CÂU HỎI:
1. Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình luận và rút
ra nhận định thích hợp.
2. Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều lần có thể
gây ra hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế nào: đồng ý hay
không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn
hiện diện trong tổ chức.
3. Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một nhà
quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt quá sự
hấp thu?
1
MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC 2
Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình
luận và rút ra nhận định thích hợp.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ 4
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1. Thay đổi 4
1.1. Khái niệm 4
1.2. Tác nhân dẫn đến thay đổi 5
1.3. Các hình thức thay đổi 5
1.4. Phản ứng với sự thay đổi 6
2. Xung đột 6
2.1. Khái niệm 6
2.2. Nguyên nhân dẫn đến xung đột 6
2.3. Các loại xung đột thường gặp 7
2.4. Những quan điểm khi đánh giá xung đột 7
2.5. Phân loại xung đột 7
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 8
1. Xung đột tạo ra thay đổi 8

4. Áp dụng sự sáng tạo trong tổ chức 26
IV. KẾT LUẬN 27
Câu 3: Các tổ chức thường có giới hạn về khả năng hấp thu sự thay đổi. Là một
nhà quản trị, bạn sẽ nhìn vào dấu hiệu nào để xác định tổ chức của bạn đã vượt
quá sự hấp thu?
I. ĐẶT VẤN ĐỀ 28
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 29
1. Thay đổi 29
2. Lực lượng thúc đẩy sự thay đổi trong kinh doanh 30
3. Sự thay đổi đối với từng cá nhân trong tổ chức kinh doanh 31
3.1. Quá trình thay đổi của từng cá nhân 31
3.2. Những cản trở lớn nhất khi tổ chức tiến hành thay đổi 32
3.3. Nguyên nhân có sự ngần ngại thay đổi 32
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 32
1. Khả năng hấp thu sự thay đổi của tổ chức 32
2. Những dấu hiệu nhận biết tổ chức đã vượt quá sự hấp thu 35
3. Ứng dụng vào tổ chức 36
IV. KẾT LUẬN 39
3
Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi. Bạn hãy bình
luận và rút ra nhận định thích hợp.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.
Trái Đất đã tồn tại hơn 4 tỷ năm với hàng triệu lần thay đổi. Mỗi lần môi
trường tự nhiên thay đổi, các loài sinh vật cũng phải thay đổi để thích nghi với môi
trường mới, thế nên sau mỗi lần biến động của môi trường nhiều loài mới xuất
hiện. Xã hội loài người cũng vậy, kể từ khi hình thành đã trải qua 4 lần thay đổi
hình thái xã hội. Như vậy, xã hội dù có nền văn hoá vững chắc, sự tồn tại lâu đời
rồi cũng sẽ đến lúc thay đổi theo qui luật của tự nhiên. Bởi, xã hội chỉ mang tính
ổn định tạm thời, bên trong nó luôn là sự đấu tranh giữa các yếu tố cấu thành.
Xã hội hiện đại ngày này chịu tác động của nhiều yếu tố hơn những xã hội xưa,

trong tổ chức:
 Khoa học và công nghệ: sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ giúp tổ
chức có thể giảm chi phí và áp lực lên nhân viên, nhưng đồng thời đòi hỏi tổ
chức phải thay đổi để phù hợp. Nếu không đổi mới hoặc đổi mới chậm sẽ bị
đào thải.
 Áp lực kinh tế: thế giời ngày càng trở nên phẳng hơn, qui mô doanh nghiệp
không chỉ gói gọn trong nước mà còn vươn ra thế giới nên đối mặt với sự cạnh
tranh khốc liệt. Vì thế đòi hỏi sự thay đổi theo kịp xu hướng. Các chủ sở hữu
luôn muốn đạt được lợi nhuận cao nên cần thay đổi để tìm ra hướng tối ưu
nhất.
 Nhu cầu xã hội: doanh nghiệp phải nắm bắt sự thay đổi của xã hội vì xã hội là
nơi tạo ra lợi nhuận để nuôi sống doanh nghiệp.
VD: doanh nghiệp trong ngành may mặc phải theo kịp những xu hướng thời
trang và thị hiếu của xã hội mới mong tồn tại lâu dài.
1.3. Các hình thức thay đổi:
Thay đổi nội dung: các tổ chức khi đi tìm sự thay đổi chủ yếu tập trung vào các nội
dung sau:
 Thay đổi cơ cấu: là sự sắp xếp lại các bộ phận chức năng trong tổ chức, phân
chia lại quyền lực và nhiệm vụ.
 Thay đổi về công nghệ: là sự cải tiến công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất để
đạt hiệu quả cao hơn.
5
 Thay đổi quy trình: là việc đổi mới quy tắc hoạt động, tác phong nhân viên,
cách thức tiến hành, thông báo, điểu hành công việc.
VD: chuyển sang thông báo trên website, đổi cách điều hành ra mệnh lệnh
bằng việc thương lượng, thoả thuận,
Thay đổi hình thức:
 Thay đổi có tính hoàn thiện: diễn ra một cách liên tục nhằm cải thiện tổ chức
theo thời gian.
 Thay đổi có tính quá độ: thay đổi tạm thời, từng bước nhằm thích ứng với tình

- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực trong tổ
chức, cần phải tránh sự xung đột.
- Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi (1950-1970): xung đột là hiện tượng
tự nhiên, đôi khi có thể kích thích sự sáng tạo.
- Quan điểm tương tác: xung đột là cần thiết cho một tộ chức hoạt động hiểu
quả. Xung đột không thể tránh khỏi nhưng nếu quản lý tốt xung đột sẽ phát huy
tính tích cực của nó.
2.5. Phân loại xung đột:
 Theo hình thức, xung đột gồm:
- Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: là xung đột diễn ra giữa các nhân viên do họ
có truyền thống văn hoá, mức độ giáo dục, bề dày kinh nghiệm khác nhau. VD:
nhân viên cũ - nhân viên mới, nhân viên già – nhân viên trẻ, nhân viên kinh
nghiệm lâu năm – nhân viên non kinh nghiệm….
- Xung đột trong nội tại cá nhân: xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được
giao và khả năng thực hiện, cũng có thể xảy ra khi yêu cầu công việc mâu thuẫn
với nhu cầu cá nhân.
- Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức: khi quan điểm quyền lợi của các nhóm
không thống nhất với nhau, sự phân công không hợp lý, không hiểu biết, tôn
trọng nhau sẽ dễ dàng dẫn đến xung đột.
 Theo nội dung, xung đột có mặt tiêu cực và mặt tính cực:
7
Hướng tiêu cực: khi xung đột không được quản lý tốt sẽ tạo điều kiện cho
xung đột sâu rộng và kéo dài. Từ đó tình trạng căng thẳng trong tổ chức ngày càng
tăng cao. Xung đột thái quá có thể gây ra: mất thời gian và nguồn lực của nhân
viên khi họ không tập trung vào công việc mà lo tham dự vào những cuộc tranh
cãi, ảnh hưởng đến tinh thần (stress, chán nản,…) => năng suất lao động giảm =>
lợi nhuận công ty giảm.
Ngược lại, xung đột cũng có mặt tích cực của nó. Khi nhà quản trị biết cách
điều phối để xung đột mang tính xây dựng, tính tích cực thì xung đột là cánh cửa
dẫn đến dung hoà những mâu thuẫn trong tổ chức: tác nhân chính dẫn đến sự thay

làm quá nhiều việc có người quá nhàn hạ.
VD: Công việc của anh thợ cày thì vất vả hơn anh văn thư, thành quả công việc
cũng khác nhau nhưng họ lại nhận thù lao như nhau. Từ đó, họ thấy được sự không
công bằng và ảnh hưởng đến thái độ làm việc. Để giải quyết tình trạng đó, nước ta
quyết định đổi mới, xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng XHCN để thay thế
nên kinh tế bao cấp.
Có thể thấy từ việc xung đột giữa các cá nhân (hoặc nhóm với nhóm) dẫn đến việc
thay đổi về cơ cấu tổ chức nền kinh tế.
1.2. Xung đột và sự thay đổi công nghệ.
Khi xã hội ngày càng tiến bộ, công nghệ ngày càng phát triển. Người dân ngày
càng đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải thật tốt. Những trường hợp nước tương có
3-MCPD, hàm lượng Urê trong nước mắm cao,… nhận phải phản ứng tiêu cực từ
người tiêu dùng, họ tẩy chay những sản phẩm gây hại đến sức khoẻ. Không những
thế, người dân còn quan tâm đến tác động của qui trình tạo ra sản phải đối với môi
trường. Trường hợp xả thải không qua xử lý của nhà máy Vedan ra sông Thị Vải
cũng nhận được sự phản đối của đông đảo người dân và họ cũng đã tẩy chay sử
dụng sản phẩm của công ty này. Trước tình cảnh đó, muốn tiếp tục tồn tại, các
công ty buộc phải cải tiến, nâng cao chất lượng máy móc, thiết bị, dây chuyền sản
xuất của mình.
1.3. Xung đột và sự thay đổi quy trình làm việc: cách thức điều hành công việc
của cấp trên.
9
Trong quá khứ, đa số các công ty sử dụng hình thức điều hành công việc bằng
cách ra mệnh lệnh. Cấp trên bắt buộc cấp dưới làm theo lệnh của mình và loại bỏ
những người chống đối. Điều đó khiến những nhân viên thường sợ hãi và xa lánh
cấp trên của họ. Một trong những lời than phiền nhiều nhất từ nhân viên chính là
cấp trên ép buộc họ làm quá nhiều, đe doạ sa thải họ trong thời kì khủng hoảng.
Những người được giữ lại phải làm gấp đôi gấp ba để chứng tỏ họ xứng đáng với
đặc ân của cấp trên cho mình. Cách điều hành như vậy chỉ gieo rắc nỗi sợ, làm
giảm lòng trung thành của nhân viên và tăng lòng căm ghét ở họ.

3. Ứng dụng vào tổ chức.
Xã hội ngày càng tiến bộ, thế giới ngày càng phát triển, các công ty cũng phải
tiến hành thay đổi để phù hợp với sự thay đổi chung của toàn cầu. Việc xây dựng
một chiến lược thay đổi sao cho phù hợp và có lợi nhất cho công ty luôn là bài toán
nan giải đối với những nhà quản lý. Để có sự thay đổi theo hướng có lợi, người
lãnh đạo phải xác định mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể, vừa phải trong khả năng
thực hiện được. Phải đảm bảo mỗi thành viên trong công ty đều biết và hiểu rõ
những việc cần làm, phân công công việc một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, mục tiêu
của sự thay đổi không gây mâu thuẫn với lợi ích của nhân viên để tránh sự xung
đột dẫn đến chán nản, khó chịu gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức. Khi mọi người
hiểu hết những mục tiêu mà công ty đang hướng tới, họ sẽ nỗ lực làm việc hết
mình để cống hiến cho tổ chức.
Khi bạn lớn lên, những bộ quần áo cũ không còn phù hợp, sự xung đột giữa
kích thước cơ thể (yếu tố bên trong) với quần áo (yếu tố bên ngoài) bắt đầu hình
thành, bạn buộc phải mua những bộ quần áo mới. Tổ chức cũng vậy, nó cần có sự
xung đột để làm động lực phát triển và tự làm mới. Nhưng không phải là những
xung đột kéo dài, mang tính tiêu cực để tạo stress, chán nản,… mà là những xung
đột tính cực, có tính xây dựng. Từ đó, môi trường tranh luận được lập ra, nhà lãnh
đạo có điều kiện đánh giá, cân nhắc để ra những quyết định sáng suốt hơn và giải
quyết vấn đề hiệu quả hơn. Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh
doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng trong tổ
chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các
quyết định quan trọng.
 Cách tạo ra sự xung đột có tính xây dựng:
11
Trước khi tranh luận:
- Đề ra những quy tắc cụ thể, định hướng cho cuộc tranh luận.
- Yêu cầu mọi người tôn trọng lẫn nhau.
Trong lúc tranh luận:
- Giữ cho các ý kiến đi đúng vấn đề cần giải quyết.

tích cực là công việc không hề dễ dàng. Khi chúng ta tạo ra môi trường xung đột
nhằm thu thập những ý kiến trái ngược nhau để phục vụ cho quá trình ra quyết
định hoặc thực thi công việc, nếu kĩ năng quản lý xung đột của người lãnh đạo
không tốt thì rất dễ dẫn đến sự căng thẳng. Tình trạng ấy cứ kéo dài mà không
được giải quyết triệt để thì đến một lúc nào đó các nhân viên mất tính đoàn kết, họ
sẽ tránh né những công việc hợp tác tập thể. Rơi vào những trường hợp như vậy,
nhà lãnh đạo có thể dùng những biện pháp như thoả hiệp, tránh né, nhượng bộ,…
để xoa dịu xung đột. Nếu làm được việc đó sẽ giúp mọi người bình tĩnh và tập
trung vào vấn để cần thảo luận. Cuối cùng, dù xung đột hay thay đổi cũng cần có
sự tương tác giữa nhà quản lý và nhân viên, vì nếu mọi người chịu lắng nghe và
thấu hiểu vấn đề thì công việc sẽ đạt hiểu quả tốt hơn.
 Nguồn tham khảo:
- Slide bài giảng – Giảng viên Đỗ Văn Khiêm
- Kilobook.com
- Wikipedia.com
- Những trang web khác….
Câu 2: Sáng tạo đòi hỏi cho phép người ta phạm lỗi, những sai lầm quá nhiều
lần có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng không sửa chữa được. Ý kiến bạn thế
nào: đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? Bạn có lời khuyên nào để nuôi dưỡng
sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức.
I. ĐẶT VẤN ĐỀ.
Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại sản phẩm đa dạng về hình thức, mẫu
mã, chủng loại. Tuy nhiên, thị hiếu của người tiêu dùng được xác định dựa trên uy
tín của các thương hiệu, tạo nên sự cạnh tranh giữa các thương hiệu trên các mặt
hàng. Để đạt được các tiêu chuẩn phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì các
nhà sản xuất phải tạo được uy tín riêng về thương hiệu trên thị trường nhờ vào sự
sáng tạo nhằm tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của mình với những thương
hiệu khác. Vì vậy, khả năng sáng tạo và khác biệt càng trở nên cực kỳ quan trọng.
13
Để làm tăng tính cạnh tranh cũng như có thể tồn tại bền vững trên thương trường

triển như: sáng tạo về đổi mới bộ máy quản lý, sáng tạo về phương thức làm việc
hiệu quả hơn, sáng tạo về việc sản xuất chế tạo sản phẩm mới, sáng tạo về cách
thức bán hàng nhằm tăng doanh thu, Sáng tạo với hai đặc tính cơ bản của nó là
sự đổi mới và sự tiến bộ so với cái có trước, luôn hứa hẹn một sự cải tiến và thay
đổi hiệu quả cho mọi tổ chức trong các lĩnh vực của đời sống xã hội.
1.2. Những đặc tính cơ bản của sáng tạo.
Để được xem là kết quả của quá trình tư duy sáng tạo, một sản phẩm (vật chất hoặc
tinh thần) phải thỏa mãn các đặc tính:
- Tính mới: là bất kỳ sự khác biệt nào của đối tượng cho trước so với đối tượng tiền
thân của nó (đối tượng cùng loại ra đời trước đó xét về mặt thời gian). Trong
trường hợp này, chúng ta nói rằng đối tượng cho trước có tính mới.
- Tính có ích: Để có được sự sáng tạo, tính mới phải đem lại lợi ích (tạo ra giá trị
thặng dư), không phải mới để mà mới. "Tính ích lợi" do tính mới tạo ra có thể rất
đa dạng như tăng năng suất, hiệu quả; tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu; giảm
giá thành; có thêm chức năng mới; sử dụng thuận tiện hơn; thân thiện hơn với môi
trường; tạo thêm được các xúc cảm, thẩm mỹ tốt.
(Theo quan điểm của học giả Phan Dũng trong cuốn sách: "Phương pháp luận
sáng tạo và đổi mới")
1.3. Phân loại.
Sáng tạo gồm hai hình thức cơ bản:
- Sáng tạo thông qua ý tưởng cá nhân: Tài năng của con người thể hiện trước tiên
ở tính sáng tạo, biến những điều bình thường thành mới lạ, biến điều tưởng chừng
không thể thành có thể, cũng như khai thông những bế tắc. Chính sự sáng tạo đã
làm nên lịch sử khoa học kỹ thuật, công nghệ, văn hóa, nghệ thuật và thúc đẩy sự
tiến hóa của nhân loại. Tất cả những đồ vật mà ta thấy hay sử dụng hàng ngày đều
là kết tinh của sự sáng tạo trong quá khứ. Chúng sẽ đẹp hơn, hoàn hảo hơn, đa
dạng hơn với nhiều công năng hơn, nhờ sự sáng tạo không ngừng trong tương lai.
- Sáng tạo qua quá trình học hỏi: Có một câu chuyện khá thú vị như sau:
15
Trong một chuyến đi dự hội nghị tin học, 3 kỹ sư của hãng Apple và 3 kỹ sư

theo xu hướng mà hãy tạo ra xu hướng.
16
Sau đây là 10 công ty được đánh giá là sáng tạo nhất thế giới với số lượng bằng
sáng chế "cực khủng" chỉ tính riêng trong năm 2012 (theo công bố của công ty
Dịch vụ bằng sáng chế (IFI)):
STT Tên công ty Số bằng sáng chế
1 International Business Machines Corp. (IBM) 6.478
2 Samsung Electronics 5.081
3 Canon 3.174
4 Sony Corp. 3.032
5 Panasonic Corp. 2.769
6 Microsoft Corp. 2.613
7 Toshiba 2.447
8 Hon Hai Precision Industry Co. 2.013
9 General Electric 1.625
10 LG Electronics 1.624
Trên đây hầu như là những thương hiệu nổi tiếng trong công nghệ điện tử. Với
hàng nghìn bằng sáng chế được cấp trong năm vừa qua đã cho thấy sự sáng tạo liên
tục, không ngừng nghỉ của các tổ chức này và họ xứng đáng để trở thành những
thương hiệu hàng đầu trên thế giới.
Bên cạnh đó còn có những nhà sáng tạo nổi tiếng như Mark Zuckerberg với
Facebook, Larry Page và Sergey Brin với Google hay Microsoft - ông Bill Gate,
Nhờ sáng tạo mà họ đã đóng góp cho sự thay đổi tiến bộ của công nghệ toàn cầu
và danh tiếng của họ đã được khẳng định trên khắp thế giới.
Như vậy, ta thấy rằng, sự sáng tạo trong đời sống nói chung và trong tổ chức
nói riêng là một điều hết sức quan trọng, là một yếu tố không thể thiếu cho sự
thành công của mỗi tổ chức.
3. Sai lầm.
Trong cuộc đời mỗi người chúng ta kể cả trong tổ chức và doanh nghiệp đều
một lần phạm phải sai lầm dù sai lầm đó có lớn hay nhỏ nhưng chỉ một số ít người

Sáng tạo là phải biết chấp nhận rủi ro, chấp nhận sự thất bại. Sáng tạo là sự
hình thành và phát hiện những ý tưởng mới trong bộ não của con người dựa trên cơ
sở cái cũ đã có hoặc là một ý tưởng hoàn toàn mới lạ trên cơ sở tư duy khoa học,
hợp logic. Sáng tạo hay đổi mới là những đòi hỏi tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp
trong bối cảnh toàn cầu hóa với những cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, yêu cầu doanh
nghiệp muốn tồn tại thì nên phải thường xuyên có những ý tưởng sáng tạo nhưng
để áp dụng thành công vào thực tiễn lại là một chuyện khác.
Quãng đường đi từ ý tưởng đến thực tế là một quãng đường không hề ngắn đòi
hỏi phải qua nhiều quá trình thử nghiệm. Từ ý tưởng để đưa ra thực tế không phải
lúc nào cũng như ta muốn, đều phải có những chênh lệch nhất định và có những
tình huống ta không thể lường trước được. Chỉ khi chúng ta đưa những ý kiến sáng
tạo có hoạch định của mình ra thực tế thì mới thực sự biết được nó có thực thi hay
không, có phù hợp hay không, sai lệch so với dự kiến là bao nhiêu? Để từ đó rút ra
kinh nghiệm, bài học để hoàn thiện sự sáng tạo của mình hơn.
Chuyện rủi ro hay thất bại trong việc thực hiện một ý tưởng sáng tạo là một
chuyện khó tránh khỏi. Như Einstein đã từng nói: "Kẻ nào chưa từng mắc phải lỗi
lầm cũng là kẻ chưa bao giờ thử làm việc gì cả". Vì vậy sáng tạo cho phép người
ta phạm lỗi.
"Thất bại là mẹ của thành công". Ví dụ: Thomas Edison đã thất bại hơn 10.000 lần
để có thể sáng chế thành công bóng đèn dây tóc.
2. Hậu quả của sai lầm.
2.1. Sai lầm quá nhiều lần có thể gây hậu quả nghiêm trọng không thể sửa
chữa được.
Trên thực tế hiện nay, trong một tổ chức việc gặp sai lầm khi sáng tạo là việc
không khó đoán trước nhưng cứ liên tục vấp phải sai lầm này đến sai lầm khác là
điều khó có thể chấp nhận được. Ngày qua ngày những sáng kiến cứ xuất hiện rồi
lại thất bại, cứ sáng tạo rồi lại mắc sai lầm thì không một tổ chức nào có thể chấp
nhận được những sáng kiến đó. Một sai lầm nhỏ còn có thể bỏ qua, hai sai lầm nhỏ
vẫn còn có thể tạm chấp nhận nhưng đến năm hay sáu sai lầm liên tiếp thì không
thể chấp nhận được vì lúc đó nó đã đi qua giới hạn mạo hiểm của tổ chức. Đại văn

BlackBerry cảm thấy rất ấn tượng với những gì mà nhóm đã mang lại cho
Playbook thế nhưng nhóm lại cần quá nhiều nguồn lực để oàn thành chiếc
20
Playbook. Chiếc tablet này được giới thiệu vào mùa thu năm 2010 nhưng mãi đến
tháng 4/2011 mới được bán ra. Máy lại thiếu đi email, ứng dụng quản lí danh bạ
hiệu quả và quan trọng là không có kho ứng dụng phong phú. Lại một lần nữa,
RIM đã thất bại: Tablet bán tốt như là một thiết bị chạy độc lập, còn Playbook cần
phải phụ thuộc quá nhiều vào điện thoại BlackBerry.
- Sự thất bại mang tên Z10.
Ban đầu, Z10 nhận được nhiều lời đánh giá từ phía chuyên gia. Thế nhưng tám
tháng sau đó, mọi thứ không còn được tốt đẹp nữa. Quảng cáo mà BlackBerry cho
trình chiếu tại Super Bowl quá chung chung và gây rối, nhiều người cũng chẳng
hiểu thông điệp của nó là gì. Không có những tin tức theo sau, không có những lời
bình luận từ giới truyền thông, mọi thứ khác hẳn những gì đã diễn ra với iPhone.
Lại một lần nữa, thị trường lại chuyển dịch, và nhu cầu đối với Z10 quá ít, Android
và iOS trở nên phổ biến, điện thoại thì giảm giá nhanh chóng. Lợi thế của RIM,
chính là bàn phím vật lý, lại không xuất hiện ở thời điểm. Những người muốn mua
điện thoại mới của RIM là những người thích bàn phím, thế mà RIM lại tung ra
chiếc Z10 trước và làm mất đi một lượng khách hàng lớn của mình.
- BBM và SMS 2.0:
BBM (BlackBerry Messenger) vốn đã phát triển và khá nổi từ năm 2005 để giúp
người dùng chat với nhau bằng mã PIN nhưng lại chỉ dùng được trên máy
BlackBerry. Đến năm 2010, 2011 các nhà lập trình của BBM đã đề xuất ý tưởng
triển khai phần mềm này trên những nền tảng khác và sáng tạo nâng cấp lên thành
SMS 2.0 RIM đồng ý giảm số tiền sẽ thu của dịch vụ này, đổi lại hãng cần có được
việc tiếp cận với hàng trăm triệu khách hàng đang không xài máy BlackBerry. Kế
hoạch SMS 2.0 là cơ hội để giúp BBM trở thành dịch vụ chat thống trị thì trường
và đã có thể viết nên một câu chuyện với cho thương hiệu BlackBerry. Thế nhưng
kế hoạch này lại không mấy thành công khi không thể cạnh tranh hoàn toàn với các
ứng dụng đang nổi trội khác như Viber, Skype, WhatsApp,

làm sạch răng Colgate), để tận dụng lợi thế của mình thì hãng lại quyết định dùng
thương hiệu Colgate cho loại thực phẩm mới có tên là Colgate’s Kitchen Entrees.
Tại thời điểm đó lãnh đạo Colgate tràn đầy hy vọng vào sự nổi bật của thực phẩm
Colgate’s Kitchen Entrees cho dù đó là sản phẩm thuộc lĩnh vực hoàn toàn mới,
khác xa so với những mặt hàng kinh doanh trước đây của hãng.
Quả nhiên sau khi ra đời, loại thực phẩm này được đánh giá nổi tiếng bởi sự
không thành công và chẳng bao giờ cất cánh rời khỏi nước Mỹ. Chỉ có một số ít
22
người Mỹ là biết đến sự tồn tại của loại thức ăn mang thương hiệu Colgate này. Lý
giải cho sự thất bại của Colgate’s Kitchen Entrees cực kỳ đơn giản. Đơn giản đến
mức độ khó tin. Cái tên Colgate hoàn toàn không có khả năng kích thích khẩu vị
của người tiêu dùng. Đã từ lâu, Colgate là một thương hiệu được định hình trong
suy nghĩ người tiêu dùng rằng nó là: kem đánh răng - một thứ không thể nuốt, chứ
không phải một món ăn - một thứ có thể nuốt. Kem Colgate cho vào miệng và nhổ
ra chứ không phải để nuốt vào bụng. Thật khó có thể tưởng tượng ra cảnh nuốt một
món ăn nào đó mang tên Colgate.
Chính lý do nghe có vẻ vớ vẩn này mà tập đoàn Colgate phải gánh chịu tổn thất
nặng nề, mặc dù sản phẩm của hãng xét về mặt ý tưởng rất hay. Chỉ sau một thời
gian ngắn kinh doanh mặt hàng này, hãng đã phải nhanh chóng đóng cửa tất cả các
gian hàng bán Kitchen Entrees. Tuy nhiên, đó chưa phải là toàn bộ cơn ác mộng.
Thất bại trong tham vọng lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh mới, Colgate còn cay
đắng chứng kiến sức mua của sản phẩm kem đánh răng Colgate bị giảm trông thấy.
2.3. Sai phạm quá nhiều lần những vẫn có thể sửa chữa và khắc phục được.
Những sai lầm mà vẫn còn nằm trong giới hạn và sự kiểm soát của tổ chức là
những sai lầm có thể khắc phục được. Cũng có thể sai lầm đó không quá lớn, mức
độ gây ra hậu quả không quá nghiêm trọng thì doanh nghiệp, tổ chức vẫn có thể
sửa chữa được. Vấn đề mấu chốt ở đây là có nhận ra được sai lầm kịp thời, đúng
lúc để sai lầm đó không thể phát triển thành sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng, khi
phát hiện ra sai lầm chúng ta nên dừng nó lại ở mức hạn định mà tổ chức cho phép.
Ví dụ về Apple từ thời Steve Jobs:

như triển khai và kiểm soát chiến lược của các quản trị là rất quan trọng. Nếu như
làm tốt những công tác đó thì ta sẽ ít tránh phải những sai lầm đáng tiếc.
3. Nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn hiện diện trong tổ chức.
Sáng kiến là nơi bắt nguồn của sản phẩm mới, là bước đột phá giúp doanh
nghiệp chuyển bại thành thắng. Ngay trong doanh nghiệp đội ngũ nhân viên chính
là ý tưởng dồi dào nhất, mà không cần phải tốn kém, mất công tìm kiếm thuê
mướn đâu xa.
Sáng tạo là công cụ uy lực giúp giải quyết mọi vấn đề một các hiệu quảvà là
yếu tố quyết định thành công. Một nghiên cứu năm 2010 trên 1.500 CEO cho thấy
24
các nhà lãnh đạo đánh giá khả năng sáng tạo đứng ở vị trí số 1 trong các nhân tố
quyết định thành bại của bất kì cá nhân, tổ chức nào.
Nuôi dưỡng sự sáng tạo trong từng nhân viên là việc không quá khó đối với
từng doanh nghệp nhưng để thực hiện điều đó một cách hiệu quả lại là chuyện
không hề đơn giản. Nhân viên được làm việc trong một môi trường đầy tính đổi
mới và sáng tạo sẽ hoạt bát năng động hơn, cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới
kinh doanh thay đổi không ngừng. Vậy làm thế nào để nuôi dưỡng sự sáng tạo luôn
hiện diện trong tổ chức?
- Thách thức và tạo điều kiện cho nhân viên thử sức.
Ba năm truớc, một công ty đang bị đối thủ cạnh tranh khốc liệt mà ý tưởng lại
khan hiếm, thế là họ tổ chức một cuộc thi thiết kế nho nhỏ trong công ty. Đối
tuợng tham gia gồm tất cả các nhân viên, từ cô công nhân may cho tới cả chủ tịch
hội đồng quản trị. Họ ngồi lại với nhau, cùng thiết kế, sáng tạo rồi bầu chọn và trao
thưởng cho mẫu đoạt giải vào cuối ngày. Từ đó, mỗi năm, công ty này lại có một
ngày để tôn vinh những ý tuởng và khơi nguồn sáng tạo trong tập thể nhân viên.
Đó là câu chuyện của Công ty West Paw Design và giám đốc sản xuất là Seth
Partain. Ý tuởng này của ông không những đem về cho công ty những ý tuởng suất
sắc, ít tốn kém, thu về nhiều lợi nhuận mà còn góp phần khích lệ tính sáng tạo cũng
như tinh thần tập thể: nhân viên cảm thấy mình thực sự là một phần của công ty.
- Khen ngợi các ý tưởng mới, không chê bai.