I.Cơ sở lý luận
1.1Tìm hiểu về học thuyết XY
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra,duy trì,phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Trong khoảng thời gian không dài nhưng các doanh nghiệp của phương
Tây đã có những bước phát triển vượt bậc. Một trong những nguyên nhân của
sự thành công đó là sự cải tiến về phương thức quản trị xí nghiệp, trong đó có
lĩnh vực quản trị nhân lực. Douglas Mc Gregor là một nhà nghiên cứu đã có
công tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
của phương Tây. Ông chia các lý thuyết này thành 2 trường phái với tên gọi là:
Học thuyết X, học thuyết Y.
1.1.1 Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng
tiêu cực về con người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng
phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công
1
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái

học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó
là:
2
• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.
• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến
bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện
ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người
nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường
làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào
mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân
viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên

Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y ta thêm hiểu hơn về trị thức
quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do
quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học
thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi
nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết
cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này
là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.
4
II) Liên hệ thực tế việc áp dụng học thuyết quản trị nhân lực vào công ty
Honda.
2.1Giới thiệu về tập đoàn honda và công ty Honda Việt Nam.
a. Giới thiệu về tập đoàn Honda
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14 triệu
chiếc mỗi năm.
Hãng Honda đóng trụ sở tại Tokyo và có niêm yết trên các thị trường
chứng khoán Tokyo, Thành phố New York, Luân Đôn, Paris, Hãng Honda Hoa
Kỳ đóng tại Torrance, California (Hoa Kỳ). Honda Canada đóng vùng
Scarborough của Toronto, Ontario và dời về trụ sở mới tại Richmond Hill,
Ontario năm 2008.
Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông
Soichiro Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền
kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau Thế chiến thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên
liệu và tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo ra
một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy.
Soichiro Honda lập một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm
hữu hạn nghiên cứu Honda". Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương
này thật ra chỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông
Honda cùng cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều thú vị là cái tên công ty theo
tiếng Nhật này vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda.

thêm vào các bộ phận tiêu chuẩn đối với tất cả các loại xe Honda ở Bắc Mỹ
(ngoại trừ loại xe Insight và S2000 sẽ không có side-curtain airbad) như túi khí
ở các ghế trước, side-curtain airbag, và bộ chống khóa cho thắng.
b. Công ty honda Việt Nam.
Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ
khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã liên tục đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị
trường mà xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn
Trong khi đầu tư các nhà máy sản xuất các loại xe hơi ở các nước thì ở
Việt Nam, do nhu cầu sử dụng xe gắn máy vẫn rất cao nên Honda Việt Nam đã
quyết định đầu tư xây dựng thêm một nhà máy chuyên sản xuất các loại xe
moto, từ cao cấp như SH,Dylan,@ đến các xe bậc trung như Wave α, wave
RSX vừa túi tiền lại ít hao xăng, đáp ứng được nhiều tiêu chí của người dân
Việt Nam khi chọn mua môt chiếc xe máy. Hơn thế nữa, Honda Việt Nam đã
6
liên tục đầu tư trang thiết bị, công nghệ tối tân nhất của Honda vào việc sản
xuất các mẫu xe máy tại thị trường Việt Nam. Tại nhà máy xe máy thứ Nhất,
tháng 11 năm 2006, Công ty đã đồng bộ hiện đại hóa, nâng cấp và đưa vào
nhiều loại máy móc mới đáp ứng cho việc tăng công suất sản xuất từ 800.000
xe /năm lên 1 triệu xe/năm.
Tiếp theo, đến tháng 7 năm 2007, Honda VN chính thức công bố mở
rộng đầu tư, xây dựng thêm nhà máy xe máy thứ 2 tại Việt Nam, tập trung vào
việc sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp. Thực hiện những dự án này, Honda
Việt Nam luôn mong muốn được đầu tư lâu dài và bền vững tại thị trường Việt
Nam. Và đến ngày 29 tháng 8 năm 2008, tại Vĩnh Phúc, Công ty Honda Việt
Nam đã tổ chức lễ khánh thành nhà máy xe máy thứ hai có diện tích
300.000m2. Với số vốn đầu tư 65 triệu USD, công suất 500.000 xe/năm, sản
xuất xe ga và xe số cao cấp, nhà máy sẽ tạo thêm việc làm cho 1.400 lao động.
Đặc biệt, nhà máy này áp dụng công nghệ tiên tiến nhất của Honda - là
nhà máy rất thân thiện với môi trường, kết hợp hài hoà 3 yếu tố "gió- ánh sáng -

hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập
nhanh chóng.
 Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp
Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp :
 Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
 Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.
 Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện
tượng xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách
làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình
thanh các nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác,
mất đoàn kết khó làm việc…
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên
nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất
lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho công ty Honda là ước mơ của
rất nhiều người trên thế giới. Cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm cho
mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng lao động
mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
 Người lao động đã được đào tạo
 Người chưa đào tạo
 Người hiện không có việc làm
8
 Hệ thống các cơ sở đạo
 Các cơ quan tuyển dụng
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm
công ty Honda luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát triển
ngày càng mạnh mẽ.

những thay đổi về công nghệ, và đặc biệt là có thể cống hiên lâu dài cho công
ty. Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít
khó khăn như tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng
công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm,
phát sinh các chi phí đào tạo…
2.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của HONDA.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các
khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài.
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
 Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải
nghiệm một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng
lặng được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị
doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để
hiểu được các công đoạn trong một qui trình hoàn chỉnh. Các nhà quản lý
Honda kể lại chi tiết nhiều câu chuyện về sự lạm dụng, thậm chí đối xử bạo
lực thường xuyên diễn ra.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường
được gọi như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong
cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó
chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực
tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình
HONDA.
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp
Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một
môi trường giao thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên
Lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ
chức khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn
bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các
10

huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, nhất là các ý kiếm
của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính họ là người trực tiếp chế
11
tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng nàgy nên mức độ kiến thức thực tế
của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, những người chỉ
biết đến lý thuyết.
Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio,
công ty đã mở ra cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một
phong cách làm việc hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết
lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãy yêu thích công việc và tạo
ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không ngừng để
công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với người
công nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng những tư
tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA trở thành
hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trên đất Mỹ.
Đặc biệt, tỷ lệ tham gia các chương trình đóng góp ý kiến ở Mỹ chỉ
chiếm 10% lực lượng lao động thì ở HONDA tỷ lệ này là 42%, mỗi năm đóng
góp 16.000 ý kiến. Chủ tịch công ty đi thăm xưởng sản xuất 2 tháng 1 lần để
thảo luận với công nhân về những ý kiến mà họ đóng góp và biểu dương họ
trước các đồng nghiệp.
Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do
các nhân viên trợ giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài
được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên
trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm. HONDA thường
xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để tăng
cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của
chiến lược phát triển thông suốt của HONDA.
Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm
bảo công ăn việc làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa
thải lao động” cụ thể, nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải

hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực
nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các công tác bố trí và sử
dụng nhân lực. Và tất nhiên công ty Honda cũng sử dụng quy trình bố trí và sử
dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda áp dụng như sau:
 Về dự báo nhu cầu nhân lực
Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức
quản lý nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công
việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các
13
doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân
viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích
làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công
ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là
những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,
ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều
công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi
sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên
làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời,
giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên
chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. Tuy vậy Honda cũng
luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường xuyên và trên diện
rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn thế giới để có được những
đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có
những điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và cũng không thiếu nhân lực.
Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên cứu và cho ra đời những dòng xe mới
thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được chú trọng hơn vì đây là thời điểm
cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên phục vụ cho những dự án mới của
công ty .
2.3 Những chính sách đãi ngộ của Honda.
2.3.1 Đãi ngộ phi tài chính.

Đó là môi trường mà ở đó các thành viên của tổ chức, trong qua trình thực hiên
mục tiêu chung của tổ chức có thể thực hiện mục tiêu cá nhân , và trong môi
trường đó nhân viên phải thấy rằng để đạt mục tiêu của mình thì cách tốt nhất là
hãy cố gắng thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách
biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Tiếp thu những quan điểm trên, Honda luôn quan tâm đến từng cá nhân
trong công ty, luôn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, bảo đảm các điều
kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ… Tổ
chức “Ngày hội gia đình Honda” không chỉ cho nhân viên trong công ty mà còn
cho tất cả thành viên gia đình họ, tổ chức các buổi lễ kỷ niệm thành lập công
ty…Bên cạnh đó công ty Honda tổ chức cho 30 thành viên của đội dự án ở cùng
nhau 3 ngày đêm trong một nhà nghỉ. Buổi tối họ uống rượu sakê và đến nhà
tắm công cộng. Mặc dù không lên kế hoạch từ trước nhưng mọi người hầu hết
bắt đầu câu chuyện bằng cánh bôi nhọ sếp và chia sẻ tâm trạng bức xúc, thất
vọng với nhau. Đến khi ai nấy đã ngấm rượu thì họ bắt đầu cãi vã và thậm chí
đánh nhau. Vào ngày thứ 2, rào cản được dỡ bỏ khi mọi người bắt đầu hiểu
15
động cơ, suy nghĩ và cảm giác của nhau. Họ sẵn sàng lắng nghe và đồng cảm.
Ngày thứ 3 đã có tiến bộ nhảy vọt, họ có thể vượt qua các vấn đề cá nhân của
mình và bắt đầu có tinh thần đồng đội khi xem xét giải quyết vấn đề.
2.3.2 Đãi ngộ tài chính.
Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần thì Honda cũng có các chính sách
đãi ngộ tài chính hợp lý. Dựa theo quan điểm của học thuyết X nhà quản trị phải
chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt
để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Cụ thể , khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng,

Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia
kinh tế thì “Công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan
trọng nhất dẫn đến thành công của Honda.
Dưới đây là mười nguyên tắc quản trị của Honda rút ra sau hàng chục
năm phát triển trên thương trường. Một trong những người “phát minh” ra
những nguyên tắc này đó là Nemoto, giám đốc điều hành của Honda.
1/Liên tục cải tiến
Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của những
nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp lên cao.
Cần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực hiện
những cải tiến.
2/ Phối hợp giữa các bộ phận.
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ
trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong những chức
năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận
của mình với những bộ phận khác".
Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công việc
quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi.
3/ Mọi người đều phát biểu.
Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng tại
Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó
cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định
hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao
17
có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân
tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4/ Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt khi có
lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay tức
thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm (trong các

Bên cạnh những thành quả đạt được. Honda cũng mắc phải những vấn đề
trong quá trình quản lý nhân lực. Cụ thế là Honda buộc phải đóng cửa các nhà
máy sản xuất của hãng này tại Trung Quốc vì một cuộc đình công nổi lên tại
nhà máy cung ứng sản xuất của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản.
Hơn 1.800 công nhân tại nhà máy sản xuất của Honda tại Phật Sơn, một
trung tâm sản xuất nằm ở phía Bắc tỉnh Quảng Đông, đã tổ chức đình công để
yêu cầu mức lương cao hơn. Một phát ngôn viên của công ty đã xác định rằng
các hoạt động công nghiệp đã bị gián đoạn tại các nhà máy lắp ráp xe ở Quảng
Châu, tỉnh trung tâm và Vũ Hán ở trung tâm của Trung Quốc.
Các cơ sở ở Phật Sơn đóng cửa vào ngày 24/5, với ba nhà máy sản xuất ô
tô của Honda ở Trung Quốc. Theo công ty, việc ngừng sản xuất có thể kéo dài
nhằm chờ nỗ lực giải quyết của Chính phủ để giải quyết vụ tranh chấp.
Trong khi các cuộc đình công rất hiếm khi xảy ra tại các nhà máy đa quốc
gia ở Trung Quốc thì các nhà đầu tư nước ngoài đang phải chịu áp lực tăng
lương trong năm nay vì các khu vực sản xuất của nước này đã thoát khỏi những
tác động xấu nhất của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới.
Từ đó ta thấy rằng tuy là một tập đoàn hùng mạnh như Honda nhưng nếu
mắc những sai lầm do quản lý nhân lực ko hợp lý,như trong đãi ngộ nhân lực ở
trên cũng làm cho việc điều chỉnh lại hệ thống và sản xuất gặp rất nhiều khó
khăn.
3.2Giải pháp.
Với một doanh nghiệp kinh doanh có quy mô lớn toàn cầu như Honda thì để
mắc vào những sai lầm dù là rất nhó trong quá trình quản lý cũng sẽ dẫn đến
những hậu quả và khó khăn nhất định mà họ sẽ phải đối mặt. Cụ thể là trong vụ
đình công này thì Honda đã mắc phải vấn đề trong khâu đãi ngộ tài chính, chế
độ lương bổng của nhân viên không hợp lý và đã nhân hậu quả khá nghiêm
trọng là dây truyền sản xuất bị ngưng trệ, tiến độ công việc bị chậm lại đáng kể
và dẫn đến thiệt hại về tài chính và chi phí cơ hội cũng không nhỏ. Vì thế luôn
19
cần có những biện pháp khắc phục và dự phòng cho những rủi ro, vấn đề đó,