LUẬN VĂN:

Nghiên cứu tình hình hoạt động
quản trị nhân lực của khách sạn
Nikko Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU Ngành du lịch Việt Nam được ra đời được khoảng hơn 40 năm, nhưng thực sự mới
được chú ý quan tâm phát triển được khoảng chục năm trở lại đây. Vì vậy, ngành du lịch
Việt Nam thực sự còn rất non trẻ nhưng cũng đã đạt được những thành công đáng kể, bên
cạnh đó cũng có không ít những khó khăn thách thức mà ngành du lịch Việt Nam cũng đã
trải qua và sẽ phải đối mặt trong thời gian tới.
Kinh doanh khách sạn là một mảng quan trọng trong ngành du lịch, cũng chịu

lao động là vấn đề được quan tâm. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng được đặt lên hàng đầu.
Con người là một trong ba thành phần quan trọng tạo nên dịch vụ của khách sạn, là
người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp khách sạn, trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng của khách sạn, là người trực tiếp phải lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng.
Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn lại rất khó cho công tác quản trị nhân
lực của doanh nghiệp. Lao động ở khách sạn chủ yếu là lao động nữ, với các công việc
giản đơn, lặp đi lặp lại nhàm chán.
Hơn nữa dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải không mắc lỗi, phải hoàn hảo ngay từ lần
đầu tiên, không cho phép sửa chữa vì vậy đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và
thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Nhưng cũng do lao động trong các ngành dịch vụ có độ
tuổi trung bình thấp, nó gây khó khăn vì những người trẻ thì lại thiếu kinh nghiệm.
Tất cả các đặc điểm về lao động tại khách sạn gây khó khăn cho công tác quản trị
nhân lực vì công việc dễ gây nhàm chán cho người lao động và vấn đề tạo động lực cho
người lao động trong khách sạn cần được quan tâm thoả đáng, nhằm tạo động lực cho
người lao động tạo ra sự thoả mãn trong công việc cho họ, tạo sự hăng hái trong công việc
và hơn nữa công tác tạo động lực của khách sạn phải được thực hiện tốt để giữ nhân viên
gắn bó với khách sạn, tạo văn hoá cho khách sạn, giảm chi phí cho tuyển dụng và đào tạo
người lao động.
Ngoài ra lý do chọn đề tài này còn do hoạt động tạo động lực cho người lao động tại
khách sạn Nikko Hà Nội hiện nay vẫn chưa thực sự phù hợp với nhu cầu và mong đợi của
người lao động. Trong tình hình kinh doanh hiện nay có sự cạnh tranh diễn ra ngày càng
lớn giữa các tập đoàn khách sạn lớn tại Việt Nam nói chung và tại Hà Nội nói riêng, các
khách sạn cùng thứ hạng như khách sạn Metropole, Hillton… là những đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Để cạnh tranh hiệu quả thì vấn đề chất lượng dịch vụ cần được quan tâm nhiều và
vì vậy nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra chất lượng phục vụ
khách tốt nhất, là điều kiện cạnh tranh có hiệu quả.

4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng bản hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập dữ liệu về nguồn nhân lực tại khách
sạn NIKKO HANOI.
Sử dụng các nguồn thông tin thứ cấp từ các bảng báo cáo của công ty.
Sử dụng một số mô hình tạo động lực để đạt được kết qủa tốt nhất và giải quyết được
vấn đề.
5. Kết quả dự kiến đề tài
Đưa ra một số kiến nghị tạo động lực cho người lao động tại khách sạn NIKKO
HANOI.

Chương I: KHÁCH SẠN NIKKO HÀ NỘI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC CỦA KHÁCH SẠN

I. Khái quát chung về khách sạn Nikko Hà Nội
I.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Nikko Hà Nội
Khách sạn Nikko Hà Nội là doanh nghiệp liên doanh giữa một bên là Công ty Quản
lý bến xe Hà Nội ( nắm 40% vốn) và công ty Sakura Hà Nội Plaza Investment Co.Ltd (
nắm 60% vốn). Khách sạn được khởi công xây dựng vào ngày 02/12/1996, sau gần 2 năm
xây dựng, dưới sự kiểm soát và thiết kế của tập đoàn xây dựng Kitano Nhật Bản, toàn bộ
khách sạn được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế của khách sạn 5 sao, với lối
kiến trúc Nhật Bản, đặc biệt trong lối kiến trúc này là có khả năng chịu được động đất trên
7 độ richte. Ngày 03 tháng 08 năm 1998 khách sạn được chính thức đưa vào sử dụng.
Khách sạn nằm ở cửa ngõ phía nam thành phố nhìn ra 3 mặt phố là phố Trần Nhân
Tông, Lê Duẩn và phố Nguyễn Quyền, là điểm giao nhau của 3 quận chính của thủ đô đó
là quận Hoàn Kiếm, quận Hai Bà Trưng và quận Đống Đa. Nằm ở vị trí có quang cảnh độc
đáo được bao bọc bởi công viên Lê-nin, hồ Thiền Quang và hồ Bảy Mẫu, tạo lên không
gian đẹp và thoáng cho khách sạn. Khách sạn được xây dựng trên một khuân viên rộng 29
nghìn m2, cao 16 tầng với 255 phòng, ngoài ra còn có các khu trung tâm thương mại,
phòng hội nghị, hội thảo, câu lạc bộ sức khoẻ, bể bơi ngoài trời, các quầy bán đồ lưu niệm
và lụa tơ tằm. Tất cả tạo thành một hệ thống dịch vụ liên hoàn, đáp ứng nhu cầu của du

Bảng 1
Quốc tịch
2001

2002

2003

T
ỉ lệ (%)

SLK

T
ỉ lệ (%)

SLK

T
ỉ lệ (%)

SLK

Nh
ật Bản

71

37793.3



904.91

1.5

931.44

1.8

858.942

Các n
ư
ớc
khác 10.8 5748.84 10 6209.6 11.5 5487.685

T
ổng cộng

100

53230

100

62096

100

47719


Khách công v
ụ và th
ương m
ại

89

Khách đi v
ới mục
đích khác

2

Nguồn: khách sạn Nikko Hà Nội
Qua hai bảng số liệu về nguồn khách của khách sạn và phân loai khách của khách
sạn cho thấy thị trường khách mục tiêu của khách sạn là khách người Nhật Bản, tỉ lệ khách
người Nhật qua các năm đều chiếm một lượng lớn khách đến khách sạn. Và khách đến với
khách sạn Nikko Hà Nội chủ yếu là khách công vụ và thương mại. Đó là một yếu tố tốt để
khách sạn tránh được tính chất mùa vụ trong kinh doanh, nguồn khách chủ yếu từ các công
ty, các tập đoàn có văn phong làm việc tại Hà Nội, mà nguồn khách này không bị ảnh
hưởng bởi tính thời vụ, nó diễn ra theo nhu cầu công việc.
I.3 Hoạt động kinh doanh của khách sạn Nikko Hà Nội trong năm
2003-2004

Khách sạn Nikko Hà Nội được hoàn thành và đưa vào sử dụng đúng vào giai đoạn
khủng hoảng tài chính khu vực diễn ra, đầu tư nước ngoài giảm đột ngột, kéo theo ảnh
hưởng lớn đến lượng khách quốc tế đến Việt Nam. Hơn nữa, vào cùng thời kỳ này ở Việt
Nam hàng loạt các khách sạn cao cấp khác cũng được đưa vào sử dụng, điều này làm ảnh
hưởng tới sự mất cân đối giữa cung và cầu.

Nikko cũng tăng lên, công suất sử dụng buồng lại đạt 65.6% (5020 khách).
Giá phòng trong những năm gần đây có xu hướng tăng, năm 2003 có giảm xuống là
do chính sánh quảng cáo của khách sạn, do xảy ra dịch bệnh Sars, giảm giá xuống để kính
thích, thu hút khách.
Năm 2004 là năm kinh doanh thành công của các khách sạn ở Việt Nam, đặc biệt là
những tháng cuối năm hầu như các khách sạn đều không còn trống phòng. Khách sạn
Nikko Hà Nội cũng luôn đạt công suất phòng cao và thường xuyên đạt công suất sử dụng
buông phòng 100%. Hiện tượng này dẫn đến thiếu cung về buồng phòng cho khách. Tuy
nhiên điều đó chỉ xảy ra với các khách sạn có thứ hạng còn các khách sạn nhà nghỉ thứ
hạng thấp thì lại không có khách.
Tình hình kinh doanh của khách sạn còn được đánh giá qua chỉ tiêu doanh thu.
Công thức tính doanh thu phòng qua các năm
DT = số phòng * công suất sử dụng buồng * số ngày trong năm *giá
Số phòng của khách sạn có đưa vào sử dụng là 255 phòng
Số ngày trong năm tính 360 ngày

Bảng doanh thu buồng hàng năm của khách sạn Nikko Hà Nội
Bảng 3 Đvt : USD
Năm

2002

2003

2004

Doanh thu bu
ồng

6287898

ăn hoá

Trình
đ
ộ ngoại ngữ

Nam

Nữ THCN

Cao
đẳng

Đ
ại
học A B
Sau
B
Đi
ều hành

21

16

5

0

0


22

7

15

0

0

22

0

12

10

Bu
ồng

56

16

40

42



Qu
ản lý nhà
hàng 97 60 37 75 11 6 0 75 22
B
ảo d
ư
ỡng,
bảo vệ 50 46 4 10 25 15 0 45 5
T
ổng số

315

168

147

142

49

119

10

188

117



Với cơ cấu tổ chức này hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là
một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển

chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả
lương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực. Hoạt động
của bộ phận nhân lực lãnh đạo trực tiếp là ban giám đốc, bộ phận này báo cáo
II.2 Hoạt động quản lý nhân lực tại khách sạn Nikko Hà Nội
Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Nikko Hà Nội, công tác tổ chức
nhân lực của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Khách sạn có khoảng 300
nhân viên gồm 6 bộ phận. Các trưởng bộ phận chịu sự quản lý của giám đốc và có trách
nhiệm báo cáo với giám đốc. Hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội là
một bộ phận thực hiện mọi công việc liên quan đến người lao động của khách sạn, từ khâu
kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và thiết kế công việc, tuyển mộ, tuyển
chọn, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả
lương thưởng, quan hệ lao động và bảo vệ lao động đến quản lý hồ sơ nhân lực. Bộ phận
nhân lực chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc về tình hình hoạt động của bộ phận
mình và mọi thông tin liên quan đến người lao động trong khách sạn. Tạo động lực cũng là
một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng của bộ phận nhân lực. Vậy chính sách quản trị nhân lực
của khách sạn Nikko Hà Nội như thế nào?

nghiệm phục vụ khách hàng. Nhân viên hàng ngày được đào tạo theo hình thức kèm do
những người quản lý bộ phận đảm nhiệm. Và được áp dụng cho tất cả các nhân viên thuộc
các bộ phận tác nghiệp, trực tiếp phục vụ khách.
II.3.3 Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn được xác định
thông qua các tiêu chí sau:
- Bảng tính giờ làm việc, ca làm việc của nhân viên.
- Bảng tính ngày công của nhân viên do các bộ phận gửi lên.
- Khen thưởng những nhân viên trung thực và làm việc tốt.
Dựa vào các cơ sở đưa ra ở trên bộ phận nhân sự khách sạn Nikko Hà Nội thực hiện
việc tính lương cho nhân viên và các khoản phụ cấp khác. Có tham khảo ý kiến của nhân
viên nếu như thấy có sự không trùng khớp của việc đánh giá ngày công của nhân viên.
Các mặt tồn tại của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống bình bầu

nhân viên xuất sắc hàng tháng ở các bộ phận chưa rõ ràng để có chế độ thưởng cho nhân
viên nên không tạo được động lực cho nhân viên.
II.3.4 Điều kiện làm việc cho nhân viên khách sạn
Nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội được làm việc dưới môi trường lao động quốc
tế thân thiện, nhân viên khách sạn được sử dụng mọi trang thiết bị thuận tiện cho công
việc. Nhân viên được sử dụng thang máy trong khi làm việc, các trang thiết bị hiện đại và
các dụng cụ bảo hộ lao động. Các nhân viên bộ phận buòng còn được sử dụng buồng nghỉ
giữa ca đảm bảo sức khoẻ và an toàn. Môi trường làm việc sạnh, có điều hoà thoáng mát,
tiện lợi và an toàn. Hệ thống nhà để xe cho nhân viên có mái che, túi treo đồng phục có
khoá, nhân viên được cấp phát đồng phục (quần, áo, giày, phù hiệu…) và thường xuyên
được giặt là và thay mới khi hỏng hoặc theo yêu cầu hoạt động của khách sạn.
Tất cả các nhân viên khách sạn Nikko Hà Nội đều thân thiện, mọi người luôn vui
vẻ, cởi mở với nhau. Các hoạt động như sinh hoạt các câu lạc bộ văn thể trong nhân viên,
góc đọc báo và các hoạt động nghỉ mát, giải trí được tổ chức công đoàn của khách sạn thực
hiện.
Tóm lại các chính sách quản trị nhân lực của khách sạn Nikko Hà Nội đã được thực

thành tố quan trọng của hoạt động quản trị thành công.
Sự quan tâm chú ý của các nhà quản lý nên mang lại cảm giác thoải mái cho nhân
viên, hệ thống tạo động lực thích hợp, sự thoả mãn công việc và những phần thưởng. Điều
này thực sự quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là lao động trong các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ví như trong ngành kinh doanh khách sạn. Quản lý khách
sạn và dịch vụ chính là đầu tư cho tạo động lực bởi vì tất cả các công việc đều cần đến sự
nỗ lực và phẩm chất cá nhân của nhân viên phục vụ.
Nghiên cứu về động lực liên quan đến câu hỏi tại sao hành vi của nhân viên lại theo
cách đó, nó xác định một cách trực tiếp và lặp lại những hành vi đó. Mức độ thực hiện
công việc không chỉ được xác định bởi khả năng của nhân viên mà còn được xác định bởi
động lực của họ. Nếu nhân viên thực hiện tốt những khả năng của họ, sự chú ý quan tâm
được xác định bởi bản chất tạo động lực của công việc và sự thoả mãn trong công việc.
Sự thực hiện là chức năng của cả mức độ khả năng và động lực sử dụng khả năng
đó.
Sự thực hiện = khả năng * động lực sử dụng khả năng
Không thể tạo động lực cho một người làm việc mà họ không có khả năng. Nó nhấn
mạnh tầm quan trọng của định hướng để tạo động lực.
Khát vọng thực hiện tốt công việc phải được khuyến khích và hỗ trợ bởi cơ hội cho
nhân viên thực hiện và nhận ra khả năng sẵn có của họ. Nhân viên có thể trải qua những
cảm giác thành công và sự trưởng thành trong công việc đầy mục đích và ý nghĩa. Nhân
viên có thể nhận biết được động lực thực hiện hơn là khả năng của họ. Động lực xuất phát

từ sự đáp ứng nhu cầu và những mong đợi của cá nhân người lao động.
Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc. Nhưng bản chất
của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với công việc có thể là động lực cho một
người đạt được mức độ thực hiện công việc. Nội dung của thuyết tạo động lực là quan hệ
để thoả mãn công việc. Ví như thuyết hai nhân tố của Hezberg là thuyết về thoả mãn công
việc.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.

Hành vi và hành
động
Mục tiêu
khát vọng
Sự đáp ứng
Thông tin
phản hồi
Sơ đồ minh hoạ cho nghiên cứu về động lực trong công việc
Bảng 6

(Nguồn: Hospitality managerment and organisation behavior- writen by Laurrier
G. Mullin- four edition)
Những thuyết tạo động lực này giúp chỉ ra rõ ràng về những nhân tố ảnh hưởng đến
hành vi và sự thực hiện công việc của con người. Nhìn chung những thuyết khác nhau cung
cấp một hình ảnh trong đó các nhà quản lý có thể trực tiếp xem xét các vấn đề một cách tốt
nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc tự nguyện và có hiệu quả. Bất kỳ trợ giúp nào
để hiểu đó là cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên phải hữu ích.
Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm tạo động lực cho đội ngũ lao động. Động
lực để con người tự hào về công việc và nghề nghiệp của họ hơn. Nhưng nhiều nhà quản lý
không hiểu làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên.
Về tạo động lực trong ngành kinh doanh dịch vụ, Willman đề cập đến những khó
khăn đặc thù để tạo động lực cho nhân viên lao động non-career trong ngành dịch vụ.
Những nhân viên này thưòng là phụ nữ, làm việc bán thời gian, không có trình độ, họ có
vai trò quan trọng trong việc liên lạc, tiếp xúc với khách hàng. Nhưng thường họ không

có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng
cao thành tích lao động và các thành công của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về
tạo động lực cho người lao động.
II.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943,
chỉ ra một số điểm hữu ích. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà

họ khao khát được thoả mãn và ông chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp chúng
theo thứ bậc. Thấp nhất là các nhu cầu sinh lý, sau đến là những nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu được tôn trọng và mưc cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ mô hình hệ thống nhu cầu của Maslow
Bảng 7
(an toàn,
ổn
đ
ịnh, không bị de doạ)

5
Nhu cầu sinh lý
(thức ăn, nước, sex) Lương

Công việc
•

Nơi làm vi
ệc an
toàn
• Công việc an toàn
• Mức lương ổn định
•

L
ợi ích
đ
ảm bảo

•

Công vi