II
TIỂU LUẬN:
Khả năng áp dụng hệ thống
Marketing dọc trong hoạt động cung
ứng xi măng tại Công ty vật tư kỹ
thuật xi măng
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công trong hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp phải có các hoạt động có hiệu quả. Trong đó hoạt động phân phối nổi
lên như một công cụ Marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được
lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường.
Hệ thống kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên
quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Chức năng quan trọng của kênh
Marketing là đường dẫn các nỗ lực Marketing tổng thể của doanh nghiệp tới thị
trường mục tiêu. Do vậy, có một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả sẽ
giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn vì nó đòi hỏi thời
gian, sức lực, trí tuệ và tiền của nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác bắt
trước.
ở Việt nam hiện nay, các doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến các quan hệ kinh
doanh trực tiếp, đơn lẻ mà chưa quan tâm đến hệ thống các quan hệ kinh doanh trên
năng khác nhau với các tên gọi khác nhau như: người mua bán trung gian, đại lý
trung gian hoặc người hỗ trợ.
Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
ngay tức khắc đến các quyết định Marketing khác. Theo E.Raymond Corey:" Hệ
thống phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài. Thông thường phải mất
nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan
trọng không kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và
phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của
công ty đối với các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường
cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt chính sách và thông lệ
tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài."
Gần đây, một trong những bước phát triển nhất của kênh Marketing là các hệ
thống Marketing dọc đã xuất hiện để thách thức với các kênh Markteing thông
thường. Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất, một hoặc
nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên này là một
thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù
nó có làm giảm tối đa lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối đó. Không có thành
viên nào trong kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành
viên khác. Trái lại, hệ thống Marketing dọc (VMS: Vertical Marketing System) gồm
có người sản xuất, một hoặc nhiều người bán buôn và một hay nhiều người bán lẻ
hoạt động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên của kênh sở hữu các thành
viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo họ phải hợp
tác với nhau. Hệ thống Marketing dọc có thể được đặt dưới sự khống chế của người
sản xuất, người bán buôn hoặc người bán lẻ.
Theo Mc Cammon đánh giá, VMS là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và
quản lý có trình độ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai
thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.
Theo giáo trình quản trị kênh Marketing - lí thuyết và thực tiễn của trường đại
bán buôn hay bán lẻ. Khi người sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ chức bán buôn
hoặc các nhà bán lẻ, hệ thống kênh là kết quả của sự hoà nhập dọc xuôi chiều (hay
nhất thể hoá dọc thuận). Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các
đơn vị sản xuất của họ các kênh Marketing hoà nhập ngược xuất hiện (nhất thể hoá
Kênh LKD
tập đoàn
Chuỗi bán lẻ
tự nguyện do
nhà bán buôn
đ
ảm bảo
Các kênh Marketing LKD
Kênh LKD
hợp đồng
Kênh LKD
được quản
lý
Kênh đặc
quyền kinh
tiêu
Các t
ổ chức
h
ợp tác bán
l
hàng qua hợp tác xã nhưng không được chia lợi nhuận.
Kênh đặc quyền kinh tiêu: trong kênh này chứa đựng quan hệ kinh doanh
giữa người chủ quyền (người cấp đặc quyền) và người nhận đặc quyền (đại lý đặc
quyền). Người chủ quyền sở hữu hàng hoá , dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh,
kinh nghiệm kinh doanh Họ ký hợp đồng với những người nhận quyền, cho phép
những người này được quyền sở hữu những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong
kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. Ví dụ, người đại lý đặc quyền
được người chủ quyền giao cho quyền bán hàng hoá hay dịch vụ của họ ở một số
vùng nhất định, được dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm của người chủ quyền trong
kinh doanh trên một khu vực thị trường.
Hình thức hiện đại hơn của phân phối đặc quyền được hiểu là sự giao quyền
kinh doanh (Business Format Franchising). Nó mang đặc điểm là một quan hệ kinh
doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền (người giao quyền) và người nhận đặc quyền
(người được giao quyền) bao gồm không chỉ về sản phẩm, dịch vụ, nhãn hiệu
thương mại, uy tín, hình ảnh mà còn toàn bộ hoạt động kinh doanh như chiến lược
Marketing, bí quyết công nghệ, quản lý giao dịch, hướng dẫn hoạt động, quản lý
chất lượng, các tiêu chuẩn và thông tin hai chiều liên tục. Vì vậy, nó đã đưa ra một
phương pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ dựa vào mối quan hệ
liên tục theo hợp đồng giữa người giao quyền và người nhận quyền bao trùm tất cả
các pha trong hoạt động kinh doanh.
Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm
nhất trong những năm gần đây. Mặc dù ý tưởng cơ bản này là một ý tưởng cũ
nhưng một số hình thức cấp đặc quyền thì hoàn toàn mới mẻ. Có 3 loại kênh đặc
quyền kinh tiêu phổ biến nhất là:
Thứ nhất, hệ thống đặc quyền kinh tiêu của hệ thống bán lẻ do nhà sản xuất bảo
trợ rất phổ biến trong ngành chế tạo ôtô. Ví dụ, Ford cấp giấy phép bán ôtô của
mình cho các đại lý. Các đại lý là người kinh doanh độc lập đồng ý chấp nhận các
điều kiện khác nhau về tiêu thụ và dịch vụ.
Thứ hai, hệ thống đặc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuất bảo
3. Sự khác biệt của hệ thống Marketing dọc (VMS) với kênh cổ điển.
Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế, các kênh marketing của các
doanh nghiệp được hình thành và phát triển rất đa dạng và phức tạp từ hình thức
kênh Marketing đơn, kênh truyền thống đến các hệ thống kênh Marketing dọc,
ngang và đa kênh. Trong đó hệ thống kênh Marketing dọc là một trong những loại
hình kênh Marketing mới và có nhiều sự khác biệt so với các kênh cổ điển trước
đây.
3.1. Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh.
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường Marketing ảnh hưởng đến bán hàng,
nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị
trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ thị trường của hệ thống
kênh phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối
chọn lọc đến phân phối đặc quyền.
Trong phân phối rộng rãi, doanh nghiệp cố gắng để đạt được quan hệ kinh
doanh qua càng nhiều thành viên kênh càng tốt. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu
cầu phân phối rộng rãi dựa trên đặc tính của sản phẩm (giá trị đơn vị thấp) và nhu
cầu mong muốn của người mua (việc mua lặp lại cao).
Trong phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sử dụng một số lượng hạn chế các
thành viên kênh có khả năng. Các tiêu chuẩn lựa chọn có thể là phạm vi thị trường,
thành viên đó đang khai thác, tổ chức hoặc danh tiếng của thành viên đó…
Trong phân phối đặc quyền, doanh nghiệp hạn chế phân phối sản phẩm qua
các trung gian đặc quyền tiêu thụ sản phẩm trong một khu vực thị trường cụ thể.
Các đặc tính của sản phẩm là những yếu tố quyết định ở đây. Những sản phẩm yêu
cầu người bán chuyên môn hoá, các điều kiện bán đặc biệt, các nhà kho lớn thích
hợp với kiểu phân phối này.
Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trường của hệ thống các kênh cổ điển và
kênh Marketing dọc ta thấy có sự khác biệt. Các kênh Marketing đơn thực chất là
các quan hệ buôn bán theo thương vụ . Trong quan hệ trao đổi, đàm phán cả hai bên
bởi vì họ hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của
cả kênh. Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng
kể đối với các thành viên khác. Theo nhận xét của Mc Cammon " các kênh thông
thường là những mạng lưới bị chia rất nhỏ, trong đó những người sản xuất, người
bán buôn và người bán lẻ liên minh lỏng lẻo với nhau với một khoảng cách nhất
định, thương lượng rất căng thẳng về điều kiện bán hàng và mặt khác vẫn hành động
độc lập với nhau". Họ thường không đồng ý với vai trò mỗi thành viên phải làm và
lợi ích tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những
xung đột trong kênh.
Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải
quyết xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có một thành
viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và
giải quyết các xung đột. Tuy nhiên, hệ thống kênh Marketing thông thường chưa có
được điều này. Nhiều doanh nghiệp đã phát triển hệ thống kênh mới để thực hiện
các chức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt tới các thành công lớn hơn, đó là hệ
thống Marketing dọc. Hệ thống Marketing dọc này đang tiến tới kiểm soát hành vi
của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh
theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Mỗi loại VMS có một guồng máy khác
nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn, sự
hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức
độ của kênh. Trong VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập
bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong VMS được
quản lý, sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh trong kênh. Nhờ
vậy, mức độ điều khiển kênh mong muốn của hệ thống Marketing dọc là rất lớn.
3.3.Tổng chi phí phân phối .
Quan điểm về tổng chi phí phân phối xuất phát từ lí thuyết hệ thống. Quan điểm
này cho rằng kênh Marketing cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp
thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu của người điều hành
kênh là cần phải tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống. Nghĩa là, hệ thống kênh
phân phối, các yếu tố khác như dịch vụ khách hàng, sản lượng bán, lợi nhuận và các
biện pháp khác của Marketing hỗn hợp cũng được quan tâm đúng mức, xây dựng
các chiến lược mang tính chất dài hạn phù hợp với thị trường và loại sản phẩm
mang lại hiệu quả kinh tế.
3.4. Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.
Môi trường kinh doanh hiện nay luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại được. Trong một số trường hợp,
doanh nghiệp cần một kênh Marketing dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi
cấu trúc để đối phó với thị trường biến động. Như đã biết, hệ thống Marketing dọc
(VMS) là hệ thống của những mạng lưới kế hoạch hoá tập trung, các thành viên có
sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất do vậy sự linh
hoạt của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động nghiên cứu thị trường,
dự báo, xây dựng các chiến lược kinh doanh ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và khả
năng lãnh đạo của người đứng đầu kênh. Ví dụ, nếu nhà sản xuất có mối quan hệ
làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng đặc quyền với những người bán lẻ thì khả năng
thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của người mua và sự di chuyển dân cư sẽ bị hạn
chế. Tuy nhiên, cũng nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành viên trong
kênh mà thông tin có thể được trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế
cận về khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh
toán….Cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ
dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện khiến cho dòng
chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thông tin về thị
trường đều là thông tin hai chiều. Khả năng này giúp cho toàn kênh chủ động trước
những thay đổi của thị trường hiện tại cũng như dự báo cho tương lai. Bên cạnh đó,
do mức độ chuyên môn hoá trong kênh cao, giảm thiểu được những mâu thuẫn giữa
các thành viên, tổ chức có hệ thống hoạt động vận tải, lưu kho, các hoạt động xúc
tiến hỗn hợp…đã làm cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động nhịp nhàng, có hiệu qủa
và linh hoạt hơn trước những biến động của thị trường và mạnh mẽ hơn trong cạnh
tranh. Nhưng hệ thống kênh truyền thống thì khác: mức độ chuyên môn hoá trong
Cố gắng độc lập của từng
doanh nghiệp
Phối hợp thực hiện quản
lý tồn kho trong kênh
Phương pháp quản lý chi
phí
Tối thiểu hoá chi phí của
từng công ty
Tối thiểu hoá chi phí của
cả hệ thống
Thời gian quan hệ kinh
doanh
Ngắn hạn Dài hạn
Khối lượng thông tin được
quản lý và chuyển giao
Giới hạn trong phạm vi
cần thiết cho các giao
dịch hiện tại
Đòi hỏi kế hoạch hóa và
quản lý cả quá trình
Mức độ phối hợp của các
cấp độ phân phối khác
trong kênh
Tiếp xúc riêng rẽ cho
từng cuộc trao đổi giữa
các thành viên của kênh
Tiếp xúc đa phương giữa
các cấp độ phân phối
khác nhau trong kênh
Cơ sở kế hoạch hóa Dựa trên từng giao dịch Dựa trên sự liên tục
lập tức qua kênh
II. Hoạt động tổ chức và quản lý kênh dọc của các doanh nghiệp Việt nam.
Theo lịch sử phát triển của nền kinh tế nước ta, dưới tác động của các yếu tố
môi trường, hoạt động của các kênh Marketing đã có những thay đổi lớn qua các
thời kỳ.
Trong thời kỳ bao cấp, nền kinh tế được quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập
trung trực tiếp có thành viên chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh và một bộ
phận nhỏ kinh tế tập thể là một cơ cấu có quy mô rộng khắp, có mặt ở tất cả các
ngành kinh doanh, tất cả các lĩnh vực từ vật tư đến hàng tiêu dùng, nắm toàn bộ
hàng hóa, độc chiếm bán buôn, nắm hầu hết bán lẻ dưới hình thức phân phối theo
chỉ tiêu tem phiếu. Do vậy, hệ thống phân phối thời kỳ này có rất nhiều hạn chế như
tổ chức kềnh càng, nhiều cấp độ trung gian, hình thành máy móc. Các doanh nghiệp
sản xuất hoàn toàn không phải lo tìm kiếm thị trường, thiết kế kênh tiêu thụ sản
phẩm của mình vì đã có thương nghiệp quốc doanh tiếp nhận toàn bộ hàng hóa đó.
Khi ấy, chỉ có một phần nhỏ hàng hóa là những hàng thông thường được lưu thông
tự do trên thị trường dươí hình thức kênh truyền thống mà ở đó các trung gian
thương mại là những người buôn bán nhỏ ở các chợ. Phần lớn hàng hóa và dịch vụ
được phân phối qua một hệ thống kênh “ độc quyền nhà nước”.
Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường khuyến khích phát
triển nhiều thành phần kinh tế, hệ thống kênh Marketing của các doanh nghiệp đã có
những biến đổi sâu sắc cả về cấu trúc lẫn các quan hệ trong kênh. Các quan hệ buôn
bán thực sự theo yêu cầu thị trường dần dần được xác lập. Các kênh chịu ảnh hưởng
đan xen giữa các yếu tố truyền thống và hiện đại, giữa sản xuất lớn hiệu quả mới
manh nha và sản xuất nhỏ, phân tán, manh mún, giữa quan hệ thị trường thực sự với
các quan hệ thị trường chưa đầy đủ.
Song song tồn tại trên thị trường hiện nay là các kênh Marketing đơn, kênh
truyền thống chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng mức lưu chuyển xã hội và những hệ
thống kênh Marketing dọc. Hệ thống kênh Marketing dọc ở nước ta hiện nay trước
hết đó là các hệ thống kênh theo kiểu tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91 như
ở Việt nam, hiện đã xuất hiện một số hệ thống tiêu thụ sản phẩm mang tính chất
là kênh tập đoàn gắn liền với việc hình thành các Tổng công ty 90, 91 cũng như quá
trình công ty hóa các doanh nghiệp nhà nước. Đó là các doanh nghiệp sở hữu tất cả
các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau như tổng công ty điện lực, Tổng
công ty bưu chính viễn thông, Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty xi măng,…Các
công ty này xuất hiện là kết quả của sự hoà nhập theo chiều dọc, do yêu cầu của
việc sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước. Do thị trường chứng khoán Việt
Nam chưa phát triển, công ty cổ phần còn ít nên chưa có hình thức các doanh nghiệp
tự nguyện vì lợi ích sát nhập với nhau. Quan hệ giữa các thành viên trong kênh tập
đoàn trở thành quan hệ nội bộ một tổ chức. Ví dụ, Tổng công ty xi măng sở hữu tất
cả các thành viên trong kênh Marketing xi măng. Tổng công ty có các công ty sản
xuất xi măng và các công ty kinh doanh xi măng trên các khu vực thị trường, có
hàng trăm chi nhánh tại các thị trường chính và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ xi măng
ở mọi nơi trên đất. Các công ty tiêu thụ xi măng và các công ty sản xuất xi măng là
thành viên của Tổng công ty được phân công đáp ứng các yêu cầu của các khu vực
thị trường nhất định. Trên cơ sở địa bàn tiêu thụ của mình, các công ty mở các chi
nhánh tới các tỉnh, thành lập các cửa hàng bán lẻ và đại lý bán lẻ xi măng.
Một số kênh tập đoàn đã bước đầu mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô sản
xuất lớn và phát huy được những ưu thế vốn có của kênh tập đoàn.
Tuy nhiên, phần lớn kênh tập đoàn của các Tổng công ty 90, 91 là sản phẩm của
các quyết định hành chính, quan liêu và hiệu quả thấp. Bộ máy quản lý hiệu quả
phân phối của các Tổng công ty thường cồng kềnh, nhiều cấp. Đây chưa phải là
kênh tập đoàn hình thành dựa trên hoà nhập dọc chủ động của các doanh nghiệp để
đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong sản xuất và phân phối tiêu thụ sản
ohẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Sự hình thành các cấp độ trung
gian và số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ trong các kênh này chủ yếu mang
nặng ý chí chủ quan của người lãnh đạo, chưa dựa trên phân tích đầy đủ thị trường
mục tiêu và môi trường kinh doanh. Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ giữa các
thành viên của kênh chưa hợp lý. Các doanh nghiệp chưa theo những yêu cầu cơ
với nhau trên thị trường.
1.3.2. Kênh LKD hợp đồng kiểu chuỗi các cửa hàng bán lẻ do người bán
buôn bảo đảm.
Một số chuỗi bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo đã được các
doanh nghiệp nước ta thiết lập. ở quy mô lớn hơn, một đại lý đặc quyền cho một
hãng nước ngoài ký hợp đồng cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ lớn. Các nhà
bán buôn đảm nhận chức năng đảm bảo cung cấp cho một số nhà bán lẻ thường có
vốn lớn và độc quyền nguồn hàng. Ngược lại, một số nhà bán lẻ có quy mô lớn có
thể chủ động ký hợp đồng với các nhà cung cấp để họ bảo đảm hàng hóa. Một số
doanh nghiệp thương mại cũng đã chủ động ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá lâu
dài với người sản xuất; ký hợp đồng đặt hàng, nghiên cứu sản xuất hoặc hỗ trợ vật
tư, nguyên liệu vốn cho người sản xuất. Kết quả là mối quan hệ gắn bó chặt chẽ
giữa người kinh doanh thương mại và người sản xuất hình thành và phát triển.
1.3.3. Thực trạng tổ chức kênh đặc quyền kinh tiêu.
Một số quan hệ kiểu đặc quyền kinh tiêu đã xuất hiện. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp nước ta còn hạn chế trong hoạt động tổ chức các hệ thống kênh này. Hình
thức kênh đặc quyền kinh tiêu phổ biến là các hãng nước ngoài ký với một doanh
nghiệp Việt Nam hợp đồng cho phép đặc quyền phân phối sản phẩm của họ trên thị
trường Việt Nam. ở đây, vai trò chủ động trong tổ chức kênh là từ các hãng nước
ngoài. Các nhà chủ quyền thường sử dụng một số đại lý đặc quyền để khai thác các
khu vực thị trường khác nhau. ở nước ta , khoảng 30% doanh số bán những sản
phẩm nhập khẩu theo phương thức này. Trong quan hệ này doanh nghiệp Việt Nam
thường ở vào vị thế bất lợi, thường phải chấp nhận những điều khoản áp đặt từ phía
nước ngoài. Một số hệ thống kênh đặc quyền kinh tiêu được hình thành theo hình
thức liên doanh giữa công ty nước ngoài với các doanh nghiệp trong nước. ở đây, cả
hai bên cùng góp vốn vào công ty liên doanh, cùng chịu trách nhiệm kinh doanh và
lợi nhuận được chia theo tỷ lệ góp vốn của mỗi bên. Sự biến tướng của quan hệ đặc
quyền kinh tiêu chính là ở chỗ những quyền sở hữu công nghệ, nhãn hiệu, kinh
nghiệm kinh doanh được tính thành phần góp vốn của phía nước ngoài. Phí đặc
điều hoà cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước. Hoạt động vận
chuyển và lưu kho được tổ chức tập trung nên có thể điều hành chủ động và hiệu
quả trong quá trình phân phối. Tuy nhiên, hoạt động quản lý các hệ thống kênh
Marketing tập đoàn của các doanh nghiệp dưới hình thức các tổng công ty chứa
đựng các mâu thuẫn và hạn chế rất lớn, cần sớm khắc phục như:
- Sự phối hợp giữa các doanh nghiệp sản xuất và các doanh nghiệp chuyên
phân phối, tiêu thụ trong một số tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu.
- Mức độ điều khiển kênh có được từ các liên kết dọc tập đoàn ở nước ta
không mang lại hiệu quả kinh tế trong phân phối và cân bằng cung cầu.
- Các kênh tập đoàn ở Việt Nam đều cồng kềnh với số lượng lao động lớn, kỹ
năng của lực lượng lao động trong hệ thống phân phối hạn chế, năng suất lao động
thấp, chi phí tiền lương cao. Quản lý đội ngũ lao động của các tổng công ty kém
hiệu quả.
- Các hệ thống kênh tập đoàn trở nên có quy mô rất lớn dẫn đén tính không
kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý
tăng lên. Cần cán bộ có trình độ cao nhưng thực tế không đáp ứng được.
- Hiệu quả hoạt động của các dòng vận động được quản lý tập trung hoá trong
các kênh hoà nhập dọc tập đoàn thường giảm đi. Thực tế hiệu lực của các mệnh lệnh
quản lý trong nội bộ hệ thống kênh thấp.
Nhìn chung, các hệ thống kênh tập đoàn dưới dạng các tổng công ty rơi vào
trạng thái cứng nhắc, thiếu sự thay đổi linh hoạt trước những biến động của thị
trường.
2.3. Hoạt động quản lý các kênh LKD hợp đồng.
Một số doanh nghiệp quản lý các dòng chảy trong kênh tương đối tốt. Tuy
nhiên, quá trình quản lý các kênh này còn có nhiều bất cập:
- Khả năng điều khiển các thành viên trong kênh qua quan hệ hợp đồng của
các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Một mặt, nhiều thành viên lớn trong kênh cố tình
áp đặt những điều kiện bất lợi cho các thành viên nhỏ làm thiệt hại đến lợi ích của
họ. Điều hành dẫn đến phản ứng ngầm của các thành viên cỡ nhỏ, giảm hiệu quả
còn hạn chế.
Cấu trúc các kênh dọc ở Việt nam rất đa dạng từ kênh trực tiếp đến kênh gián
tiếp với nhiều cấp độ trung gian khác nhau tuỳ theo ngành kinh doanh.
Mức độ liên kết trong kênh còn thấp. Các thành viên tham gia trong kênh sẵn
sàng chuyển sang quan hệ liên kết khác.
Nhiều doanh nghiệp sử sụng đồng thời nhiều kênh LKD để phân phối song
song sản phẩm của mình nhưng không có biện pháp để giải quyết sự cạnh tranh giữa
các hệ thống. Điều này dẫn đến nhiều xung đột xảy ra giữa các thành viên thuộc các
kênh song song với nhà sản xuất do lợi ích của họ bị ảnh hưởng.
Copyright: Tài liệu đại học ©