MARTER OF BUSINESS
ADMINITRATION

(Bilingual)
December Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 12/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assigment no.: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA
CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG
Student Name (Họ tên học viên): MAI THỊ SONG NGA

Họ tên học viên: MAI THỊ SONG NGA
Khoá học (Thời điểm nhập học): Tháng 12/2009
Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mã môn học: MGT510
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA
CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠN
G
Giáo viên hướng dẫn: TS. BÙI ĐỨC TUÂN

chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Michael M.Dent,
đặc biệt xin cảm ơn Thầy giáo TS Mr.
Bùi Đức Tuân trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn
thành đồ án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu
về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn Giám đốc Tài chính của Công ty đã
trực tiếp cung cấ
p thông tin, tài liệu và trả lời bảng câu hỏi.
Xin cảm ơn các thành viên trong lớp M14 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông
tin giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện đồ án.
Tôi đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy nhiên
do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng vì vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầ
y cô và sự góp ý của các đồng sự.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2011
Học viên Mai Thị Song Nga 2

thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập
đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một
tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy
bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương
sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả

thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh
nghiệp thuốc lá, Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối
với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hế
t cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng

3
hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát
triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương
hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương
để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
khác.
Sơ lược
Đối tượng nghiên cứu:
Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy
bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược
kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập
trung nghiên cứu vào những nội dung như sau:
+ Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các
công cụ khác vận dụ
ng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á.
+ Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số

- Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập,
thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”.
(Nguồn Fred, 2010)
- Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm
đưa một doanh
nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005)
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và
kết quả
kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và
cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng
chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để
giải quyết nh
ững tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ ch
ặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh
đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh
giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực
hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt
h
ơn. (Hình 1 – Phụ lục 1 đính kèm)
1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC:
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có
thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử
dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm
đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh
PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.

6
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Trình tự nghiên cứu

2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản:
Phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.
2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích
hàng năm của Nhà máy bia Châu Á. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của
Nhà máy bia Châu Á như: Phòng kế toán; Phòng Nhân lực; Phòng thươ
ng mại, ….bao gồm:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phòng kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành (nguồn cung cấp: Phòng thương mại).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của Nhà máy (nguồn cung cấp: Phòng hành chính nhân sự).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp:

hiện nghiên
cứu chiến
lược kinh
doanh của
Heineken
Bình luận,
đánh giá chiến
lược hiện tại và
đề xuất chiến
lược của ABP
qua mô hình
phân tích đã
nghiên cứu.
Phác thảo
kế hoạch
và lịch
trình
thực hiện
chiến
lược kinh
doanh
đến năm
2020

7
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có
chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần
trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và
xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề
đang quan tâm: Và đánh

11/9/2008: Công ty đổi tên thành công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình
dương Hà Nội

8
3.1.2. Các thông tin chung:
3.1.2.1 Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái Bình Dương
Nhà máy được xây dựng trên khu đất rộng 30 hecta tại Xã Vân Tảo, Thường Tín, Hà
Tây nay là Hà Nội. Đây là một trong những nhà máy hiện đại bậc nhất của Châu Á. Mọi trang
thiết bị đều đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, khuôn viên nhà máy được xây dựng như một công
viên cây xanh, có sân tenis và bãi đá bóng, hệ thống xử lý nước thải hiện đại. Mục đích đầu
tư là có thể sản xuất và phân phối các lo
ại bia chất lượng quốc tế.
* Các sản phẩm của Nhà máy bia Châu Á:
- Heineken là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, đại diện cho một loại bia
thượng hạng với các nguyên liệu chọn lọc.
- Tiger đã từng đạt giải thưởng bia chất lượng quốc tế. Bia Tiger được nhận biết là loại bia dễ
uống và có thị trường rộng khắp.
- Anchor là loại bia nhẹ dễ uố
ng, dành cho đối tượng khách hàng địa phương và người có
phong cách sống hiện đại. Năm 2004 bia Anchor chính thức ra mắt thị trường Bắc Việt Nam.
*Khách hàng của công ty:
Với những thương hiệu bia mạnh và đa dạng, Nhà máy bia Châu Á nhắm tới các thị trường và
đối tượng khác hàng: Heineken là thương hiệu nhắm đến khách hàng có thu nhập trung bình
và cao. Ở phân khúc khác, bia chai Tiger và Anchor hướng đến khách hàng thu nhập trung
bình.
* Cơ cấu quản lý công ty (Xem Phụ lục 3 )
3.1.2.2 Những thành quả mà Công ty đạt
được trong thời gian qua.
Sau 5 năm đổi mới và thực hiện kế hoạch 3 năm, chiến dịch đã đạt được những mục tiêu đề ra
dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn và Ban giám đốc:

5.000.000
0
123.000.000

305.000.000
80.000.000

1.000.000

500.000
(34.500.000)
46.500.000

3.2.2 Vốn sở hữu:
CHỈ TIÊU Vốn điều lệ đã góp Lỗ lũy kế Tổng
Năm 2009
Số dư đầu năm
Lợi nhuận trong năm
SỐ dư cuối năm
793.000.000.000
793.000.000.000
153.000.000.000
40.000.000.000
193.000.000.000
640.000.000.000
40.000.000.000
680.000.000.000
Năm 2010
Số dư đầu năm
Lợi nhuận trong năm

tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua việc tạo công ăn việc làm
cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ biến kiến thức giao thông.
Với khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm.
3.3.3. Định hướng chiến lược:
Định v
ị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng ngành là việc
định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở thành một loại thực phẩm
bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng chứ không chỉ là một sản phẩm thức
uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất lượng và nâng cao mức sống của người dân.
Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.
3.3.4 Giá trị cố
t lõi:
APB coi sức khỏe của khách hàng là giá trị, là niềm tự hào của công ty.

3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.4.1. Môi trường vĩ mô
Với cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68% Việt Nam là thị trường màu mỡ cho các
công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên thế giới cũng đã và
đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị trường bia đầy tiềm năng của
Việt Nam.
Kể từ n
ăm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu thụ hằng
năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường (mainstream) vẫn là hai dòng
sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%. Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp
với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken, Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại
có mức giá trị đóng góp là 20%.
Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu s
ự chi phối của công ty liên doanh
Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd) (20,1%) và Sabeco (31,4%). Các nhãn hiệu bia phổ
biến hiện này là Heineken(10%), Tiger (9,7%), Saigon(Sabeco) (16,8%) và Bia Hà Nội

tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với
các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớ
n của nhà nước. Chính
điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ thống pháp luật đối với đầu tư nước
ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp định thương mại AFTA và gia nhập WTO.
Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa:
Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi
rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại t
ăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu
thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn
của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu
nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiệ
n lợi trong tiêu dùng,
còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi
vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu
dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân

12
3.4.2. Môi trường ngành bia:

3.4.2.1. Cuộc chiến thị phần bia:
15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia nhà
nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gòn) và Habeco (Tổng công
ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: APB
(Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San
Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những
thương hiệu như: Warsteiner, Kumbacher (
Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ)…
Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu VN, hiện tại, nếu chia thị trường bia theo

(đối thủ trực tiếp) Bia nhập
khẩu…

13
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á
3.4.3.1. Bộ máy quản lý của Công ty
Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc:
- Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra quyết định
về các cuộc họp của nó thường xuyên hoặc đột xuất.Hội đồng quản trị của Công ty gồm 5
người do Asia Pacific Breweries chỉ định
- Tổng Giám đốc: Tổng giám
đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản trị để
quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện hợp pháp của
Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động của Công ty.
Nhà máy bia
Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Nhà máy bia Manager
là người đứng đầu văn phòng. nhi
ệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia được sản xuất
chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng về thời gian.
Phòng Thương mại
Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết quả hoạt
động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.
Quản trị Nhân lực
Nhà máy bia Châu Á thái bình dương có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất c
ả các nhà
quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh nhất là trong
kinh doanh bia tại Việt Nam. kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn của Công ty hoạt
động. Các phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng như thực hiện các chiến lược của
Công ty là những bằng chứng của khả năng quản lý.
Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị trường lao động

a mình như: Nộp một khoản đặt cọc theo quy định. Công ty bia
Châu Á Thái bình dương là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách
lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn
quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh
liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung độ
t tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người
lãnh đạo, điều khiển kênh công ty Heineken phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu
muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty
bia Heineken là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây
chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh:
+ Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Châu Á là người lãnh đạo, điều khiển
kênh.
+ Những người bán lẻ
:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho
sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả
nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
3.4.3.5 Vốn và năng lực tài chính:
100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định.
3.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị:
153.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
BIA HEINEKEN
3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

nhập dữ liệu,
dịch vụ, tiếp
cận khách
hàng)
Sản xuất vận
hành 
( lắp ráp kiểm
định thiết bị tự
động, kiểm tra
kiểm soát chất
lượng, đóng
gói)
Dự trữ và
phân phối 
(xử lý đơ
n đặt
hàng, dự trữ,
chuẩn bị báo
cáo, phân
phối)
Marketing và
bán hàng
(lực lượng bán
hàng, xúc tiến,
quảng cáo, tiếp
thị sản phẩm )
Dich vụ sau bán hàng 
(lắp đặt, hỗ trợ khách
Hàng các sản phẩm phù trợ, giải
quyết

nhất định.
- Cải thiện quan hệ khu vực
và thúc đẩy kinh tế phát triển
Đe dọa (T)
- Đầu tư vào phân khúc cao
cấp sẽ bị cạnh tranh lớn khi
thuế mở rộng của hiệp định
AFTA giảm và mở cửa chính
sách do gia nhập WTO
- Yêu cầu của khách hàng
ngày càng cao
- Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt
hơn sau các hiệp định thương
mạ
i và sau hội nhập AFTA.
- Thị trường nước ngoài sẽ khó
khăn hơn do sản phẩm sản
xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam
- Lạm phát và tỷ giá không ổn
định
- Áp lực từ sản phẩm thay thế
như nước trái cây, khoáng,
rượu. Đặc biệt là thị trường
nước bổ dưỡng đã tăng trưởng
nhanh chóng vài năm trở lại
đây.
Mặt mạnh (S)
- Doanh nghiệp vốn đã có
thương hiệu lớn trên toàn thế
giới

hàng tiềm năng có sẵn và mở
rộng các đối tượng khác trên
lợi thế uy tín của môt thương
hiệu lớn
- Thúc đẩy hoạt động phân

17
và vận hành bằng cách mua
nguyên vật liệu tại chỗ
- Tập trung vào đối tượng
khách hàng trẻ tuổi
phối
- Tiếp tục xây dựng hình ảnh
công ty với những yếu tố thu
hút đặc trưng
Mặt yếu (W)
- Chưa có nhiều sản phẩm mới
so với thị trường nước ngoài
- Tay nghề, trình độ người lao
động còn thấp so với khu vực
- Rào cản pháp lý
- Giá thành cao đối với các sản
phẩm mới
Phối hợp W/O
- Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy
móc nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm.

Heineken
Nhà máy bia số 1 VIệt Nam và
Đông Nam Á
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cải thiện cuộc sống người dân, sản
phẩm thân thiện với môi trường
- Uống có trách nhiệm
- Giá trị cốt lõi: Sức khỏe của khách hàng là niềm tự hào của doanh nghiệp
Các công việc kinh doanh
Tập trung vào phát triển thực phẩm với môt loại sản
phẩm bia duy nhất
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân
khúc khách hàng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo
Hiệu quả hoạt động
- Sau khi liên kết, tự mua lại để trở thành doanh nghiệp
100% vốn nước ngoài
- Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần ổn định
- Mạng lưới cạnh tranh còn cao
- Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn
Cơ cấu ngành
- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Có nhiều doanh nghiệp (200)

4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

là những người thành đạt, biết chăm sóc hình thức bên ngoài, hơn là những mẫu hình thể thao,
gai góc. Việc chuyển từ thông điệp “còn chờ gì nữa” nói về sự mạnh mẽ, chí khí nam nhi sang
thông điệp mới “rạng danh trên toàn thế giới” cho thấy Tiger đã bắt đầu dịch chuyển. Tuy nhiên,
sự dịch chuyển đ
ó nếu không dám đi sâu vào phân khúc thành đạt như bia Heineken thì nó vẫn
còn hời hợt bên ngoài, cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi nữa. World Cúp 2008, Tiger tổ chức khuyến
mãi trúng xe rầm rộ, còn Heineken không làm gì nhưng vẫn trở thành đối thủ của Tiger. Điều này

20
có lỗi của giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing vì đã không biết điều chỉnh khi Heineken bắt
đầu thắng thế (vào những năm 2002 – 2004). Chiến dịch tiếp thị của Heineken lúc đó khá tốt. Nó
không chỉ khẳng định vị thế của Heineken trong phân khúc của mình mà còn lôi kéo được người
tiêu dùng từ các phân khúc khác khao khát muốn uống Heineken và doanh thu của heineken tăng.
Nhưng Công ty bia Châu Á lại chủ quan. Họ chỉ nghĩ Heineken đang lấy thị phần từ các nhãn
hàng khác mà không nghĩ rằng trong đó có Tiger. Họ đã để Tiger trầm lắng hơn so với Heineken.
Cho tới lúc Heineken tăng trưởng quá mạnh mẽ, họ mới xoay qua tập trung toàn bộ ngân sách
tiếp thị cho bia Tiger. Lúc này, Heineken thậm chí không cần quảng cáo, cỗ máy của nó vẫn chạy
ào ào.
Về giá
Hiện bia Heineken thường đã tăng từ 320.000đ - 330.000đ/thùng, bia xuất xứ Hà Lan
dung tích 500ml tăng lên 550.000đ/thùng. Tiger khoảng 225.000đ/thùng. Bia chai Sài Gòn đỏ có
mức giá rất cao, khoảng 150.000đ/két, tăng 20.000đ/két kể từ đầu tháng một đến nay, 333 giữ
mức giá 210.000đ/thùng.
Như vậy có thể thấy, về giá, ABP đang giữ giá của Heineken và tiger cao nhất thị trường.Trong
việc thực hiện chính sách khác biệt hóa sản phẩm, công ty đôi khi còn chưa kiểm soát được hết
diễn biến thị trường. Tại thị trường Miền bắc năm 2009, xảy ra tình trạng giá bia lên xuống thất
thường, đối với loại bia heineken đóng lon giá chênh nhau đến 70.000vnđ 1 thùng chỉ trong vòng
1 tháng trước tết do nhu cầu tăng cao mà khả năng sản xuất của công ty không đáp ứng đủ dù đã
huy động hết công suất. Việc này ít nhiều ảnh hướng không chỉ đến doanh thu của Nhà máy mà
còn ảnh hưởng đến sự hài long của người tiêu dùng. Đặc biệt là dễ dẫn đến việc họ tìm sản phẩm

cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng
dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là
đến công việc lên men, lúc đó đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình
lên men kéo dài từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức
đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch … và cuối cùng qua bộ
phận kiểm tra chất lượng.
Tại nhà máy bia Châu Á Thái bình dương, các sản phẩm bia đều theo một quy trình khép
kín tương tự như Heineken và chỉ khác nhau về nguyên liệu đầu vào để đưa ra một hương vị
khác.
4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp:
4.2.1 Chính sách tài chính
Nhà máy bia đầu tư 60.000.000 đồng (vốn điều lệ) bằng 100% vốn thực góp nước ngoài.
Đây là một doanh nghiệp có tiềm năng kinh tế mạnh.
Lợi nhuậ
n đối với nhà nhà đầu tư thu được từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ (chiếm
90% tổng doanh thu của doanh nghiệp). Ngoài ra, thu nhập khác nhà máy có bao gồm từ lãi suất
tiền gửi và lãi do chênh lệch tỷ giá, thu nhập từ thanh lý tài sản, bán ngueyen vật liệu bao bi

22
không sử dụng, bán nguyên vật liệu sản xuất không sử dụng… (theo báo cáo tài chính năm
2010).
Lợi nhuận đối với xã hội: tạo công ăn việc làm cho người lao động tại khu vực Hà Tây (nơi
doanh nghiệp có nhà máy sản xuất)
4.2.2 Khách hàng:
Khách hàng của công ty hiện tại được chia làm hai thị trường chủ yếu: phân khúc thị
trường cao cấp, phân khúc thị trường trung bình. Khách hàng hiện tại của phân khúc cao cấp là
khách hàng có thu nhập cao và là khách hàng trung thành. Do hiệu ứng xô, lớp khách hàng này sẽ
mang lại cho doanh nghiệp một hình ảnh uy tín và đẳng cấp. Bia Heineken đã vững chân tại thị
trường này.
Phạm vi của thị trường bao gồm: Miền Bắc và miền Trung.

* Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần
phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức
khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau:
- Môi trường
- Sự an toàn và sức khoẻ
- Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài
- Đầu tư cho cộng đồng
Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh
tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân
viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao
hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người
lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Ví dụ: Xây dựng chương trình sống có
trách nhiệm (tham khảo tại trang web: www.uongcotrachnhiem.com.vn).
Bản đồ chiến lược

Trích đoạn Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:

---