LỜI NÓI ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, đặc biệt là hệ thống
NHTM Nhà nước vẫn còn xa lạ với khái niệm dịch vụ khách hàng, coi
cung ứng dịch vụ khách hàng như một sự “ban ơn”, đâu đó còn xuất
hiện thái độ thờ ơ, vô trách nhiệm, quy trình giao dịch, thủ tục rườm rà,
không tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng,… . Tất cả thực trạng
trên, chính là nguyên nhân dẫn đến việc giảm sút thị phần của các
NHTM trong nước, mất khách hàng vào tay các NHTM nước ngoài, dẫn
đến thua thiệt ngay trên “sân nhà”.
Thấy được tính cấp thiết của việc lấy khách hàng làm trung tâm,
thỏa mãn khách hàng toàn diện, duy trì mối quan hệ gần gũi, bền chặt
giữa Ngân hàng với bạn hàng là mục tiêu sống còn của hệ thống NHTM
Việt Nam hiện nay, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt
Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam)” nhằm
góp phần đáp ứng các yêu cầu cấp thiết đó.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂNMục đích nghiên
cứu của Luận văn:
Hệ thống hóalại một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng thương mại.
Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
các ngân hàng thương mại Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam có đối chứng so sánh với một số NHTM khác), từ
đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam, đồng thời có một số kiến
nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô nhằm góp phần nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam.
3. ĐỐI TƯỢNG, PHAM VI, THỜI GIAN NGHIÊN CỨUĐối
tượng, phạm vi, thời gian nghiên cứu:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
1.1 KHÁI QU ÁT VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NHTM Khái quát về
dịch vụ khách hàng của Ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm và phân loại dịch vụ khách hàng của Ngân hàng
thương mại HTM
a/ Bản chất của dịch vụ:
Những nhu cầu mới của cuộc sống ngày càng nhiều và tăng lên
nhanh chóng. Con người ngoài nhu cầu làm việc, nghiên cứu đòi hỏi
phải có các nhu cầu khác như nghỉ ngơi, tĩnh dưỡng, du lịch, giao
lưu văn hóa, tư vấn,…
Các nhà công nghiệp, giới chủ đã giành một phần đáng kể thu
nhập chi tiêu ngày càng nhiều vào du lịch, nhà hàng, điện thoại, bưu
chính,.. thể hiện cuộc sống rất phong phú và nâng cao chất lượng.
Sự phát triển hỗn hợp trong ngân hàng, bảo hiểm , đầu tư kế toán
và các dịch vụ dân sự phản ánh đời sống kinh tế – xã hội đã có chiều
hướng vận động, phát triển mới. Dịch vụ đã trở thành một bộ phận
quan trọng trong nền kinh tế của hầu hết các quốc gia nhất là đối với
những quốc gia có nền kinh tế phát triển.
Hiện nay có nhiều tranh luận về khái niệm dịch vụ. Cho tới nay
đã có hơn mười khái niệm về dịch vụ, song từng khái niệm đều có
những hạn chế riêng.
Theo ISO 9004-2:1991E Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các
hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như
nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng.
Tuy nhiên, để khái quát dịch vụ là hoạt động bao trùm tất cả các
mặt hoạt động xã hội, phù hợp với xu thế phát triển hiện nay, dịch vụ
được định nghĩa: là những hoạt động lao động mang tính chất xã
hội tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới hình thái vật thể, không

tố Một là, Khách hàng tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ. Khách hàng thể hiện nhu cầu của mình đối với sản phẩm
dịch vụ, là đối tượng tham gia và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
đồng thời đánh giá chất lượng dịch vụ; Hai là, Ngân hàng bao gồm:
Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, là hình ảnh của ngân
hàng; Trình độ quản lý, Cơ sở vật chất, trang thiết bị tạo điều kiện thuận
lợi trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng.
5
5
Hình 1.1 Mô hình 2 yếu tố tham gia cung ứng dịch vụ NHTM
NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠIVị trí của dịch vụ khách hàng rất quan trọng trong
Marketing dịch vụ và trong kinh doanh dịch vụ. Vì thế nó được các doanh nghiệp
coi trọng để hình thành chính sách dịch vụ khách hàng một cách có hiệu quả. Như
ta đã biết, phần lớn các thị trường đều bao gồm các đoạn có những cơ hội sinh lợi
khác nhau. Nhìn chung những yêu cầu của khách hàng đều ở cùng một mức, sự
phân đoạn thị trường có thể là một phương tiện hữu dụng để tạo ra những hoạt
động dịch vụ phù hợp với từng mảng thị trường. Xác lập một chính sách dịch vụ
khách hàng cơ bản bao gồm một số nội dung:
+ Việc xác định các mảng/ đoạn của dịch vụ;
+ Xác định những khách hàng và những sản phẩm quan trọng nhất;
+ Ưu tiên cho những mục tiêu của dịch vụ;
+ Khai triển các hoạt động dịch vụ cả gói.
Nghiên cứu thị trường có thể sử dụng để xác định những thành phần cơ bản của
dịch vụ khách hàng và phát triển các mảng dịch vụ. Có nhiều phương pháp được
áp dụng để tìm ra những sản phẩm và khách hàng quan trọng nhất, từ đó ưu tiên
cho những mục đích dịch vụ đặc biệt. Cuối cùng, hoạt động dịch vụ phù hợp sẽ
được phát triển nhằm đưa ra những lợi ích kinh tế lớn hơn cho khách hàng, lớn
hơn so với những sản phẩm cạnh tranh. Những lợi ích này có thể là những lợi ích
thực sự và thấy được.

các đòi hỏi của khách hàng để đem lại hiệu quả ngày càng cao hơntrên
thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng
cao cho doanh nghiệp của mình.
b/ 1.2.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
NHTM:
Năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM: Chính là thực lực
và lợi thế của NHTM trong việc cung ứng dịch vụ khách hàng nhằm thỏa
mãn những đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng, duy trì mối quan hệ tốt
đẹp của ngân hàng đó với khách hàng và đem lại hiệu quả cho ngân hàng
đó khả năng duy trì mối quan hệ tốt đẹp của ngân hàng đó với khách hàng,
đối tác làm ăn,…Đảm bảo các giao dịch ngân hàng có thể tiếp tục không
ngừng được xác lập và nảy sinh.
1.2.2Chỉ tiêu và pPhương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khách
hàng của NHTM
1.2.2.1.a/ Chỉ tiêu Đánh giá bên ngoài
Để đánh giá bên ngoài năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của
NHTM nên thông qua chỉ số hài lòng của khách hàng về dịch vụ khách
hàng. :
Chỉ số hài lòng của khách hàng:
Nghiên cứu, xây dựng mô hình lý thuyết về chỉ số hài lòng của
khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng nói chung: tại một số nước trên thế
giới, các nhà nghiên cứu đã phát triển một mô hình về chỉ số hài lòng
của khách hàng được ứng dụng chung cho hầu hết các doanh nghiệp
hoặc các ngành. Trong điều kiện Việt Nam chưa phát triển mô hình này,
trên cơ sở những kết quả nghiên cứu mô hình của các nước và thực tế
của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, những yếu tố cụ thể (items) để đo
7
7
lường các biến số trong lĩnh vực ngân hàng:
- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương

khách hàng của NHTM, chúng ta nghiên cứu riêng biến số ch ất lượng
cảm nhận thông qua đánh giá của khách hàng bên ngoài tại một số ch ỉ
tiêu về dịch vụ khách hàng của NHTM như sau .
Ứng dụng chỉ số hài lòng của khách hàng trong hoạch định
chiến lược
Chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) là một chỉ số chuẩn hoá, nó cho
phép so sánh các thương hiệu hoặc sản phẩm khác nhau trong cùng lĩnh
vực kinh doanh, từ đó, ngân hàng có thể xác định các vùng “trung
thành”, vùng “không có sự khác biệt” hay vùng “từ bỏ” của khách hàng
đối với doanh nghiệp mình hay đối thủ cạnh tranh. Thông thường các
ngân hàng có điểm số (trung bình) về sự hài lòng từ 80-100 sẽ là những
ngân hàng nhận được sự trung thành cao của khách hàng, khách hàng sẽ
nhận thức “không có sự khác biệt” giữa các ngân hàng nếu điểm số về
sự hài lòng nằm trong vùng 50 đến cận 80, trong trường hợp này, ngân
hàng rất khó để định vị sự khác biệt cũng như xây dựng thương hiệu cho
doanh nghiệp mình. Nếu số điểm về sự hài lòng nhỏ hơn 50, khách hàng
của những ngân hàng này dễ dàng từ bỏ và tìm đến với ngân hàng khách
có sự tin cậy cao hơn. Với mục tiêu thỏa mãn khách hàng nhằm tạo ra
lòng trung thành đối với doanh nghiệp. Bằng phương pháp thu thập và
phân tích CSI (bước 1), doanh nghiệp có thể quyết định giữ hoặc tái
phân đoạn thị trường(bước 2), giữ hoặc điều chỉnh tỉ suất giá trị khách
hàng (bước 3) phù hợp với từng đoạn thị trường nhằm tạo ra sự cảm
nhận về hình ảnh ngân hàng đối với khách hàng. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động hướng
đến từng loại khách hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp (sự
thõa mãn khách hàng và lòng trung thành) trên cơ sở nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ.
Kết luận
Thực tế kinh doanh cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5%
khách hàng trung thành thì lợi nhuận sẽ tăng lên được khoảng 25-85%,

Các nhân viên có sẵn lòng “bằng mọi giá” giúp đỡ khách hàng?
Ví dụ, bạn đang làm thủ tục vay vốn ngân hàng. Bạn đi bộ xuống
hành lang tới văn phòng theo hướng dẫn trước của ai đó. Khi bạn đi qua
một nhân viên ngân hàng đang đẩy chiếc xe vật dụng, anh ta có để ý
thấy sự lúng túng tìm đường của bạn không? Nhân viên này có dừng
công việc của mình và hỏi xem liệu anh ta có thể giúp đỡ bạn được điều
gì không? Sau đó, liệu anh ta có đưa bạn đến đúng nơi cần đến. Đó là
một sự thân thiện, quan tâm và hướng dẫn nhiệt tình từ một nhân viên
bình thường nhất. Bạn có thể thốt lên rằng: “Chắc chắn rồi, đây là một
ngân hàng tuyệt vời”. Quay trở lại với ngân hàng của bạn và các nhân
viên dịch vụ khách hàng. Liệu họ có sẵn lòng ngừng công việc của mình
hiện tại để giúp đỡ khách hàng? Và họ có hiểu TẠI SAO họ lại cần phải
10
10
làm như vậy không?
Các nhân viên chăm chú lắng nghe khách hàng mà không có bất cứ
xét đoán bảo thủ nào?
Tại ngân hàng của bạn, các nhân viên có được đào tạo các kỹ năng
quyết đoán? Chủ động lắng nghe? Tạo ra một trí nhớ hoàn hảo? Các
nhân viên có để khách hàng kết thúc lời của mình hay họ sẽ ngắt quãng
câu chuyện? Có một lý do giải thích tại sao chúng ta sinh ra với một cái
miệng và hai cái tai. Chúng ta không thể cung cấp một dịch vụ, bán một
sản phẩm, là những người nhân viên, người quản lý tốt của ngân hàng và
đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra hay bất cứ điều gì khác
nếu không biết lắng nghe những mong muốn và nhu cầu của khách
hàng. Điều quan trọng ở chỗ đây là một kỹ năng có thể đào tạo được.
Bạn không thể đào tạo trí thông minh và tính cách cá nhân. Nhưng bạn
có thể đào tạo để một ai đó biết lắng nghe.
Các nhân viên có kịp thời và đúng mực trong việc trả lời các yêu
cầu của khách hàng?

ngân hàng đạt được những mục tiêu đề ra, những ai góp phần vào thành
công chung có được tán dương và khen thưởng xứng đáng không? Sẽ
thật tuyệt vời với một bữa tiệc, một bữa trưa, một phần thưởng nhỏ hay
bất cứ một điều gì đó để giữ cho mọi người tập trung vào công việc kinh
doanh và cùng có mục tiêu để phấn đấu.
+ Chỉ số về năng lực công nghệ thông tin ngân hàng:; Có thể nói
năng lực công nghệ thông tin ngân hàng là một trong chỉ số phản ánh
chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng? Vì sao?
Chỉ số về trình độ quản lý:;
không?
Việc xây dựng cơ chế chính sách còn thể hiện sự nhất quán trong
quá trình thực hiện của các nhân viên, đảm bảo tính đồng bộ xuyên suốt
trong toàn hệ thống các đơn vị thành viên của NHTM.
Chiến lược dịch vụ khách hàng bao gồm: Xây dựng và phát triển một
mục tiêu cho hoạt động giao tiếp trong công ty. Bạn muốn những kết
quả sau cùng như thế nào? (giữ chân các khách hàng, giải quyết một vấn
đề nào,…); Nhận ra những giới hạn và khả năng của bạn: Bạn có thể
làm được hay cung cấp những gì cho các khách hàng của bạn? Bạn
không thể làm được những gì cho khách hàng bởi chính sách, quy định
của công ty hay các lý do kinh doanh khác?; Chuẩn bị sẵn sàng bằng
việc nhận ra những vấn đề chung và các giải pháp thành công?
Các văn bản hướng dẫn quy trình giao tiếp phải thể hiện các nội dung:
Giải quyết vấn đề: Các kỹ năng cần thiết để nhanh chóng phân tích tình
hình và quyết định cần làm gì để giải quyết vấn đề sao cho khách hàng
hài lòng nhất.
Thực sự lắng nghe: Bạn không thể giúp đỡ một khách hàng trừ khi bạn
lắng nghe và thấu hiểu những gì họ nói, nhờ đó bạn sẽ có phản ứng phù
hợp. Lắng nghe là một bước quan trọng trên con đường xây dựng mối
quan hệ chặt chẽ với khách hàng và với các đồng nghiệp. Việc lắng nghe
(chứng tỏ bằng cách nhìn vào mắt khách hàng và có các phản ứng phù

quyết định thái độ của họ đối với bạn. Nếu bạn có một thái độ tích cực
thì sự nghiệp của bạn sẽ tiến xa.
Chính sách đào tạo: Bao gồm đào tạo kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng xử lý
các tình huống; Kỹ năng khai thác thông tin,.... Chỉ số về kết quả thực
hiện chiến lược và chính sách cạnh tranh..
1.2.3Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ khách
hàng của NHTM
1.2.3.1. a/ Các yếu tố bên ngoài:: Nhu cầu của khách hàng; Môi
trường kinh doanhđối với môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, có tính
cạnh tranh gay gắt, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM
được nâng cao. Ngược lại, đối với môi trường ít chịu sự áp lực cạnh
13
13
tranh, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng thấp.
1.2.3.2. b/ Các yếu tố nội tại trong NHTM:. Trình độ đội ngũ cán bộ
ngân hàng;
Trình độ công nghệ thông tin ngân hàng; Năng lực điều hành của đội
ngũ lãnh đạo
1.3 KINH NGIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ
KHÁCH HÀNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG QUỐC TẾKinh nghiệm nâng
cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng quốc tế
1.3.1Kinh nghiệm của ngân hàng HSBC: Tập trung xây dựng trung
tâm dịch vụ khách hàng, xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách
hàng.
1.3.2Kinh nghiệm của các ngân hàng khác: Tập trung nghiên cứu các
biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ của khách hàng. :
1.3.3Bài học kinh nghiệm
- Luôn coi nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng là nội dung các
NHTM Việt Nam cần nghiên cứu thường xuyên để đo lường,
đánh giá từ đó đưa ra những dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu

hoạt động cho vay và đầu tư, hoạt động kinh doanh khác, kết quả
hoạt động kinh doanh để thấy được tính đại diện khi khảo sát điều tra
năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng tại BIDV.
STT Cơ cấu lao động 31/12/2006 30/06/2007
I. Theo giới tính
1 Nam 4.918 5.090
2 Nữ 5.598 5.730
II.
Theo trình độ học
vấn
1 Tiến sỹ 5 5
2 Thạc sỹ 284 320
3 Đại học 7.956 8.159
4 Trung cấp 1.196 1.292
5 Khác 1.075 1.044
Tổng cộng 10.516 10.820

+ Chính sách quản lý nguồn nhân lực
BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan
trọng cho sự phát triển và thành công. Vì vậy một vấn đề được
BIDV quan tâm đó là đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng
thông qua thực hiện các biện pháp sau:
• Quan tâm hơn đến công tác tuyển dụng những nhân viên có đầy
đủ trình độ và bằng cấp.
 Ở Việt Nam, hàng năm hệ thống các trường đại học cung cấp
hàng vạn sinh viên ra trường ở nhiều ngành nghề khác nhau với
số lượng lớn các sinh viên tốt nghiệp về Tài chính Ngân hàng.
Cũng có lượng lớn các sinh viên Việt Nam tốt nghiệp Khoa Tài
chính Ngân hàng ở nước ngoài muốn trở về làm việc cho các
NHTM Việt Nam sau khi tốt nghiệp.

theo quy định của Chính phủ. Theo các quy định này, lương
nhân viên được xem xét lại cuối mỗi một kỳ xác định.
- Nguồn vốn:
Theo chuẩn mực kế toán hiện hành của Việt Nam, vốn chủ sở hữu
của BIDV tại thời điểm 31/12/2006 đạt 7.626 tỷ VND tương
đương 475 triệu USD, tăng 1.096 tỷ VND so với năm 2005.
Vốn cấp 1 của BIDV đạt 7.489 tỷ VND vào thời điểm 31/12/2006.
Tỷ lệ vốn cấp 1 trên Tài sản có rủi ro của BIDV đạt 9,1%.
Vốn cấp 2 của BIDV tại thời điểm kết thúc năm tài chính 2006 chỉ
bao gồm dự phòng chung là 315 tỷ VND. Vốn cấp 2 của BIDV sẽ
16
16
tăng lên đáng kể nếu BIDV thực hiện đánh giá lại tài sản cố định
và các chứng khoán đầu tư.
Sau khi giảm trừ các khoản phải khấu trừ khỏi vốn tự có (góp vốn
cổ phần trong năm), tổng vốn tự có của BIDV tại thời điểm
31/12/2007 là 10.835 tỷ VND và CAR đạt 9,09% (năm 2005 là
6,86%).
Bảng 19: Cơ cấu vốn tự có của BIDV
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/200
6
30/06/200
7
Vốn cấp I 6.575 6.996 10.765
Vốn cấp II 123 3.565 3.703
Khoản loại trừ 36 127 1.206
Tổng vốn tự có tính
CAR
6.662 10.434 13.262

Nguồn nhân lực CNTT đã được nâng cao cả về số lượng và chất
lượng. Đến nay, BIDV đã có đội ngũ gần 500 kỹ sư, kỹ thuật viên
đang làm việc trong lĩnh vực này.
Cuối năm 1991, những ngày đầu mới tiếp cận với CNTT, hệ thống
cơ sở vật chất còn thô sơ, toàn hệ thống chỉ có 8 máy tính. Sau 10 ,
đến hết năm 2000, toàn hệ thống đã có trên 2500 máy tính. Đến
nay, toàn hệ thống đã có gần 500 máy chủ và gần 10.000 máy PC
(trung bình 1 máy/1cán bộ) đáp ứng nhu cầu giao dịch và nghiệp
vụ.
Việc ứng dụng mạng cục bộ (LAN), đã thay đổi diện mạo và quy
trình nghiệp vụ tại các chi nhánh. Vào năm 2000, BIDV đã có 102
mạng máy tính cục bộ tại các chi nhánh trong ngành, với 250 máy
chủ hầu hết là Compaq Proliant 1500/1600/2500/7000 sử dụng hệ
điều hành mạng Novell Netware 4.x và Windows-NT. Mạng diện
rộng WAN-BIDV (thực chất là một Back-Bone) kết nối giữa Hà
nội – Đà nẵng – Thành phố HCM với tốc độ truyền dẫn tín hiệu
cho phép lên tới 64Kbps và 128kbps đã kết nối toàn bộ LAN của
các chi nhánh. Đó thực sự là một bước nhảy vọt so với chuyển
nhận qua Modem và truyền tin tự động qua chương trình CMS
theo chế độ quay số qua đường điện thoại môi trường DOS.
Trong giai đoạn 2001 -2005, BIDV đã thực hiện 23 dự án đầu tư
cơ sở hạ tầng CNTT. Trong đó chủ yếu triển khai mở rộng SIBS
và phát triển mạng lưới ATM: Nâng cao năng lực xử lý của các
Trung tâm miền, hoàn thiện kết nối trực tuyến đến tất cả các chi
nhánh cấp 1 và thiết lập hệ thống quản trị mạng chuyên dụng.
Hiện nay, 100% điểm đặt BDS được kết nối về Trung tâm xử lý
bằng đường Leaseline với tốc độ 64/128/256 Kbps. Đặc biệt các
đường trục (backbone) nối giữa 3 trung tâm miền được nâng cấp
và cải tạo tốc độ lên tới hơn 1Mbps. BIDV đã triển khai các dự án
CNTT như: kết nối thanh toán thẻ VISA; Xây dựng trung tâm dự

Kỳ phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Trái phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Chứng
chỉ tiền gửi dài hạn (VNĐ, ngoại tệ)
+ Sản phẩm tín dụng: Cho vay cá nhân (Cho vay hỗ trợ nhu cầu
nhà ở, Cho vay mua ô tô, Cho vay cán bộ công nhân viên,); Cho
vay các tổ chức kinh tế (Cho vay vốn lưu động theo món, Cho
vay vốn lưu động theo hạn mức tín dụng, Cho vay tài trợ xuất
khẩu, Cho vay tài trợ dự án, Cho vay thi công xây lắp (theo món
), Cho vay thi công xây lắp (theo hạn mức tín dụng).
+ Sản phẩm kinh doanh tiền tệ: Giao dịch giao ngay, Giao dịch kỳ
hạn tiền tệ, Giao dịch quyền chọn tiền tệ, Nghiệp vụ hoán đổi
tiền tệ.
+ Sản phẩm tài trợ thương mại: Chuyển tiền đến, Chuyển tiền đi,
19
19
Nhờ thu Hối phiếu trơn, Phát hành Hối phiếu, Phát hành thư Tín
dụng (L/C), Thông báo L/C, Thông báo và xác nhận L/C, L/C
chuyển nhượng, Nhờ thu kèm chứng từ hàng nhập, Nhờ thu
kèm chứng từ hàng xuất, Thông báo bảo lãnh, Xác nhận bảo
lãnh, Bảo lãnh nhận hàng, Chiết khấu,Thanh toán séc du lịch.
+ Dịch vụ chuyển tiền: Chuyển tiền đi trong nước, Chuyển tiền
đến trong nước, Chuyển tiền kiều hối.
+ E- banking: Thẻ ATM (Thẻ Etrans 365
+
, Thẻ Vạn dặm, Thẻ
Power), Dịch vụ gửi, nhận tin nhắn tự động (BSMS), Dịch vụ
ngân hàng tại gia homebanking.
+ Dịch vụ ngân quỹ: Thu hộ tại doanh nghiệp, Thu đổi tiền cũ
hỏng, Kiểm đếm tiền tại trụ sở ngân hàng, Kiểm định tiền thật,
giả.
+ Sản phẩm dịch vụ khác: Góp vốn và liên doanh – liên kết trong

tiện ích tiền gửi, Giao quyền hạn cho các giám đốc chi nhánh trong
việc định lãi suất và phát triển quan hệ hợp tác với các khách hàng
lớn nhằm huy động nguồn vốn nhàn rỗi để đáp ứng nhu cầu hoạt
động kinh doanh. Tính đến ngày 313130 tháng 12126 năm 2006,
lượnglượng2007, vốn huy động của tổ chức kinh tế và dân cư lên
tới 113.724724đạt 149.159 tỷ đồng chiếm 7478% tổng nợ phải trả
của BIDV.
Bảng 41: Tình hình huy động vốn của BIDV 2005-6/2007
Đơn vị: tỷ đồng
Đơn vị: tỷ
đồng
T
T
Khoản mục
Năm 2005 Năm 2006 30/06/2007
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)
Số dư
Tỷ
trọn
g
(%)

1
51,2
3
52.887
46,5
0
53.928
38,2
3
2 Phân theo kỳ hạn
85.74
7
113.7
24
149.15
9
+ Không kỳ hạn
20.86
1
24,3
3
31.654
27,8
3
33.256
22,9
6
+ Dưới 12 tháng
30.32
2

7
+ Ngoại tệ
17.92
5
20,9
0
45.245
39,7
8
33.461
22,4
3
Ghi chú: Số liệu trên đã loại trừkhông bao gồm:
- Tiền gửi có kỳ hạn của BTC: năm 2005: 1.279 tỷ; 2006:
2.462 tỷ và 30/6/2007: 2.917 tỷ;
- Trái phiếu tăng vốn: 3.250 tỷ.
6.1.3. Hoạt động tín dụng
Tổng dư nợ cho vay và ứng trước khách hàng năm 2006 đạt 98.638
tỷ VNĐ so với năm 2005 tăng 19,27%. Tỷ lệ cho vay theo chỉ định
và theo kế hoạch nhà nước vốn là các khoản dư nợ cũ từ trước năm
1998 giảm dần qua các năm (đến năm 2005 còn 5,92%, cuối năm
2006 còn 3,2%) và không phát sinh nợ mới.
Đến thời diểm 30/06/2007, tổng dư nợ cho vay và ứng trước đạt
109.170 tỷ VNĐ, tăng 10.68% so với đầu năm 2007. Các chỉ tiêu cơ
cấu tín dụng tiếp tục chuyển biến theo hướng tích cực.
Bảng 52: Danh mục cho vay phân theo loại hình
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006
Cho thuê tài chính 919.042 1.040.138 963.331
Cho vay thương mại 61.739.034 75.134.140 89.617.362

VNĐ
Tỷ
trọng
(%)
Triệu
VNĐ
Tỷ trọng
(%)
Doanh nghiệp quốc doanh 42.573.5
19
43,2
44.425.87
6
52%
Doanh nghiệp ngoài quốc
doanh và đối tượng khác
52.686.6
31
53,4
38.445.46
9
45%
Doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài
3.378.68
8
3,4 2.563.031 3%
Tổng cộng 98.638.8
38
100,0

4
9,0
Sản xuất và chế biến 24.182.5
79
24,
5
11.704.5
09
13,7
Công nghiệp khai thác 4.801.02
2
4,9 4.698.8
91
5,5
Nông, lâm nghiệp và thủy
sản
5.375.98
5
5,5 12.387.
985
14,5
Giao thông 3.662.35
9
3,7 2.990.2
03
3,5
Thương mại và dịch vụ 26.944.6
50
27,
3

Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 2004 30/11/20
05
31/12/20
05
Thực
hiện
24
24
30/11/20
06
Tổng dư nợ (không bao gồm
bảo lãnh, Cam kết cho vay,
chấp nhận thanh toán)
69.577.7
47
79.339.2
97
83.325.00
0
90.619.2
09
Tổng dư nợ (bao gồm bảo
lãnh, Cam kết cho vay, chấp
nhận thanh toán)
81.574.7
08
96.270.1
14
100.226.2

25
Nhóm III
2.278.43
7
2.456.30
1
2.965.049
6.222.14
4
Nhóm IV
1.203.61
4
1.618.08
7
892.167 365.733
Nhóm V
6.647.69
6
7.711.93
3
6.535.260
3.383.56
6
Nợ xấu
10.129.7
47
11.786.3
21
10.392.47
6