BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
oOo

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH – ðẠI
DƯƠNG ðỎ
ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG
XANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG GIA
DỤNG QUỐC TẾ - ICP

Giảng viên hướng dẫn: Nhóm học viên thực hiện
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Nhóm 2
Lớp: K17 – QTKD4 TP.HCM, tháng 12/2008
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
2


về tổ chức
7 Nguyễn Thị Thẩn
[email protected]
Nguyên tắc 1: vẽ lại ranh giới thị
trường
8 ðặng Thị Thuy Thùy
[email protected]
Sự khác biệt giữa chiến lược ñại
dương xanh – ñại dương ñỏ
9 Phạm Xuân Thịnh
[email protected]
Nguyên tắc 6: vận dụng chiến
lược vào thực tiễn
Tổng hợp bài thuyết trình.

Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
3

MỤC LỤC

1.

Cơ sở lý luận về ñại dương xanh 4

1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4
1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ 4
1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh 5
1.3.1. Sơ ñồ chiến lược 5
1.3.2. Mô hình 4 khuôn khổ 6

PHỤ LỤC 36Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
4

1. Cơ sở lý luận về ñại dương xanh
1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ

• ðại dương ñỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, ñánh bại
ñối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với
giá bán cao.
• ðại dương xanh phản ánh một thị trường không có sự cạnh tranh trực tiếp
nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị
mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.
1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ

Chiến lược ñại dương xanh Chiến lược ñại dương ñỏ
Tạo ra khoảng thị trường không
có cạnh tranh.
Cạnh tranh trong khoảng thị
trường hiện tại.
Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng.
ðánh bại ñối thủ cạnh tranh.
Tạo và nắm bắt nhu cầu mới Khai thác nhu cầu hiện tại.
Phá vỡ sự ñánh ñổi giữa giá trị -
chi phí.
Chấp nhận ñánh ñổi giữa giá trị

tạo ñược sự khác biệt và có sự tập trung.
1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh

Như ta ñã nhận thấy, ñại dương ñỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện ñang
tồn tại, ñây là khoảng thị trường ñã ñược thiết lập. ðại dương xanh bao gồm tất
cả các ngành hiện chưa tồn tại, ñó là khoảng trống thị trường chưa ñược biết
ñến.
Câu hỏi ñược ñặt ra là: làm thế nào ñể tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu
hóa cạnh tranh? Một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả cần phải là một chiến
lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro
do ñó cũng cần phải có một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến
việc xây dựng và thực hiện chiến lược ñại dương xanh thành những bước ñi hệ
thống và khả thi.
1.3.1. Sơ ñồ chiến lược

Sơ ñồ chiến lược là một khung ñánh giá và cũng là một khuôn khổ hành ñộng
cho việc xây dựng một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả. Sơ ñồ này tóm
lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường ñã xác lập giúp ta
nhận ñịnh ñược ñối thủ ñang ñầu tư vào ñâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại
trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận ñược gì các ñối
thủ cạnh tranh. ðể xây dựng sơ ñồ chiến lược này:
i.
Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá.
ii.
Gán giá trị cho các tiêu chí.
iii.
Vẽ các ñường giá trị hiện tại.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
6

giảm xuống mức thấp
hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?
Hình thành
Những yếu tố nào chưa
tồn tại trong ngành và
cần ñược hình thành?
ðường giá
trị mới
Loại bỏ
Những yếu tố nào ñược
xem là tất yếu trong
ngành cần ñược loại bỏ?
Gia tăng
Những yếu tố nào nên
tăng lên cao hơn mức
tiêu chuẩn trong ngành?

Hình 1.3.2: bốn khuôn khổ hành ñộng chiến lược loại bỏ - giảm bớt – gia tăng – hình
thành

Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành ñộng vào sơ ñồ chiến lược trong ngành của
mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới về thị trường và tiến ñến hình thành một
ñường giá trị mới. ðây là công cụ chính ñể tạo ra những ñại dương xanh.
1.3.3. Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh

Các công cụ và khuôn khổ này sẽ ñược xuyên suốt trong 6 nguyên tắc hình
thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh sau ñây:
• Vẽ lại ranh giới thị trường.
• Tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ không tập trung vào các con số.

• Xác ñịnh phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.
• Chấp nhận ñương nhiên về ñịnh hướng về chức năng và cảm xúc của
toàn ngành
• Tập trung vào cùng một thời ñiểm và thường tập trung vào những mối ñe
dọa cạnh tranh trong hiện tại trong quá trình xây dựng chiến lược.
ðể thoát khỏi ñại dương ñỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác ñịnh
cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới ñó, các
nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua ranh giới hiện tại, có cái nhìn sắc bén
về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh ñể mở ra ñại dương xanh.

1.4.1.2. Sáu cách tiếp cận xây dựng ñại dương xanh - 6 ñường lối
6 cách tiếp cận cơ bản ñể xây dựng những ranh giới thị trường ñược gọi là
khuôn khổ 6 ñường lối có thể áp dụng cho các ngành ñể tìm thấy những ñại
dương xanh hứa hẹn nhiều lợi nhuận. Không một ñường lối nào trong số này
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
9

ñòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên ñoán về tương lai. Tất cả ñều dựa trên việc
xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc ñộ ñánh giá mới.
ðường lối 1: ñịnh hướng về những sản phẩm thay thế.
Công ty không chỉ cạnh tranh với các ñối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả
với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế.
Bằng cách xác ñịnh các ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm ñang
cung cấp và lý do khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm ñó. Bằng
việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt
hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác,
doanh nghiệp có thể tạo ra một ñại dương xanh với khoảng thị trường mới.
ðường lối 2: ñịnh hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành.
Nhóm chiến lược ñược dùng ñể chỉ một nhóm các công ty theo ñuổi một chiến

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào ñược sử dụng ñộc lập. Thường thì luôn có
những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng ñến giá trị của chúng. Nhưng trong
hầu hết các ngành, những ñối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm
hay dịch vụ họ cung cấp.
Giá trị chưa khai khác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung.
ðiều quan trọng là phải xác ñịnh toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ
lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách ñơn giản ñể làm việc ñó là nghĩ về
những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn ñược sử dụng, xác
ñịnh ñược những ñiểm nào khách hàng còn chưa hài lòng và làm thế nào ñể giải
quyết vấn này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung.
ðường lối 5: chú trọng tới mức ñộ hấp dẫn về chức năng và cảm xúc ñối với
người mua.
Các ñối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung
ñã ñược xác ñịnh, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng ví dụ như
theo hướng chức năng hay công dụng của sản phẩm và cảm xúc. Tuy nhiên, sức
hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay
hướng khác. Qua thời gian, những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng
hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những
ngành hướng tới cảm giác khách hàng có ñược khi sử dụng sản phẩm cũng chú
trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác.
Khi các công ty sẵn sàng thay ñổi ñịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành,
họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Có hai mô hình chung: các
ngành hướng tới cảm xúc ñem lại cho khách hàng thường ñưa thêm nhiều giá trị
phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ.
Ngược lại, các ngành hướng tới việc ñưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
11

tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu

năng cảm xúc
Thời gian
Cạnh tranh ñối ñầu
Tập trung vào các ñối thủ trong
ngành
Tập trung vào vị thế cạnh tranh
trong nhóm chiến lược
Tập trung vào phuc vụ nhóm
người mua tốt hơn
Tập trung tối ña hóa giá trị của
sản phẩm và dịch vụ trong giới
hạn của ngành
Tập trung vào cải thiện mức giá
theo ñịnh hướng chức năng -
cảm xúc trong ngành
Hình thành ñại dương xanh
ðịnh hướng về các ngành sản
phẩm thay thế
ðịnh hướng ñồng thời theo các
nhóm chiến lược trong ngành
Xác ñịnh lại nhóm người mua của
ngành
ðịnh hướng theo những sản
phẩm và dịch vụ bổ sung
Cần nhắc lại ñịnh hướng chức
năng - cảm xúc của ngành
Tập trung vào việc thích ứng mỗi
khi xu thế bên ngoài xuất hiện
Tham gia vào việc hình thành xu
thế bên ngoài vào mọi thời ñiểm

như chúng ta ñã biết nhãn hàng dầu gội dành cho nam X-Men ñã phác
thảo một sơ ñồ chiến lược hết sức cụ thể.
• Một là: tập trung vào mặt hàng dầu gội dành cho nam, phân khúc này mới
chỉ có nhãn hàng Romano nhưng không thực sự nổi bật, mức ñộ cạnh tranh
không cao và chưa thu hút ñược người tiêu dùng là nam giới.Các hãng khác
như Unilever, P & G thì không có sản phẩm nào tương tự do ñó ICP ñã cho
thấy chiến lược rất rõ và nhât quán: Không dàn trải ở nhiều mặt hàng, chỉ
tập trung vào một mặt hàng duy nhất ñó là dầu gội dành cho nam giới.
• Hai là: các ñối thủ khác chưa phát hiện ra ñại dương xanh mênh mông trong
phân khúc thị trường mới này do ñó họ không hề có các chiến lược cạnh
tranh.Tuy nhiên cũng không chủ quan X-Men ñã xây dựng chiến lược quảng
bá hình ảnh một loại hàng mới có sức thu hút cao với quy mô lớn và ñã
dược khách hàng ñón nhận. Hoặc như ICP nhận ra rằng sớm hay muộn thì
nhãn hàng Romano ñã có trên thị trường và các sản phẩm tương tự cũng sẽ
thâm nhập phân khúc này do ñó X-Men xác ñịnh các yếu tố cạnh tranh chủ
yếu sẽ là tạo ra sự khác biệt và theo ñuổi cơ cấu chi phí thấp.
• Ba là: thực hiện chiến lược cạnh tranh:quảng cáo trên các phương tiện thông
tin ñại chúng như báo,tivi với tần suất vừa phải nhưng sẽ tạo ra ấn tượng
mạnh mẽ bằng cách mời những diễn viên nổi tiếng, ăn khách ñể tham gia
quảng cáo.Từ ñó ñến nay X –men vẫn làm theo chiến lược này cho dù nội
dung mỗi clip quảng cáo có thay ñổi cho phù hợp với từng thời ñiểm khác
nhau nhưng tính chủ ñạo vẫn là diễn viên nổi tiếng, hình ảnh mạnh mẽ của
nam giới kèm theo sản phẩm.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
14

Tóm lại, bằng cách tập trung vào sơ ñồ tổng thể X-men ñã xây dựng ñược chiến
lược cụ thể mà không bị cuốn vào những kế hoạch dàn trải, từ ñó cắt giảm ñược
chi phí và vì vậy X-men ñã hoà mình vào ñại dương xanh rộng lớn ñạt ñược

Trang
15

Ba cấp bậc phân chia ñối tượng bên ngoài nhóm khách hang hiện tại
Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở thành
khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị
trường ngành của bạn.
• Lớp thứ nhất:

Những khách hàng “tương lai gần” là những người sử dụng rất ít sản phẩm,
dịch vụ hiện tại, họ xem ñó như một giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những
sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Khi tìm ñược, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại
hàng hóa tốt hơn ñó. Do ñó, họ ñược coi là người ñứng ngấp nghé ở ranh
giới thị trường. Một thị trường sẽ trở nên trì truệ và gặp khó khăn trong việc
tăng trưởng khi số lượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩn bên trong
nhóm khách hàng thứ nhất là một ñại dương với nhu cầu chưa ñược khai
thác ñang chờ ñáp ứng.
• Lớp thứ hai:

ðó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện
ñang cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ ñó không cần thiết.
Nhu cầu của họ ñược ñáp ứng bằng những cách khác hoặc bị bỏ qua. Tuy
nhiên, ñằng sau những ñối tượng này là một ñại dương với những nhu cầu
ñang chờ ñể ñược khai thác.
Ví dụ:

Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng
sản phẩm và dịch vụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu
cầu chung của họ. Tập trung vào ñó, thay vì tập trung vào những ñiểm
khác bịệt. Bạn sẽ có những ý tưởng về các thức mở ra một ñại dương

Tính hữu dụng của sản
phẩm
Có ñặc ñiểm sử dụng ñặc biệt trong ý
tưởng kinh doanh của bạn không?
Giá bán
Giá bán bạn ấn ñịnh có dễ dàng ñược
ña số người mua chấp nhận?
Chi phí
Bạn có thể ñạt ñược mục tiêu chi phí
hợp lý ñể thu ñược lợi nhuận với mức
giá chiến lược?
Những trở ngại
ðiều gì gây trở ngại cho việc khách
hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn
hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh của
mình? Liệu bạn ñã chú ý ñến những
trở ngại này một cách nghiêm túc
chưa?
Có
Có
Có
Có
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại
Không - cân nhắc lại

Hình 1.4.4: trình tự hợp lý cho chiến lược ñại dương xanh

Có thể dùng chỉ số ý tưởng ñại dương xanh (BOI) ñể kiểm tra một cách ñơn

ñông. Vấn ñề ở ñây không phải là theo ñuổi chiến lược ñịnh giá ñể cạnh
tranh với ñối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các ñối thủ ngành khác
và cả những ñối tượng ngoài ngành.
• Bước 2: Xác ñịnh mức giá trong hành lang giá ñể tránh sự bắt chước
của ñối thủ cạnh tranh.Việc ñưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố chính.
Trước hết, ñó là mức ñộ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ, thông
qua bằng sáng chế và bản quyền. Thứ hai, ñó là tài sản hay năng lực ñặc biệt
các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị.
Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta ñảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô
hình. Việc dự toán chi phí trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí là
việc cần thiết nếu muốn ñạt ñược cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó
bị ñối thủ cạnh tranh tiềm năng ñối chọi lại.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
19

ðể ñạt ñược mục tiêu về chi phí các công ty có 3 ñòn bẩy chính:
• ðòn bẩy ñầu tiên liên quan ñến việc tổ chức lại hoạt ñộng và ñưa ra những
cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho ñến phân phối.
• ðòn bẩy thứ hai có thể giúp công ty ñạt mức chi phí mục tiêu là sự hợp tác.
Khi tung ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhiều công ty ñã
mắc sai lầm khi tự mình thực hiện tất cả các hoạt ñộng sản xuất và phân
phối.
• ðòn bẩy thứ ba ñể có mức lợi nhuận mong muốn mà không ảnh hưởng ñến
mức giá chiến lược: ñó là thay ñổi mô hình ñịnh giá của ngành (ví dụ mô
hình cho thuê ngắn hạn, bán từng phẩn sản phẩm,…)
Bước cuối cùng ñề cập là những trở ngại về sự chấp nhận. ðể ñảm bảo thành
công cho ý tưởng ñại dương xanh cần phải vượt qua 3 trở ngại chính ñó là
nhân viên, ñối tác kinh doanh và công chúng.
• ðối với nhân viên: Các công ty nên trao ñổi với nhân viên ñể tìm cách tháo

ñể biến chiến lược ñại dương xanh thành hiện thực.
ðể ñạt ñược ñiều ñó, các doanh nghiệp phải từ bỏ quan ñiểm thay ñổi càng lớn
thì phải tốn càng nhiều nguồn lực và thời gian mới ñạt ñược kết quả mà phải sử
dụng quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm ñể nhanh chóng vượt qua những khó
khăn trên.
Quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm là tập trung chứ không phải phân tán nguồn
lực. Lãnh ñạo có trọng ñiểm làm tăng hiệu quả bằng việc bảo tồn các nguồn
lực, giảm thiểu thời gian thông qua tập trung vào việc xác ñịnh và phát triển
những yếu tố có tác ñộng chủ yếu tới tổ chức. Bằng cách tập trung mũi nhọn
vào những yếu tố có ảnh hưởng khác nhau tới quá trình thay ñổi, phương thức
lãnh ñạo trọng ñiểm sẽ giải quyết 4 trở ngại gây khó khăn cho việc thực hiện
chiến lược ñại dương xanh với thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.
1.4.5.2. Cách giải quyết các khó khăn
Những cách thức vượt qua 4 khó khăn:
• Vượt qua khó khăn về nhận thức:
Lãnh ñạo có trọng ñiểm tập trung vào những hoạt ñộng có thể gây ảnh
hưởng chủ yếu: ñó là ñầu tiên phải tìm cách cho mọi người nhận ra và trải
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
21

nghiệm thực tế khó khăn từ ñó họ từ ñiều chỉnh hành ñộng của mình theo
những gì họ ñã tiếp thu ñược. Thay vì dựa vào những con số ñể giải quyết
những trở ngại về nhận thức của nhân viên, các nhà lãnh ñạo tạo ñiều kiện
cho họ nhận thấy sự cần thiết phải thay ñổi bằng hai cách:
− Hãy ñi trên những chiếc cống ñiện: cho nhân viên ñối mặt thật sự với
những vấn ñề tồi tệ nhất về hoạt ñộng của tổ chức.
− Thỏa mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn: ðể thay ñổi nhận
thức cho cấp trên bạn không những cho ông ta thấy những rắc rối bên
ngoài phòng làm việc mà còn ñể cho ông ta tận tai lắng nghe những

những nguồn lực có hạn. Các nhà lãnh ñạo có trọng ñiểm thường tập trung
sức lực và bám vào 3 yếu tố cơ bản ñể thúc ñẩy nhân viên:
− Tập trung vào những nhân vật chủ chốt
− Phân chia trách nhiệm rõ ràng.
− Chia nhỏ khó khăn
• Vượt qua những khó khăn về tổ chức
Trong một tổ chức vấn ñề quyền lợi của các nhóm lợi ích luôn luôn tồn tại.
Khi thay ñổi càng chắc chắn diễn ra thì những người có thể gây ảnh hưởng
tiêu cực càng gay gắt. ðể vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này,
nhà lãnh ñạo trọng ñiểm tập trung vào 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu:
− Hỗ trợ ñồng minh
− Hạn chế ñịch thủ
− ðưa quân sư vào ñội ngũ quản lý cao cấp nhất
1.4.6. Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược
Chiến dịch ñại dương xanh cần sự ñối mới giá trị, và yêu cầu nhân viên phải từ
bỏ môi trường cũ, cách làm việc quen thuộc. Con người thường hay có phản
ứng mạnh ñối với những thay ñổi môi trường xung quanh. Vì vậy, ñể tránh
nhân viên phản ứng mạnh, mang tâm lý nghi ngờ ñối với công ty, doanh nghiệp
cần phải xây dựng một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiện chiến
lược.

1.4.6.1. Quy trình 3E
ðể có 1 quy trình hợp lý, ta cần có 3 yếu tố sau ñây:
• Sự liên quan (engagement): liên quan là làm sao cho mọi cá nhân phải tham
gia vào việc ñưa ra những quyết ñịnh mang tính chiến lược, có ảnh hưởng
ñến chính họ bằng cách yêu cầu họ ñưa ra ý kiến của mình và biết phản bác
ý kiến của những cá nhân khác. ðiều này khiến ban lãnh ñạo tôn trọng cá
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
23

việc xác ñịnh rõ các kỳ
vọng
Sự tin cậy và cam kết
“Tôi cảm thấy ý kiến của
tôi ñược tin tưởng”
Hợp tác tự nguyện
“Tôi sẵn sảng làm hơn cả
trách nhiệm của mình”
Vượt lên trên kỳ vọng ñối
với cá nhân
Tự phát

Hình 1.4.6.1: ảnh hưởng của quy trình hợp lý tới thái ñộ - hành vi của con
người
1.4.6.2. Vai trò của quy trình hợp lý
Quy trình hợp lý rất quan trọng trong việc hình thành thái ñộ và cách hành xử
của các cá nhân trong công ty.
Việc áp dụng quy trình hợp lý chứng tỏ sự trân trọng – tin tưởng vào giá trị của
cá nhân cũng như sự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người. Một khi
họ thấy giá trị trí tuệ ñược công nhận, họ sẵn sảng chia sẻ kiến thức của mình
cũng như ñề xuất các ý kiến sáng tạo. Tương tự, khi một người ñược công nhận
về mặt cảm xúc, họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty về mặt tình cảm và sẽ cống
hiến hết mình.
Ngược lại, khi quy trình áp dụng không hợp lý, nó sẽ dẫn ñến sự phản ứng của
cá nhân, dần dần hình thành phản ứng của nhóm – sự phản ứng về trí tuệ và
cảm xúc. ðiều này dẫn ñến sự mất tín nhiệm và oán giận. Cuối cùng nó làm cho
mọi người từ chối việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh.
Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP
Trang
25

chỗ ñứng trên thị trường như Vegy, Ocleen, X-Men, Dr.Men, X-Men for boss,
Hatrick, Teen-X, L’ovité, Q-girl, X-series.