợc trớc khi mua chúng.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn ngời mua sẽ kiếm những dấu hiệu hay bằng
chứng về chất lợng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lợng dịch vụ từ địa điểm, con ngời,
trang thiết bị, tài liệu thông tin, hiện tợng giá cả mà họ thấy.
Vì vậy nhiệm vụ của ngời cung ứng dịch vụ là vận dụng những bằng chứng để làm
cho vô hình trở thành hữu hình. Trong khi làm Marketing dịch vụ phải cố gắng đa lên
bằng chứng vật chất và hình tợng hoá món quà vật chất của mình.
- Tính không tách rời: dịch vụ thờng đợc sản xuất ra và tiêu dùng đi cùng một lúc.
Điều này không đúng với hàng hoá vật chất đợc sản xuất ra nhập kho, phân phối qua nhiều
mức trung gian sau đó mới đến ngời tiêu dùng. Nếu dịch vụ do một ngời thực hiện, thì ngời
cung ứng là một bộ phận dịch vụ đó. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ đợc thực hiện,
14
nên sự tác động qua lại giữa ngời cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc biệt của
Marketing dịch vụ. Cả ngời cung ứng và khách hàng đều ảnh hởng đến kết quả của dịch vụ.
- Tính không ổn định: các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào ngời thực
hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ đó. Ngời mua dịch vụ biết rõ tính chất
không ổn định này rất lớn nên thờng hay trao đổi với ngời khác trớc khi lựa chọn ngời cung
ứng. Để kiểm tra chất lợng các công ty dịch vụ có thể tiến hành ba bớc.
- Bớc thứ nhất là đầu t vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên. Các công ty
dịch vụ đã mất một khoản tiền khá lớn cho việc huấn luyện các nhân viên của mình đảm
bảo dịch vụ có chất lợng tốt.
- Bớc thứ hai là tiêu chuẩn hó quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi tổ
chức. Điều này đợc thực hiện bằng cách xác định một bản qui trình dịch vụ thể hiện các
công việc và quá trình thực hiện dịch vụ dới dạng một sơ đồ dòng nhằm mục đích phát hiện
những thiếu xót có thể xảy ra trong quá trình dịch vụ.
- Bớc thứ ba là theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu
nại thăm dò ý kiến khách hàng, mua thử để chấn chỉnh và phát hiện những trờng hợp dịch
vụ yếu kém.
Tính không lu giữ đợc: không thể lu giữ đợc dịch vụ. Tính không lu giữ của dịch vụ
sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể dễ dàng chuẩn bị lực lợng trớc
bề mặt vật liệu xây dựng, bề mặt đồ trang trí nội thất và thiết bị văn phòng, giặt thơm, giặt làm
sạch xe hơi, lau kính các toà nhà cao tầng thì phạm vi của ngành dịch vụ làm sạch khá lớn nó
không chỉ bó hẹp trong phạm vi trong nớc mà còn mở rộng ra nhiều nớc trên thế giới.
2-/ Sức mạnh cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch.
2.1. Cấu trúc cạnh tranh của ngành dịch vụ làm sạch.
+ Cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ với nhau hay còn gọi là cạnh tranh trực tiếp.
Nh vậy các công ty cùng khai thác trên một thị trờng là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các
công ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thể
lôi kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất.
+ Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác.
Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp. Các
công ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch khác nh các khách
hàng tự tổ chức ra đội ngũ riêng để thoả mãn nhu cầu làm sạch của chính họ, hay cạnh tranh
gián tiếp với các công ty dịch vụ làm sạch của Nhà nớc mà mục đích của họ là phục vụ các
dịch vụ công cộng cho xã hội. Chính vì vậy các công ty dịch vụ làm sạch phải lôi kéo khách
hàng về phía mình bằng cách tạo ra những điểm khác biệt, nh về công nghệ, máy móc kỹ
thuật cao, tạo ra những thuận lợi hơn so với các dịch vụ làm sạch khác.
2.2. Các công cụ cạnh tranh.
+ Sản phẩm - dịch vụ.
Trong ngàng kinh doanh dịch vụ làm sạch thì sản phẩm đó là cung cấp cho ngời tiêu
dùng các dịch vụ làm sạch nh đánh bóng bề mặt, giặt khô, ớt các loại thảm, làm sạch nội
thất trong nhà và cả ô tô, Để tạo đợc sự khác biệt giữa các dịch vụ của mình so với các
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh thì khi khách hàng yêu cầu cung cấp các dịch vụ thì phải
bảo đảm cho họ một dịch vụ chất lợng cao, nhanh chóng, chính xác, độ an toàn cao, đúng
giờ và một số yếu tố khác có thể vợt ngoài sự mong đời của khách hàng.
+ Nhân tố con ngời:
16
Nhân tố con ngời giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ làm
sạch. Thành công của Marketing dịch vụ làm sạch phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển hcọn,
đào tạo, và quản lý con ngời. Trong dịch vụ làm sạch con ngời đợc đề cập ở đây là đội ngũ
Do đặc điểm của dịch vụ làm sạch nên ngời tiêu dùng cảm thấy rủi ro khi mua chúng.
Điều đó sẽ dẫn đến một số hậu quả. Thứ nhất là những ngời sử dụng dịch vụ làm sạch nói
chung dựa nhiều hơn vào những lời đồn hơn là quảng cáo về các công ty dịch vụ.
17
Thứ hai là họ dựa nhiều vào giá cả, con ngời và những biểu hiện vật chất để xét đoán
chất lợng, dịch vụ làm sạch.
Thứ ba là họ rất trung thành với ngời cung ứng dịch vụ làm sạch khi họ đã hài lòng.
Các công ty dịch vụ làm sạch đang đứng trớc ba nhiệm vụ là tăng cờng sự khác biệt để
cạnh tranh, nâng cao chất lợng dịch vụ và năng suất của mình.
3.1. Quản lý sự khác biệt.
Những ngời làm Marketing dịch vụ làm sạch thờng phàn nàn là khó đảm bảo những
dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong chừng mực mà các khách hàng
thấy dịch vụ làm sạch khá đông thì họ sẽ ít quan tâm ngời cung ứng hơn so với giá cả. Cách
giải quyết vấn đề cạnh tranh giá cả là tạo ra các dịch vụ khác biệt và hình ảnh khác biệt. Dịch
vụ chào bán có thể có những tính chất mới làm cho nó khác biệt so với dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh. Cái mà khách hàng mong đợi đợc gọi là dịch vụ cơ bản và nó có thể bổ xung
thêm những tính chất dịch vụ. Trong ngành dịch vụ làm sạch có thể đợc trang bị thêm các
dịch vụ nh bảo hành dịch vụ chính bằng cách bổ xung thêm một số dịch vụ nhằm khuyến
khích khách hàng, bổ xung thêm một số chơng trình thởng cho khách hàng sử dụng dịch vụ
của công ty thờng xuyên, tính giá rẻ hơn cho những khách hàng ở địa chỉ gần nơi cung cấp
dịch vụ
Vấn đề chủ yếu là hầu hết những đổi mới dịch vụ rất dễ dàng sao chép, nên chỉ có rất
ít giữ đợc vị trí u việt trong thời gian dài. Tuy nhiên các công ty dịch vụ thờng nghiên cứu
và đa vào những đổi mới dịch vụ sẽ liên tục giữ vị trí tạm thời trớc đối thủ cạnh tranh của
mình nhờ nổi tiếng ở lĩnh vực đổi mới mà giữ chân đợc khách hàng chuộng thứ thợng hạng.
Các công ty dịch vụ có thể tạo điểm khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mình
theo ba cách, có thể thông qua con ngời, thông qua môi trờng vật chất, thông qua qui trình.
Công ty có thể nổi lên do có nhiều nhân viên nhiệt tình với công việc, cần cù, chịu khó, và
đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tạo ra môi trờng vật chất hấp dẫn
hơn tại nơi cung ứng dịch vụ làm sạch. Cuối cùng công ty dịch vụ có thể thiết kế một qui
- Đặt ra những tiêu chuẩn cao: những ngời cung ứng dịch vụ tốt nhất đều đặt ra những
tiêu chuẩn dịch vụ chất lợng cao. Các tiêu chuẩn phải đợc xác định ở mức cao hợp lý.
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: những công ty dịch vụ hàng đầu đều
điều tra kết quả thực hiện dịch vụ của cả bản thân mình lẫn đối thủ cạnh tranh một cách
đều đặn. Họ thờng sử dụng một số biện pháp để định lợng kết quả kinh doanh: nh mua
hàng so sánh, mua hàng để kiểm tra, thăm dò ý kiến của khách hàng các mẫu góp ý kiến và
khiếu nại,
- Hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng: các doanh nghiệp dịch vụ loại
khá đều giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng.
- Thoả mãn nhân viên cũng nh khách hàng: những công ty dịch vụ tuyệt hảo đều tin chắc
rằng quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với khách hàng. Ban lãnh đạo tiến hành
Marketing nội bộ và tạo ra môi trờng biểu dơng khen thởng những nhân viên có thành tích
phục vụ tốt. Ban lãnh đạo phải thờng xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc
của mình không.
3.3. Quản lý năng suất.
- Các công ty dịch vụ chịu sức ép rất lớn của yêu cầu nâng cao năng suất, vì các doanh
nghiệp dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí tăng rất nhanh.
Có 4 cách nâng cao chất lợng dịch vụ:
- Thứ nhất cần có những ngời cung cấp dịch vụ làm việc cần cù và có trình độ nghề
nghiệp cao. Làm việc cần cù cha chắc đã là một giải pháp, nhng làm việc với trình độ nghề
19
nghiệp cao thì chỉ đạt đợc thông qua việc tuyển chọn kỹ và những chơng trình đào tạo tốt
nhất.
- Thứ hai là công nghiệp hoá dịch vụ bằng cách bổ xung các trang thiết bị và tiêu
chuẩn sản xuất.
- Thứ ba là giảm bớt hay loại bỏ các nhu cầu đối với dịch vụ bằng cách nghĩ ra một
giải pháp cho dịch vụ.
- Thứ t là thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn.
Những công ty dịch vụ làm sạch phải tránh chạy theo năng suất quá mức sẽ làm ảnh h-
ởng tới chất lợng dịch vụ có thể nhận thức đợc. Một số biện pháp tăng năng suất khác dẫn đến
tranh. Thành công của Marketing dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào việc tuyển chọn, đào tạo,
quản lý con ngời. Những nỗ lực để xem xét các nhân viên của một tổ chức là một nhân tố
quan trọng trong Marketing hỗn hợp dịch vụ.
Con ngời là một yếu tố quan trọng của Marketing hỗn hợp dịch vụ bởi vì yếu tố này
giữ vai trò khác nhau trong việc tác động tới nhiệm vụ của Marketing về giao tiếp với
khách hàng. Các nhà nghiên cứu phân loại vai trò sự tác động này ra thành 4 nhóm:
+ Ngời liên lạc: liên lạc thờng xuyên hay đều đặn với khách hàng và đặc biệt có quan
hệ chặt chẽ tới Marketing thể chế. Họ nắm giữ hàng loạt vị trí quan trọng trong công ty kinh
doanh dịch vụ bao gồm việc cung cấp dịch vụ và phục vụ khách hàng các dịch vụ làm sạch.
Trong công ty dịch vụ môi trờng đó là các nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp với khách
hàng. Để đề ra một kế hoạch hay điều chỉnh một chiến lợc Marketing, họ cần phải thành thạo
trong các chiến lợc Marketing của công ty. Họ cần đợc chuẩn bị đào tạo và có động lực thúc
đẩy để phục vụ khách hàng và có trách nhiệm từng ngày.
+ Ngời cải biên: là ngời ở các vị trí nh phòng tài vụ tín dụng, phòng nhân sự, Họ
không liên quan trực tiếp tới hoạt động Marketing thể chế ở mức độ cao, họ tiếp xúc thờng
xuyên với khách hàng. Do vậy họ giữ vị trí quan trọng trong hoạt động sáng tạo và cung
ứng dịch vụ làm sạch. Họ cần phải có một nhận thức sâu sức về chiến lợc Marketing của tổ
chức và đảm nhận trách nhiệm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhà cải biên cần
phát triển kỹ năng quan hệ khách hàng ở mức độ cao. Nh vậy ở đây vấn đề đào tạo và sự
chỉ đạo thực hiện là đặc biệt quan trọng.
+ Ngời tác động: họ là một bộ phận trong việc thực hiện chiến lợc Marketing của tổ
chức với vai trò trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu Marketing và các
chức năng khác. Cùng với các yếu tố truyền thống của Marketing hỗn hợp, ngời tác động
thờng xuyên tắc động tới khách hàng. Những ngời tác động có thể đợc đánh giá theo mức
độ hiệu quả của việc định hớng khách hàng trong những chơng trình hoạt động của họ hoặc
khả năng phát triển ý thức trách nhiệm của việc trả lời ngời tiêu dùng nhằm tăng cơ hội
củng cố các mức giao tiếp với khách hàng.
+ Nhà biệt lập: tạo nên những chức năng khác nhau, không tiếp xúc với khách hàng
và không trực tiếp tham gia các hoạt động Marketing theo qui ớc. Tuy nhiên khi là những
ngời ủng hộ thì hoạt động của họ ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên
đa ra các quyết định, điều đó phụ thuộc vào yêu cầu cải tiến dịch vụ của khách hàng. Rất ít
dịch vụ riêng biệt đợc tiêu chuẩn hoá hệ thống giao nhận cùng với trình độ xử lý và các
quyết định thoả đáng khi giao tiếp với khách hàng.
+ Dịch vụ khách hàng: bao gồm việc phân biệt các mảng khách hàng phân đoạn thị
trờng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng với một mức độ dịch vụ cao. Trong các công ty
dịch vụ khách hàng đợc phân ra với những mức độ dịch vụ khác nhau với các mức giá khác
nhau để phù hợp với khách hàng khác nhau.
Trong các trờng hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh luôn tìm kiếm những dịch vụ có chất
lợng cao để thoả mãn thì dịch vụ khách hàng trở nên hết sức quan trọng, nhằm xây dựng mối
quan hệ gần gũi, bền chặt đối với khách hàng của họ. Dịch vụ khách hàng hay khách hàng
hoá nghĩa là làm cho dịch vụ phù hợp với mức độ cao nhất và riêng biệt đối với từng loại
khách hàng, làm cho họ không có cảm giác lẫn với ngời khác trong quan hệ dịch vụ.
Thực lực thị trờng: gồm một số lĩnh vực nhu cầu đợc xem xét một cách chi tiết:
* Khách hàng: hành vi mua, động cơ mua, thói quen mua hàng, môi trờng qui mô
cầu, khả năng mua hàng thực hiện.
* Đối thủ cạnh tranh: con đờng mà vị trí và hành vi của công ty bị ảnh hởng do cơ
cấu và bản chất cạnh tranh.
* Hành vi mua công nghiệp: động cơ mua, thái độ của các nhần phân phối trung gian.
+ Quá trình diễn biến:
22
Nhiệm vụ của nhà máy quản lý trong quá trình phát triển một chơng trình Marketing là
tập hợp các nhân tố Marketing hỗn hợp đảm bảo một sự tiếp cận tốt nhất giữa năng lực bên
trong của công ty và môi trờng thị trờng bên ngoài.
Vấn đề mấu chốt trong chơng trình Marketing là nhận biết các nhân tố Marketing
hỗn hợp; là khả năng kiểm soát rộng lớn của các nhà quản lý trong tổ chức và những lực l-
ợng thị trờng và môi trờng bên ngoài ở phạm vi khó kiểm soát khống chế.
Sự thành công của chơng trình Marketing trớc tiên dựa trên mức độ tiếp cận giữa môi
trờng bên ngoài và năng lực bên trọng của tổ chức, chơng trình Marketing từ đó có thể nhận
biết nh là quá trình tiếp cận điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và thích ứng với
Marketing dịch vụ.
trờng dịch vụ làm sạch trở nên sôi động và phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt là trong những năm
1989-1999 với tốc độ tăng trởng cao của nền kinh tế Việt Nam cộng với đầu t nớc ngoài tăng
nhanh chóng đã tạo ra một thị trờng to lớn về dịch vụ làm sạch công nghiệp. Tuy nhiên từ
năm 1999 do cuộc khủng hoảng tài chính của khu vực Châu á nói chung và khu vực ASEAN
nói riêng thì thị trờng dịch vụ làm sạch đã bị chững lại có xu hớng giảm sút nhng đầu năm
2002 thì thị trờng dịch vụ làm sạch này đã có những dấu hiệu báo trớc về sự hồi phục.
II-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần
môi trờng sạch đẹp.
1-/ Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty.
Ngày 8 tháng 6 năm 1998 đợc sự cho phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội.
Công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp đợc thành lập với giấy phép hoạt động số 2520/GP-
UB. Có trụ sở chính đặt tại trung tâm Hà Nội số 1B - Hai Bà Trng - Hoàn Kiếm - Hà Nội.
Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp có số vốn điều lệ ban đầu là 4.500.000.000 (Bốn tỉ
năm trăm triệu đồng) đợc hình thành trên cơ sở đóng góp tự nguyện của 9 thành viên. Tổng
24
số vốn điều lệ này đợc phát hành thành 4.500 cổ phiếu. Mệnh giá của mỗi cổ phiếu là
1.000.000đ (một triệu đồng).
Mục đích ban đầu khi thành lập công ty là làm vệ sinh môi trờng của thành phố Hà Nội
nh xử lý rác thải, nớc thải t vấn môi trờng, đầu t cải tạo và bảo vệ môi trờng. Hiện nay khu vực
này còn kém phát triển do thiếu sự quan tâm của Nhà nớc (chủ yếu là thiếu vốn).
Nhận thức thấy nhu cầu của dịch vụ làm sạch công nghiệp ngày càng tăng tháng 4
năm 2000 trung tâm làm sạch công nghiệp đã đợc thành lập để đáp ứng cho nhu cầu này.
Trung tâm có nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp dịch vụ làm sạch cho mọi đối tợng thuộc mọi
thành phần kinh tế trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận. Tính đến thời điểm này trung
tâm làm sạch công nghiệp đã thu đợc một số thành công nhất định.
Tháng 9 năm 2001 thì xí nghiệp giặt là sạch đẹp thuộc Công ty Cổ phần môi trờng
sạch đẹp cũng chính thức đợc thành lập và đi vào hoạt động nhằm đáp ứng cho nhu cầu
chuyên môn hoá đợc cao hơn đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng.
2-/ Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp.
Công ty có mục tiêu là trở thành một công ty mạnh, có hiệu quả kinh tế cao, có phạm
Đội
công trình
Phòng
Kinh doanh
X ởng
giặt là
Tổng giám đốc
Copyright: Tài liệu đại học ©