MỤC LỤC
GIỚI THIỆU 2
Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT 3
1.1 Khái niệm mô hình swot 3
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT 4
1.3 Phân tích SWOT 6
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT 7
1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT 9
1.6 Khung phân tích SWOT 10
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và
thách thức 14
2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. .14
2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu bên trong 20
Chương 3.Lập ma trận SWOT 25
3.1. Lập ma trận SWOT 25
3.2. Các phương án và giải pháp cho phương án 28
3.2.1. Các phương án 29
3.2.2. Giải pháp 29
KẾT LUẬN 31
1
1
GIỚI THIỆU
VIỆT NAM Gia nhập
WTO rất thuận lợi cho sự
phát triển đi lên của đất
nước, đóng góp vào sự phát
triển đó, tầng lớp doanh
nhân Việt Nam có vai trò
rất quan trọng. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa hiện nay,
việc mở cửa, giao lưu kinh

hiện. dơn cử như hai định nghĩ sau:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết
tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong
xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên
cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.

thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến
lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô
hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những
yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu
chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các
hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực
hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi
tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến
lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm
soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá
trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
4
4
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành

tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương
pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc
theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
6

gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
7
7
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo

chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.5 Thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,
Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục
hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp
9
9
đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô
hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một
sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó
có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương
ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể
thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức
lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là
tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án,
một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
11
11
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục

dây chuyền cung cấp?
- Ảnh hưởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
12
12
- Giá cả,chất lợng?
- Mức đọ đượcphân cấp, chứng
nhận, chứng chỉ.?
- Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ
chức.?
- Văn hoá thái độ hành vi.?
- Mức độ kiểm soát của người
quản lý.?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?
- Mức độ được ông nhận?
- quá trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Mức đọ kiểm xoát của người
quản lý?
Cơ hội
- Phát triển thị trường?
- Điểm yếu của dối thủ cạnh
tranh?
- Xú hướng của ngành hoặc
của lối sống?
- Phát triển công nghệ và phát
minh?

tế?
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ, thời viết.
- Các trở ngại phải đối mặt.
- Những điểm yếu không thể
khắc phục.
- Mất những nhân viên quan
trọng.
- Có thể duy trì những hỗ trợ
về tài chính?
- Nền kinh tế trong nước và
ngoài nước.
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ và thời tiết.
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên
ngoài:

Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi
trường
1.Môi trường
vĩ mô
1.1. Môi
trường chính
trị ,pháp lý
-Duy Lợi đã đăng ký quyền sở
hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam
cho sản phẩm của mình từ ngày
23/3/2000 với bằng sáng chế

Nam khi tham gia thị
trường thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí
Tuệ đang xem xét lại vấn
đề cấp bằng độc quyền
cho Duy Lợi nếu không
có trả lời trong thời gian
đã định.như vậy mặt pháp
lý của công ty sẽ gặp khó
khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi
quốc gia đề có những quy
định về bản quyền sáng
chế riêng,như Nhật “giải
pháp hữu ích”
1.2. Môi
trường kinh
tế vĩ mô
- Trong những năm trở lại đây
2001-2005 nền kinh tế đất nươc
tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều
đó tạo cho Duy Lợi những thuận
lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu
nhập người dân tăng lên đó là
những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng
lên, mà võng xếp là sản phẩm
mang tính dịch vụ.
-Tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo nhiều lọai hình
và sản phẩm dịch vụ khác

nhạt hơn.
1.4. Môi
trường khoa
học công
nghệ và
nguyên vật
liệu.-Khoa học công nghệ hiện đại
của thế giới giúp công ty có thể
áp dụng những công nghệ tiên
tiến,dây chuyền sản hiện đại vào
sản xuất.tạo ra năng xuất cao
hơn,chính xác hơn,chất lượng
hơn…
-Vật liệu cho khung võng chủ
yếu là: INOX, XI NIKEN, và
SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật
liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của
công ty sẽ rất thuận lợi.
-Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP
hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất
từ polythe, có 6 màu, vậy những
nguyên vật liệu này cũng dễ tìm
nhà cung ứng.
-Hội nhập kinh tế quốc tế
đó cũng là cơ hội và thách
thức, sẽ có nhiều những
công ty là đối thủ cùng

trường quốc
tế
-Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với
mở cửa, kinh doanh cùng có lợi,
Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và
chọn lựa nhà cung ứng nguyên
vật liệu tối ưu nhất cho công ty.
-Thị trường mở cửa khi Việt
Nam gia nhập WTO, tầm xa là
một thị trường chung asian, việc
xuất nhập khẩu của công ty sẽ
trở nên dễ dàng hơn. mức thuế
và những chính sách ưu đãi của
các quốc gia, của các khối quốc
gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn
cho công ty(thuế,pháp lý…)
-Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi
kinh nghiệm, tiếp thu tri thức,
kiếm tìm nhiều đối tác…
- Đó là việc kiếm tìm nhà
cung ứng hợp lý nhất
trong muôn vàn nhà cung
ứng đầu vào.
-Hội nhập đồng nghĩa với
cạnh tranh khốc liệt hơn,
Duy Lợi cũng chỉ là công
ty khởi nghiệp nên đó quả
là một thử thách lớn. điều
đó đòi hỏi công ty cần
phải nâng cao chất lượng

ứng nhu cầu của công ty.
2.Môi trường
ngành
17
17
2.1. Cạnh
tranh trong
ngành
-Cạnh tranh trong nước:hiên tại
đã có 16 công ty cùng sản xuất
lọai võng xếp này. Đó là con số
không nhỏ tại một thị trường
Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên
cho công ty phải không ngừng
đổi mới, không ngừng hoàn thiện
mình để chiếm được thị phần và
giữ thị phần đó.
-Cạnh tranh tại thị trường nước
ngoài: thị trường nước ngoài với
các công ty mạnh hơn của nhiều
nước cũng cùng sản xuất laọi
võng xếp này khiên cho Duy Lợi
sẽ có điều kiện học hỏi hơn.
- Thách thức và khó khăn của
những vụ kiện mà Duy Lợi đã
theo đuổi và chiến thắng, tốn
kém nhưng cũng góp phần khẳng
định thưong hiện của công ty
trên thị trường nước ngoài, góp
phần đưa hình ảnh sản phẩm đến

-Thị trường trong nước
cũng như nước ngoài
khiến công ty đối mặt với
thách thức hợp tác với đối
thủ nhiều hơn là đối đầu.
2.2. Đầu vào
2 2.1.
Nguyên
nhiên liệu
-Nguyên nhiên liệu của sản
phẩm là những nguyên liệu dễ
tìm, đễ đáp ứng.
Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các
đối tác chiến lược với nhà cung
cấp để thuận lợi trong việc mua
- Để tìm thì một mặt các
đối thủ cũng dễ tim, mặt
khác sẽ có nhiều những
chất liệu mới thay thế.
-Các nhà cung ứng sẽ gây
khó khăn cho Duy lợi khi
18
18
nguyên vật liệu giảm được một
chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh
tranh có thể đến với Duy Lợi nếu
quản lý tốt mối quan hệ trong
chuỗi ung ứng.
tăng giá bán, liên két
nhau lại để gây áp lực.

việc hợp ý với Duy Lợi
trong các vụ kiện thật
khó. Ông Lợi đã than thở
trước khi đến với công ty
luật Gia Phạm ông đã “rất
vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ
nhiều cơ hội.”
2.2.5. Khách
hàng.
-Khách hàng là yếu tố cuối cùng
và quyết định đến tồn vong hay
thịnh vượng của công ty. Với
những hữu ích của Duy Lợi
mang lại khi khách hàng sử dụng
sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của
khách hàng là lợi thế khá tốt của
công ty.
-Nhu cầu càng tăng khiến cho
sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều
thuận lợi không chỉ trong nước
mà cả trên thế giới.
-Khách hàng ngày càng
đũi hỏi nhiều hơn trong
từng sản phẩm như: mẫu
mã, chất lượng, tiện ớch
…đó là những thách thức
mà công ty phải đối đầu
để chiếm được lòng tin
cho khách hàng mục tiêu.
-Hiện nay khách hàng

-Xét trong các sản phẩm của
Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1
sản phẩm có tính năng tương tự
như võng xếp là giường xếp.
Đây cũng là điểm mạnh cho Duy
Lợi khi có sự đa dạng cho sản
phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự
chọn lựa cho khách hàng.
-Nhiều sản phẩm thay thế
thì việc đầu tư càng nhiều
và chi phối sản xuất sẽ
nhiều, ảnh hưỏng đến
việc sản xuất võng xếp.
-Hiện nay các đối thủ như
Quang Phương, Phương
Mai, Trường Thọ…cũng
có các mặt hàng thay thế
tương tự.
-Bên cạnh đó cũng có
nhiều công ty sản xuất
các sản phẩm thay thế cao
như: các lọai ghế, các loại
ghế xếp…
2.2.8. Đối
thủ thực tế.
-Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh
tranh của công ty, khiến công ty
luôn hoàn thiện mình để không
thất bại trước đối thủ về thị phần.
-Hiện tại Duy Lợi đang

đối thủ đáng gờm,các sản
phẩm: Khung Võng -
Lưới Võng - Sào Phơi Đồ
- Giường Xếp - Võng
Xếp Mẫu Mới. Thị trường
của công ty 60% nội địa
40% nước ngoài. Võng
xếp của công ty cũng có
nhiều mặt tiên ích
như:Võng xếp gọn có thể
xách tay (thao tác chỉ
trong 20 giây), trọng
lượng 9kg, chịu lực
250kg, rất cơ động.
- Ngoài ra công ty Quang
Phương cũng là một đối
thủ không thể đánh giá
thấp.
2. 2.Các yếu tố bên trong
Các yếu tố Các điểm mạnh Các điểm yếu
1. Đánh giá
tổng thể
-Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm. Công -Số lượng thị trường
21
21
1.1. Thị
trường
ty có 200 cửa hàng trong nước và nước
ngoài, những của hàng chính trong n
ước tại Hà Nội có 2 cửa hàng và 3 cửa

nước ngoài là nguồn nhân lực trong
nước rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ
cạnh tranh hơn trên thị trương nước
ngoài.
-Thách thức: lượng nhân
công tay nghề thấp thì
nhiều nhưng tay nghề
cao thì ít, cần phải luôn
đào tạo lâu dài, mất
nhiều thời gian, công
sức, tiền của.
Công nghệ -Thị trường công nghệ giúp Duy Lợi
không ngừng đổi mới. Luôn đáp ứng
nhu cầu sản xuất, mang lại năng suất sản
xuất cao hơn.
-Công nghệ luôn đổi
mới khiến Duy Lợi gặp
nhiều khó khăn trong
việc tiếp thu và thay đổi.
Đối mặt với những sự
thay đổi công nghệ chất
lượng tốt hơn của các
22
22
đối thủ.
2. Các lĩnh
vực hoạt
động
2.1.
Marketing

người tiêu dùng bình chọn" và đã được
cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001-2000
Năm 2005 Duy Lợi cũng lọt vào Top
- Các thách thức của
Duy Lợi là các đối thủ
cạnh tranh cũng có
những sản phẩm đạt
chất lượng cao, có nhiều
loại sản phẩm uy tín trên
thị trường.
- Xét đến thành tích của
sản phẩm của đối thủ có
thể lấy thương hiệu của
Trường Thọ:
+ Hàng Việt Nam Chất
Lượng Cao 2005
Do người tiêu dùng bình
chọn
+ Huy chương vàng
Hội chợ hàng Việt
Nam – 2003
+ Huy chương vàng
Hội chợ sản phẩm công
nghiệp quốc tế 2002
+ Cúp vàng
Doanh nghiệp Việt Nam
chất lượng, uy tín
Hội chợ thương mại
quốc tế 2001

Cái 62000
Võng lưới Nhật
cỡ lớn
Cái 70000
Võng lưới Nhật
cỡ đại
Cái 85000
Võng lưới Nhật
cỡ cực đại
Cái 99000

Với giá thành như trên võng xếp của
công ty có được lợi thế khá mạnh trên
thị trường(hợp túi tiền)
-Tại thị trường trong
nước mức sống của
người dân chưa cao,
Duy Lợi sẽ gặp nhiều
khó khăn trong chiến
lược giá của mình. Cần
phải giảm giá để tăng
sức cạnh tranh thì khó
khăn cho phi phí đầu
vào phải giảm. Ngoài ra
thị trường Việt Nam
những năm trở lại đây
lạm phát tăng, giá cả tất
cả hàng hoá dịch vụ đều
tăng, do đó tât cả những
chi phí dành ho sản

lên.
-Giao hàng tận nhà nếu khách hàng ở Tp
Hồ Chí Minh. Bảo trì vĩnh viễn.
-Sãn sàng hợp tác với các đối tác ở trong
và ngoài nước.
-Hiện nay khách hàng sẽ
thường xuyên chú ý đến
chính sách xúc tiến hỗn
hợp của các công ty,
chính vì thế đối thủ sẽ
thường xuyên cho ra đời
những chính sách mới
cho bán hàng vì vậy
phải thường xuyên thay
đổi chiến lược này cho
phù hợp.
2.1.5. Quan
hệ công
chúng
-Trước thực tiễn PR lên ngôi thay thế
dần cho quảng cáo hiện nay Duy Lợi đã
có những bước đi cho chiến lược quảng
bá thương hiệu rât đúng đắn và hiệu
quả: tích sực tham gia các hoạt động từ
thiện, tài trợ cho giáo dục, thể thao…
cứu trợ cho đồng bào, xây nhà tình
nghĩa. Như mới đây Duy lợi đã xuất
hiện trên báo điện tử VTV : Ủng hộ
người nghèo chiếc võng xếp nặng 2,5
tấn