MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và tính thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây
dựng được cho mình một hướng phát triển phù hợp với điều kiện môi trường
bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh
doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất
để xây dựng chiến lược doanh nghiệp.
Là một công ty cổ phần mới được thành lập từ năm 2007. Chuyên sản
xuất kinh doanh các sản phẩm từ nhựa dân dụng cho đến những sản phẩm
nhựa phục vụ cho ngành các ngành công nghiệp. Công ty cổ phần nhựa quốc
tế KS đã có những định hướng, và khẳng định sẽ không đứng ngoài xu thế
chung hội nhập kinh tế thế giới, chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường
trong và ngoài nước.
Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần nhựa quốc Tế KS đã đạt
được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập
mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc và xuất
khẩu sản phẩm đến một số quốc gia trên thế giới. Tuy nhiên, so với tiềm năng
thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm
của công ty vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, Công ty còn
có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên
thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hiện nay Công ty nhựa quốc tế KS
cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này đang phải đối
mặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh
trong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức, chiến lược kinh doanh
cũng phong phú, đa dạng hơn. Vì vậy để từng bước khẳng định tên tuổi,
1
thương hiệu sản phẩm của công ty trong ngành nhựa Việt Nam và trên thế
giới, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công
ty là một việc hết sức cấp thiết.
Dưới sức ép cạnh tranh đó Công ty Cổ phần nhựa quốc tế KS đã có những

thì được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu
hỏi.
 Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài
chính, những biên bản hợp đồng của công ty, tham khảo các tài liệu
liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo
cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và
tổng hợp để đưa ra nhận xét.
 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các
kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của nhà máy.
 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Hiệp hội nhựa
Việt Nam) để tìm hướng giải quyết.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục, các tài liệu
tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng tại Công ty Cổ phần Nhựa quốc Tế KS
3
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa
quốc Tế KS giai đoạn 2012-2020
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1.Khái niệm về chiến lược và đặc trưng của chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ
trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. “Chiến lược” ra
đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó

thể thống nhất”.
(Quinn, 1980)
“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ
nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức
là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để
phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên
ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”.
(Dess và Miller, 1993)
5
Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể
của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức.
Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế
hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”
- Chiến lược là kế hoạch: Là những mục tiêu, chính sách, chương trình
định trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện
nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược là xu thế: Có thể không được định trước, không được
công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào
đó thì cũng có thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc
biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng
trong chiến lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu
tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường.
- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là ý tưởng,
chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều
quan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ
chức.

Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu
đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? Đó là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
7
+
Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận
tác nghiệp. Chiến lược cấp
bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động
kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này
nhằm vào
phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
được
thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược cấp bộ phận chức năng
thường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn
nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích, để xây dựng
một số chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
1.2.Các chiến lược kinh doanh
1.2.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp
Ma trận SPAC là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty.
Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị
trí chiến lược và ma trận đánh giá hoạt động (hay ma trận SPACE) là một
công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ
ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức.
Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện một
kiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược.
8
Hình 1-1: Mô hình xác định vị trí của Công ty

-Thị phần
-Chất lượng sản phẩm
-Chu kỳ sống của sản phẩm
-Lòng trung thành của khách hàng
-Sử dụng năng suất để cạnh tranh
-Bí quyết trong công nghệ
-Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
và phân phối
-Mức tăng trưởng tiềm năng
-Mức lợi nhuận tiềm năng
-Sự ổn định về tài chính
-Bí quyết công nghệ
-Sự sử dụng nguồn lực
-Quy mô vốn
-Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
-Sử dụng năng suất công suất
Có thể nói, ma trận SPACE được sử dụng làm cơ sở cho sự phân tích
khác, chẳng hạn như phân tích SWOT, mô hình ma trận BCG, sự phân tích
công nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược(ma trận IE).
1.2.2. Các chiến lược kinh doanh chung
Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp
thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm
- Chiến lược tập trung thị trường
Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường kèm theo
một hay một số hướng chiến lược trên để tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản
phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công

thời gian và công sức, từ các bộ phận cấu thành đều có thể lắp ráp thành các
11
sản phẩm hoàn chỉnh một cách linh hoạt. Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng
trong quá trình sử dụng sản phẩm.
- Khác biệt trong danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:
Ngay cả khi cạnh tranh về hàng hoá không giống nhau, thì người mua
vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu.
Để xây dựng tốt hình ảnh của công ty cần có các đặc điểm nhận dạng như tên,
logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện. Sản phẩm của doanh nghiệp có
những lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt
khách hàng, uy tín của doanh nghiệp càng tăng thêm.
+Giành và giữ được khách hàng: Khi có được uy tín đối với khách
hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ
“trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản
phẩm.
+Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh: Uy tín của doanh nghiệp và sự trung
thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh
tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác khi tham gia thị trường ngành.
- Khác biệt về giá:
Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều
công ty. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả
mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng công ty cần phải cân
nhắc rất kỹ lưỡng.
=> Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra,
làm cho các doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao. Tuy nhiên để
thực hiện được chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có
những điều kiện là:
12
+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển
sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị

thấp hơn đối thủ cạnh tranh là vấn đề mấu chốt trong toàn bộ chiến lược, dù
rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:
+ Khi có chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình
với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp cũng có
thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ
cạnh tranh.
+ Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc
những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm. Sẽ tạo lợi thế rất lớn
cho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả.
+ Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có
lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên.
+ Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp
ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối
thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh.
- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh
Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành
hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn. Trong điều kiện đó việc
14
tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng
sức tiêu dùng.
Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản
xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Nhờ có
các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể
có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động,
hạ giá thành sản phẩm.
Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện
chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng
loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm.

thực hiện đa dạng hóa sản phẩm. Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự
nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách
hàng, thì nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong
một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn.
1.2.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh
Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một
hướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh
nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điểm chính của chiến
16
lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối
thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới
công nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác.
Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh nhạy
trên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị
trường. Có một số hình thức là:
- Phát triển sản phẩm mới: Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh
hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng.
- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng:
Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng của
người tiêu dùng .
- Cải tiến sản phẩm nhanh:Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng
hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống.
- Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt
hàng theo nhu cầu của khách hàng.
- Mở rộng thị trường nhanh: Nâng cao các biện pháp trong hoạt động
tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường
- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:Nhanh chóng tiếp thu ý kiến
của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để
từ đó có sự điều chỉnh phù hợp hơn.
Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh DN sẽ có một số lợi thế là:

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất,
cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh
nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây
cũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược gắn bó với khách hàng:
Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung
thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Một trong những hướng quan
trọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để
đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng
truyền thống của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn,
nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp.
- Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo:
Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sản
xuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết
kiệm chi phí từ đó tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá
trình.
1.3. Các mô hình trong xây dựng chiến lược
1.3.1. Mô hình phân tích môi trường
• Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố
cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó
tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược
phù hợp cho doanh nghiệp.
19
Môi
trường
Công
nghệ
Chín

+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng
GDP, tỷ suất GDP trên vốn đầu tư
- Yếu tố văn hoá- xã hội (Social):
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố
xã hội đặc trưng. Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các
khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông
thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp
quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng
thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập
khác nhau: về tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, thu nhập trung bình, lối
sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống.
- Yếu tố công nghệ (Technological):
+Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.
21
=> Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế,
các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp. Và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan.
Mục tiêu của việc phân tích PEST là:
- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.
- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến
một tổ chức, cả trong góc độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương
lai.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình
phân tích môi trường ngành.

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay, thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
-Áp lực từ phía khách hàng:
Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì
những khách hàng “tiềm năng” sẽ đ̣i tìm những sp, dịch vụ hữu ích với họ . Do
đó, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng
sản
phẩm, dịch vụ đi kèm. Và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong
ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối
ta phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu và uy hiếp
ngay trong nội bộ của
doanh nghiệp.
-Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
24
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa măn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm trong ngành. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp
trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi
nhuận của ngành càng lớn.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế
có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt
động đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải
thiện vị thế chung cho ngành.