Mục lục
Mục lục 1
Đề tài số 1: Vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực ở Việt Nam tại tập đoàn Viettel 1
MỞ BÀI 1
NỘI DUNG 2
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 2
1.2 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam 2
1.2.1 Quan điểm của Hồ Chí Minh 2
1.2.2 Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực của Người 3
II. VẬN DỤNG TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀO CÔNG TY VIETTEL 5
2.1 Giới thiệu công ty Viettel 5
2.2 Thực trạng vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại công ty Viettel 7
2.2.1 Viettel đề cao mục tiêu phát triển con người 7
2.2.2 Vận dụng tư tưởng “Dụng nhân như dụng mộc” 9
2.2.3 Lựa chọn nhân viên dựa trên đức và tài 9
2.2.4 Vận dụng nguyên tắc “Trả lương theo hiệu quả công việc” trong đãi ngộ nhân sự 10
III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP
DỤNG TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VIỆT NAM TẠI VIETTEL 11
3.1 Đánh giá vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại Viettel 11
3.1.1 Tích cực 11
3.1.2 Hạn chế 12
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực tại Viettel 12
Đề tài số 2: Tìm hiểu các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực tại
tập đoàn Viettel 15
MỞ BÀI 15
1.4 Văn hóa doanh nghiệp 18
1.5 Trình độ công nghệ 20
1.6 Năng lực tài chính 21
1.7 Nhà quản trị doanh nghiệp 21
2.1 Giới thiệu về công ty Viettel 22

Nhóm 4 - 1406CEMG0111 1
NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với
sự xuất hiện của loài người.
Quản trị nhân lực là tổng hợp những họat động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.2 Tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam
Ở Việt Nam tư tưởng quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng được hình
thành từ rất sớm gắn liền với quá trình dựng nước và giữ nước; quá trình đấu tranh bảo vệ
và phát triển nền văn hóa dân tộc. Các anh hùng và các nhà văn hóa của dân tộc trong
suốt bốn nghìn năm lịch sử dựng nước và giữ nước đã để lại nhiều tác phẩm và quan
trọng nhất là bằng cuộc đời của mình đã thể hiện tập trung và có sức thuyết phục tư tưởng
quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam được nhân dân tôn vinh lưu truyền thế
hệ này sang thế hệ khác.
1.2.1 Quan điểm của Hồ Chí Minh.
Chủ tịch Hồ Chí Minh – danh nhân văn hóa thế giới, anh hùng giải phóng dân tộc
đã tiếp thu kết tinh phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông về cả mặt lý luận
cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương của Người chính là chuẩn mực cho
tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.
Hồ Chí Minh, trên con đường đi tìm đường cứu nước, Người đã tiếp thu, chọn lọc
các tinh hoa văn hóa nhân loại. Người đã kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các
nhà thuyết gia phương Đông và cả phương Tây. Ở Người không có sự coi trọng đức hơn
hay pháp luật hơn trong quá trình quản trị nhân lực cũng như trong quá trình quản lý
chính trị kinh tế xã hội. Người học hỏi kế thừa các giá trị tiêu biểu của các thuyết gia trên
thế giới. Người học hỏi kế thừa giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức trị người
nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà quản trị phải tu dưỡng các đức tính cần
thiết: nhân, trí, dũng, nghĩa và rèn luyện bản thân về cả đạo đức và chuyên môn. Người

mình trên nhận thức và hiểu biết chung về văn hóa. Văn hóa DN không chỉ là xây dựng
đời sống, lối sống và môi trường văn hóa lành mạnh, phát triển toàn diện, đồng bộ các
lĩnh vực văn hóa mà quan trọng hơn là phát huy và thực hành dân chủ.
 Về công tác tuyển dụng lựa chọn:
Hồ Chí Minh đánh giá rất cao vai trò của cán bộ, “Cán bộ là cái dây chuyền của bộ
máy. Nếu dây chuyền không tốt, không chạy thì động cơ dù tốt, dù chạy, toàn bộ máy
cũng tê liệt. Cán bộ là những người đem chính sách của chính phủ, của Đoàn thể thi hành
trong nhân dân, nếu cán bộ dỡ thì chính sách cũng không thực hiện được”. Cán bộ là cái
gốc của mọi công việc nên lựa chọn cán bộ phải tuân theo những tiêu chuẩn nhất định
như: có đạo đức với cách mạng, có mối liên hệ mật thiết với nhân dân, có trí tuệ, có trình
độ chuyên môn và nghiệp vụ,
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 3
Có thể nói, dù ở mỗi thời điểm có nhiều thay đổi, tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ của
Hồ Chí Minh vẫn nhấn mạnh và tập trung vào hai chữ là Đức và Tài. Bời vì có tài mà
không có đức cũng là người vô dụng.
 Về việc bố trí sử dụng nhân lực:
Trong việc bố tri sử dụng nhân lực, theo Hồ Chí Minh, trước hết phải xác định đúng
yêu cầu của công việc và khi bố trí sử dụng phải tránh thiên vị cá nhân. Dùng người là cả
một khoa học và nghệ thuật, do đó nếu bố trí một đung thì sẽ phát huy được mặt mạnh
thúc đẩy được hoạt động và hạn chế được mặt yếu.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dỡ ta phải dùng chỗ
hay của người và giúp người chữa chỗ dỡ. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì
gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”.
Người phê bình rằng, thường chúng ta không biết tùy tài mà dùng người, ham dùng
người bà con, anh em quen biết, bầu bạn vì cho họ tốt hơn người bên ngoài, ham dùng
những kẻ khéo nịnh hót mình mà chán dùng những người chính trực; ham dùng những
người tính tình hợp với mình mà tránh những người tính tính không hợp với mình.
 Về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Hồ Chí Minh yêu cầu nội dung đào tạo phải phù hợp với yêu cầu thực tiễn và đối
tượng đào tạo. Người cho rằng: “Lấy gương người tốt, việc tốt, để hằng ngày giáo dục lẫn

lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của cách mạng Việt
Nam. Trong chiến lược phát triển kinh tế Đảng ta xác định: tăng trưởng kinh tế nhanh và
bền vững, nâng cao rõ rệt hiệu quả và sức mạnh cạnh tranh của nền kinh tế, con người là
trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển, tạo chuyển biến mạnh
mẽ trong giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ, phát huy nhân tố con người.
Kết luận: Tư tưởng quản trị nhân lực của người mang đậm nét văn hóa Việt Nam, đã
được tôn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời kháng chiến cứu quốc,
Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã chinh phục được trái tim và khối
óc của nhân dân cả nước, thuyết phục các sĩ phu yêu nước và các tầng lớp trí thức tân
học theo Người. Thực hiện đức trị, trong suốt thời gian kháng chiến chống pháp. Các bài
viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị
nhân lực Việt Nam hiện đại.
II. VẬN DỤNG TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀO CÔNG TY VIETTEL
2.1 Giới thiệu công ty Viettel
Trụ sở giao dịch: số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email: gopy @gmail.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt.
Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 5
ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phong về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân
đội.
 Lịch sử hình thành và phát triển
1989: Tổng công ty điện tử thiết bị, thông tin, tiền than của công ty quân đội (Viettel)
được thành lập.
1995 Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Q
uân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam

 Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp
Viettel đang hoạt động trong 2 lĩnh vực chính:
- Lĩnh vực viễn thông cung cấp các dịch vụ bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông công cộng
+ Dịch vụ xuất nhập khảu mua bán thiết bị viễn thông
+ Tư vấn khảo sát, thiết kế và thi công các công trình viễn thông
-Lĩnh vực bưu chính cung cấp các dịch vị bưu chính công cộng
2.2 Thực trạng vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam tại công ty Viettel
2.2.1 Viettel đề cao mục tiêu phát triển con người
Tập đoàn viễn thông quân đội (Viettel) không chỉ nổi tiếng với những câu chuyện
khó tin trong lĩnh vực viễn thông di động mà còn rất khác biệt trong triết lý đào tạo nhân
sự, đặc biệt là đối với các nhân viên mới . Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của mình lớn hàng đầu và đào tạo theo hướng phát triển toàn diện không
chỉ về năng lực làm việc (trí tuệ) mà còn cả về đạo đức làm việc.
 Đào tạo về trí tuệ
Hiện tại Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo,
các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then
chốt trong sự nghiệp phát triển của Viettel.
Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo
- Nhân viên cũ
+ Có các khóa học đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên những
kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối với
một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương pháp
chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, ký thuật viên,… thông qua các
chuyên gia.
+ Viettel luôn tạo mọi điều kiện khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ bản thân và
có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Viettel chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có
nhu cầu đi học ở các trường chuyên nghiệp, tu nghiệp ở nước ngoài, tham gia các hội thảo
chuyên nghành ở nước ngoài hơn thế nữa còn hỗ trợ kinh phí học tập, hoặc trao học bổng
cho các cá nhân xuất sắc.

ngôi nhà số 2 của mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó.
- Dám chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn: Viettel nghĩ rằng gian khổ, khó
khăn là môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn. Viettel cũng thường chọn cách
khó khăn, hướng đến nhiều gian khổ thử thách hơn để rèn luyện đội ngũ nhân viên.
Người Viettel sẵn sàng nhận bất cứ nhiệm vụ gì, đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 8
2.2.2 Vận dụng tư tưởng “Dụng nhân như dụng mộc”
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dỡ ta phải dùng chỗ
hay của người và giúp người chữa chỗ dỡ. Dùng người như dùng gỗ, người thợ khéo thì
gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. Trên cơ sở đó vận dụng tư tưởng trên
vào công tác quản trị nhân lực, Viettel luôn cho rằng mỗi một cá nhân đến với Viettel đều
có sự đóng góp xây dựng Viettel, mỗi người đều có những điểm mạnh riêng của mình. Vì
vậy mà công ty luôn đề cao việc khai thác tối đa điểm mạnh của từng người, sử dụng
đúng người đúng việc. Viettel đã đưa ra cho mình những triết lý và hành động cụ thể sau:
Không ai là số 0: Người làm ở Viettel, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc
nào cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến
Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng Giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì
cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên Viettel.
Sử dụng đúng người đúng việc: Viettel luôn coi trọng việc sử dụng đúng người đúng
việc. Viettel bố trí nhân sự, cấu trúc tổ chức theo SBU, cách bố trí này giúp cho nhân sự
của công ty có thể chuyên môn hóa và tập trung vào công việc chính của mình. Từ đó
giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, đồng thời công ty tận dụng được
hết năng lực của nhân viên và không gây lãng phí nhân lực. Để đảm bảo “Sử dụng đúng
người đúng viêc”, Viettel áp dụng việc “Luân chuyển cán bộ”. Khi chiến lược kinh
doanh thay đổi thì phải có sự thay đổi, phải có sự luân chuyển cán bộ. Luân chuyển cán
bộ là để đào tạo và phát hiện cán bộ, luân chuyển cũng là để tìm ra người thích hợp vào vị
trí thích hợp. Luân chuyển là tạo không gian mới cho cá nhân sáng tạo, làm mới mình và
để phát hiện những khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân. Luân chuyển là cũng để làm tốt
hơn các mối quan hệ chiều ngang và chiều dọc. Chúng ta thực hiện luân chuyển theo cả
chiều ngang liên tỉnh, giữa các phòng ban, và chiều dọc từ Tập đoàn xuống và từ đơn vị

chẽ, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng
góp một phần tạo nên Công ty. Người phù hợp là người phù hợp với văn hoá Viettel, tính
cách, tinh thần làm việc Viettel, là người có khả năng suy luận, có các tiềm năng, có tinh
thần quyết tâm hoàn thành mục tiêu, phù hợp về các giá trị sống của Viettel, còn về trình
độ học vấn, kỹ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc thì có thể tích luỹ
được, có thể đào tạo được. Những người phù hợp thì dễ đoàn kết hơn. Việc áp dụng chính
sách cho ra 5% là cách để chúng ta chọn lọc những người phù hợp cùng nhau xây dựng
Viettel.
2.2.4 Vận dụng nguyên tắc “Trả lương theo hiệu quả công việc” trong đãi ngộ nhân sự
Để tập trung mạnh cho khâu nhân lực chất lượng cao; trong đó, áp dụng nhiều cơ
chế đãi ngộ như lương, thưởng, thăng quân hàm, tặng nhà, xe để thu hút người tài.
Hiện nay Viettel áp dụng cơ chế trả lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Viettel trả lương theo khối quản lý với mức lương cao nhất là Tổng giám đốc và khối
chuyên gia. Các chuyên gia giỏi (cả người Việt và người nước ngoài) cũng có thể được trả
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 10
lương như Tổng giám đốc, không cần có chức vụ và không cần phải làm công việc quản
lý. Hiện tập đoàn này có 25.000 nhân sự và thu nhập bình quân đầu người của Viettel
khoảng 18 triệu đồng/tháng (trung bình Viettel trả 5.400 tỷ đồng lương và thưởng một
năm). Theo báo cáo của tập đoàn này gửi lên Bộ Thông tin Truyền thông thì thu nhập
bình quân người lao động của Viettel tăng 12% so với năm 2011. Viettel cũng có mức chi
trả tiền lương vào loại cao nhất so với các doanh nghiệp quân đội, khá cao so với mức
trung bình khoảng 10 triệu đồng/tháng tại FPT và VNPT cao nhất trong ngành.
Công tác khen thưởng: Quy chế lương, thưởng của Viettel rất đột phá, trong đó thí
điểm thực hiện trả lương “không quy định hạn mức”, nghĩa là theo hiệu quả công việc của
CBCNV. Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến hàng tỉ đồng cho một sáng
kiến kỹ thuật, vì những sáng kiến ấy làm lợi rất lớn cho Tập đoàn.
Điều quan trọng nhất trong tổ chức thi đua là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn.
Thi đua trở thành một khoa học quản lý, mà ở đó, doanh nghiệp đã tính toán tỉ mỉ để đo
lường mức độ đóng góp của từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và
những hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giải

3.1.2 Hạn chế
Mặc dù công tác quản trị nhân sự tại Viettel đã giúp cho công ty gặt hái được khá
nhiều thành công song tại Viettel ta cũng có một số vấn đề hạn chế đáng quan tâm:
- Về phát triển toàn diện cho nhân viên: Mặc dù việc đào tạo về phẩm chất cho nhân
viên đã được quan tâm nhưng vẫn chưa thực sự được chú trọng nhiều. Đặc biệt cần
chú trọng hơn về phong cách ứng xử với khách hàng, bởi đối với một doanh nghiệp
làm trong lĩnh vực viễn thông thì thái độ phục vụ khách hàng là rất quan trọng, và
ngoài ra còn với đối tác với chính các nhân viên khác trong công ty.
- Về tuyển mộ, tuyển dụng (lựa chọn nhân viên): Điều kiện đầu vào khá khó khăn, đồng
thời thời gian đào tạo ban đầu của nhân viên mới là khá dài.
- Về đào tạo: Với phương pháp đào tạo “kỳ lạ” của Viettel tạo áp lực cho các học viên
tham gia vào các khóa học. Về lý thuyết, ai cũng nghĩ rằng, đây là một phương pháp
đào tạo tốt. Thế nhưng, sau nửa năm, kết quả của khóa học lại không như mong đợi,
gần như 100 % học viên không vượt qua được kỳ thi sát hạch. Mặc dù vậy, Viettel vẫn
ký hợp đồng lao động với tất cả các học viên với lý do : “Viettel luôn tin tưởng rằng,
thường thường mỗi người mới chỉ phát huy được 10 % năng lực của mình và vẫn còn
tới 90 % năng lực chưa được đánh thức. Ký hợp đồng lao động tuy họ chưa vượt qua
được kỳ thi sát hạch là một hành động nhằm khẳng định lòng tin của Viettel với nhân
viên mới.”
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả vận dụng tư tưởng quản trị nhân lực tại Viettel
- Về phát triển con người:
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 12
Thường xuyên tổ chức, vận động các cuộc thi “Học tập và làm theo tấm gương đạo
đức Hồ Chí Minh” cụ thể hóa bằng phong trào tiết kiệm, chống quan liêu, lãng phí trong
mua sắm đầu tư, nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp để hoàn thiện hơn nữa phẩm
chất và tình thần làm việc của nhân viên.
- Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng:
+ Điều chỉnh lại thời gian đào tạo cho phù hợp
+ Để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao công ty cần thu hút lao động từ
nhiều nguồn.

không thể thiếu được đó là "nguồn nhân lực".
Nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp vì nó là một trong
những nguồn lực đầu vào quan trọng. Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người
dựa trên niềm tin cho rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành
công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm
và sự khôn khéo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm tuyển
chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 14
Tóm lại, với bề dày lịch sử và truyền thống văn hoá lâu đời của dân tộc, các nhà
quản trị nước ta có thể tự hào về một tư tưởng quản trị nhân sự mang bản sắc Việt Nam,
đồng thời có trách nhiệm vận dụng một cách sáng tạo vào thực tiễn hoạt động kinh doanh
để phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hướng tới thực hiện
mục tiêu: “Dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công bằng văn minh”.
Đề tài số 2: Tìm hiểu các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân
lực tại tập đoàn Viettel
MỞ BÀI
Trong thời đại hiện nay, trước thị trường kinh tế mở các doanh nghiệp muốn phát
triển bền vững thì phải có chiến lược, định hướng cụ thể, xác định rõ mục tiêu cũng như
đánh giá chính xác những tác động của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp để từ đó
đưa ra giải pháp khắc phục, định hướng mới cho doan nghiệp.
Vai trò của quản trị nhân lực là làm thế nào duy trì và phát triển một nguồn nhân lực mạn
h đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một doanh nghiệp
nào thì yếu tố bên trong là vô cùng quan trọng. Từ việc hình thành, xây dựng chiến lược
kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, trình độ công nghệ, năng lực tài chính,
…có được doanh nghiệp nắm bắt một cách rõ ràng, cụ thể thì từ đó mới nhận diện được
những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối với hoạt động quản trị nhân lực trong
tương lai của doanh nghiệp. Từ đó nhóm 4 xin nghiên cứu về đề tài: “Tìm hiểu các yếu
tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực”

B Yếu tố con người được đánh giá quan trọng
ngang với các yếu tố khác như marketing,
tài chính, R&D…Nhân lực được coi là một
yếu tố cơ bản của quá trình thực hiện
CLKD, CLNL, cũng như các chiến lược
chức năng khác được xây dựng nhằm đáp
ứng và phù hợp với các yêu cầu của các
CLKD của toàn DN.
CLKD CLNNL
C Đã bắt đầu có mối quan hệ song phương
giữa CLKD với các CLNNL. Các CLKD
cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn,
hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm
phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong
DN.
CLKD CLNNL

D CLKD và CLNNL có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau và được phát triển trong mối tác
động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực
được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của
DN, không chỉ đơn thuần là phương tiện
thực hiện chiến lược, chính sách kinh
doanh.
E CLNNL có vị trí then chốt quyết định trong
DN. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh
tranh then chốt của DN và các CLKD được
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 17
CLKD CLNNL xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế
của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở

qua cách thức mà doanh nghiệp đó kinh doanh, cách thức mà doanh nghiệp đối xử với
khách hàng, đối tác và với nhân viên.
Ở mỗi công ty sẽ có một nền văn hóa khác nhau, song ở công ty có các giá trị được
chấp nhận bởi đa số người lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát
triển nó, xây dựng hình ảnh của một công ty có văn hóa mạnh như một số công ty của
Nhật như Sony, Toyota, Honda…,các công ty của Mỹ IBM, 3M,…các công ty của Việt
Nam như FPT, Vinamilk, Viettel,…
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng
tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của
doanh nghiệp. Ở mỗi doanh nghiệp mà bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định
được nhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin
tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến
và giải quyết các vấn đề. Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết
định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Cấp trên và cấp dưới
không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến
khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Văn hóa doanh nghiệp còn tác
động mạnh mẽ đến động lực, năng suất, sự kỳ vọng và hành động của người lao động. Ví
dụ như văn hóa tác động và đưa ra các vấn đề việc đi làm, tính đúng giờ, mối quán tâm
đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
Các nét văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực: Theo các nhà
nghiên cứu, có thể nói rằng quản trị Tây Âu-Bắc Mỹ mang những đặc trưng rất giống
nhau, còn quản trị Nhật Bản có những sắc thái riêng. Cả hai trường phái đều muốn thuê
những lao động lành nghề, năng động, và hăng hái. Tuy nhiên, người Nhật có khuynh
hướng muốn thu dụng lao động lâu dài. Công nhân thu dụng vào các công ty như thể họ
sẽ làm vĩnh viễn tại đó. Người Tây âu-Bắc Mỹ thì thuê mướn và sa thải nhân viên theo
chu kỳ kinh doanh, nhà quản trị thực hiện những điều chỉnh công việc cho nhân viên.
Quyết định trong các tổ chức Nhật Bản là sự thuận hợp giữa chủ và thợ. Theo đó, những
nhà quản trị nên đi sâu sát cấp dưới và những người thừa hành, nói chuyện, trao đổi với
họ, nghe những ý kiến của họ để cùng xem xét. Những quyết định cấp trên đưa ra hầu hết
đã được bàn thảo từ những cấp dưới và người thừa hành.Nhưng công việc vẫn được

nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến trình
độ công nghệ, cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực
của tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển nhanh của KHKT công nghệ hiện đại. Khoa học kỹ thuật thay đổi,
một số công việc, kỹ năng không còn thiết nữa. Do công ty một mặt phải đào tạo lại lực
lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác
cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.cùng với trình độ
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 20
công nghệ phát triển như ngày nay thì viêc quản lí nhân viên có thể được lập trình một
cách khoa học và chặt chẽ bằng những chương trình được thiết kế sẵn sẽ rất thuận lơi và
mang lại hiệu quả cao
1.6 Năng lực tài chính
Quản lý tài chính sẽ quyết định thành công của một doanh nghiệp, sẽ là mấu chốt
trong việc đưa ra quyết định, sẽ đánh giá hiệu quả làm việc, giữ vai trò cố vấn cho doanh
nghiệp và giúp doanh nghiệp sử dụng một cách tối ưu nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp trong đó có nguồn nhân lực. Đối với việc quản lý nhân lực thì quản lý tài chính có
vai trò ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của việc quản lí nguồn nhân lực thông qua các
quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực bởi ngân sách công ty dành cho hoạt động
này :
- Nếu nguồn tài chính vững mạnh mang lại một môi trường làm việc hiện đại với đầy đủ
trang thiết bị cần thiết góp phần ảnh hưởng tích cực đến khả năng làm viêc và sáng tạo
của nhân viên trong công ty
- Nhân viên được nhận lương đúng hẹn với số tiền lương tiền thưởng xứng đáng với công
sức, nỗ lực mà họ bỏ ra thì sẽ làm tăng lòng nhiệt huyết, chủ động, sáng tạo cũng như tích
cực làm việc của họ
- Có đủ năng lưc tài chính để tuyển dụng những người tài thu hút nhiều người tài giỏi sẵn
sang cống hiến cho công ty
- Chủ động trong vệc chiêu mộ nhân tài và sa thải những người làm viêc kém hiệu quả
- Khẳng định vị thế của công ty trong long mỗi nhân viên để họ cống hiến hết mình vì
công việc chung

mộ …
II. Thực trạng các nhân tố bên trong của Viettel
2.1 Giới thiệu về công ty Viettel
Nhóm đã trình bày ở phần đề tài số 1 và xin phép sẽ không trình bài lại.
2.2. Các yếu tố môi trường bên trong của hoạt động quản trị nhân lực tại Viettel
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phương châm của Viettel là quyết tâm ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ lên, phục
vụ khách hàng tốt hơn nữa theo đúng slogan “Hãy nói theo cách của bạn”-“Say it your
way”, có nghĩa là tất cả đều hướng về khách hàng, phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Viettel đã xác định chiến lược cạnh tranh của mình là chiến lược trọng tâm tức là vừa
mang đến các sản phẩm dịch vụ đột phá, sáng tạo với những tiện ích đi đầu cho khách
hàng, vừa tích cực khai thác chuỗi giá trị để giảm thiểu chi phí dịch vụ, tiên phong trong
cuộc cách mạng về giá và các hình thức khuyến mãi đặc biệt.
Để có thể thực hiện chiến lược kinh doanh như ở trên thì Viettel coi con người là
nhân tố quyết định đến sự thành bại. Viettel đã đề ra chiến lược trong phát triển và đào tạo
Nhóm 4 - 1406CEMG0111 22
nhân sự không chỉ đáp ứng được về mặt kỹ năng làm việc mà còn cả về phong cách làm
việc nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng. Hiện tại Viettel có một trung tâm
đào tạo chuyên trách về các hoạt động đào tạo, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng
kiến thức và trung tâm này đóng vai trò then chốt trong sự nghiệp phát triển của Viettel.
Tại đây có các khóa học đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên
những kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối
với một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương
pháp chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, ký thuật viên,… thông qua các
chuyên gia. Đồng thời đưa ra bộ quy tắc ứng xử với khách hàng yêu cầu nhân viên:
Mỉm cười, chào đón khách hàng với thái độ thân thiện: Mỉm cười với khách hàng
khi họ cách bạn từ 2m trở ra. Giao tiếp với khách hàng với giọng nhẹ nhàng và kèm theo
nụ cười thân thiện. Luôn hồi đáp trong quá trình khách hàng trình bày vấn đề của mình
bằng những từ ngữ đệm: dạ, vâng, vâng ạ.
Khách hàng có quyền biết tất cả các thông tin về dịch vụ của Viettel, mỗi người