Ra quyết định kinh doanh
Việc ra các quyết định này không phải là điều dễ dàng. Hãy xem các ông lớn
doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết định như thế nào?

Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp bắt
đầu bước vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa lại ngành
kinh doanh. Việc ra các quyết định này không phải là điều dễ dàng. Hãy xem các
ông lớn doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết định như thế nào?
Từ những quyết định cảm tính

Có thể bắt đầu từ câu chuyện ra quyết định của 2 doanh nhân khá đình đám là
trong ông Đoàn Nguyên Đức (bầu Đức), Chủ tịch Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (
HAG ) và ông Đặng Thành Tâm, Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Sài Gòn.

Khởi đầu từ lĩnh vực chế biến gỗ và sau đó là bất động sản. Năm 2007 mặc dù lĩnh
vực bất động sản đang ăn nên làm ra, bầu Đức lại sang Lào xin đất trồng cao su.
Không chỉ cao su, bầu Đức cũng thể hiện tầm nhìn chiến lược khi tiếp tục đầu tư
sang các lĩnh vực khác như khai khoáng hay thủy điện.

Các lĩnh vực kinh doanh này đều thuộc hạng hái ra tiền trong tương lai. Tuy nhiên,
khi trả lời giới truyền thông về những quyết định này, ông Đức thường chỉ đưa
những phép tính đơn giản và căn cứ vào đó để ra các quyết định kinh doanh. Kiểu
như, vốn đầu tư trồng cao su vào khoảng 100 triệu đồng/ha. Trồng 6 năm khai thác
25 năm. 1 ha cao su cho 2,4 tấn mủ cao su/năm và giá cao su khoảng 60 triệu
đồng/tấn, thì doanh thu từ mỗi ha cao su là 147 triệu đồng/năm.

Hay như đối với quặng sắt, theo bầu Đức, với trữ lượng gần 60 triệu tấn, tập đoàn
này sẽ thu được khoảng 7,2 tỉ USD (dựa trên giá bán bình quân ước tính là 120

phiếu ngân hàng, cổ phiếu chứng khoán và cứ nhắm mắt mua là lãi. Đến giờ thì
không ai dám tham gia nữa, cả nền kinh tế hôm nay gánh hậu họa vì đã mù quáng
lao như vậy, tôi cũng thế thôi”, ông Tâm nói.

Cách ra quyết định kiểu đầy cảm tính như vậy hiện diện ở rất nhiều ở những ông
chủ các doanh nghiệp Việt Nam. Mới nhất có lẽ là câu chuyện ông chủ của Ngân
hàng Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội ( SHB ), Đỗ Quang Hiển (bầu Hiển), quyết định
mua lại Ngân hàng Habubank ( HBB ) và Công ty Cổ phần Thủy sản Bình An.

Mặc dù Habubank đang là một ngân hàng với những khoản nợ xấu đầm đìa, nhưng
với việc thành công ở Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội, quyết định mua lại
ngân hàng này của bầu Hiển vẫn được nhiều người tán đồng. Tuy nhiên, với
Bianfishco lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Thủy sản là một lĩnh vực hoàn toàn mới với bầu Hiển. Ông Hiển là doanh nhân đi
lên từ thương mại, sau đó là sản xuất xe máy và tiếp đến là ngân hàng. Những gì
bầu Hiển đánh giá về Bianfishco như: có nhà máy chế biến hiện đại, thị trường đầu
ra rất tốt chỉ là bề nổi và một phần trong kinh doanh thủy sản.

Thực tế, nếu những ai theo dõi kỹ ngành thủy sản, có thể thấy rằng việc kinh doanh
trong lĩnh vực chế biến cá tra đã không còn hấp dẫn như trước. Xét 5 doanh nghiệp
có kim ngạch xuất khẩu tra, basa lớn nhất năm 2011 (Vĩnh Hoàn, Hùng Vương,
Thủy sản An Giang, Việt An và Nam Việt) cho thấy, biên lợi nhuận gộp/doanh thu
thuần của hầu hết các doanh nghiệp này đang đi theo chiều hướng giảm xuống.

Theo tính toán, tỉ suất lợi nhuận của ngành nuôi cá chỉ là khoảng 10%. Trong khi
đó, hình thức mua bán nợ là một loại hình đầu tư rủi ro cao, nên nếu muốn đầu tư
vào dạng công ty này tỉ suất lợi nhuận phải trên 50%, thậm chí cao hơn. Tương lai
của Binanfishco cần một thời gian dài nữa mới có thể thấy được, tuy nhiên trong
con mắt của những nhà kinh doanh, đầu tư vào Bianfishco là một thương vụ tồi của

kênh bán lẻ kỹ thuật số do các Tập đoàn công nghệ hàng đầu như Nokia, Samsung,
LG, HTC, HP, hợp tác đầu tư tại TP.HCM với mô hình “trải nghiệm trước, mua
sắm sau”. Thậm chí mô hình này còn được Nguyễn Kim dự định phát triển thành
chuỗi 100 cửa hàng trên toàn quốc với một chiến lược kinh doanh bài bản trong vài
năm tới.

Tuy nhiên, chỉ sau vài tháng hoạt động không hiệu quả, để tránh thua lỗ, Nguyễn
Kim đã buộc phải dọn dẹp nhanh chóng mô hình này để quay về mảng kinh doanh
cốt lõi là buôn bán hàng điện tử gia dụng.
Mặc dù những chiến lược đầu tư mới không đạt đến kết quả, nhưng chính nhờ loại
bỏ kịp thời những khoản đầu tư thiếu hiệu quả để dồn toàn lực phát triển cho thế
mạnh, hệ thống siêu thị điện máy Nguyễn Kim đã đạt doanh thu 7.000 tỉ đồng
trong năm 2011, tăng trưởng 30% so với năm 2010, bất chấp thảm cảnh của ngành
kinh doanh điện máy với hiện tượng phá sản và thu hẹp quy mô hàng loạt. Không
chỉ dừng lại đó, ông chủ Nguyễn Kim còn đặt mục tiêu doanh thu 2 tỉ USD trong 3
năm tới.

Câu chuyện của Công ty Cổ phần Ánh Dương (Vinasun corp) là trường hợp tương
tự. Giống như nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong những năm bùng nổ của thị
trường tài chính, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Công ty cũng đưa Vinasun
tham gia các lĩnh vực bất động sản, nhà hàng, đầu tư tài chính. Tuy nhiên, một số
góp ý về chiến lược của các tổ chức nước ngoài đã giúp ông bỏ hết các lĩnh vực
này và tập trung vào lĩnh vực taxi.

Quyết định này đã giúp Vinasun tăng trưởng tốt trong những năm sau đó và đưa
Vinasun vượt lên đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Mai Linh tại các thị trường đô thị
lớn ở phía Nam, về dịch vụ taxi. Hiện nay trên thị trường TP.HCM có đến gần
13.000 xe taxi của 36 hãng đang hoạt động, nhưng với 4.300 xe Vinasun đã chiếm
đến 45% thị phần. Tại những thị trường trong điểm khác Vinasun cũng chiếm thị
phần rất cao, khoảng 60% tại Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai và Đà Nẵng.

Những quyết định như của Nguyễn Kim, Đặng Phước Thành hay Lê Phước Vũ
mang lại hiệu quả là vì vậy!

Làm sao để quyết định không sai

Thực tế ngay như Warren Buffet cũng đã có những quyết định sai lầm trong thời
kỳ đầu sự nghiệp. Và ông đã mô tả đó là sai lầm ngớ ngẩn trị giá 200 tỉ USD.
Trong thập niên 1960, khi đang tìm kiếm các cơ hội đầu tư, Buffet nhận thấy công
ty dệt Berkshire Hathaway đang dần dần bán hạ giá các nhà xưởng của họ. Công ty
này bán rẻ một xưởng dệt để lấy tiền mặt mua lại cổ phiếu của họ và giá trị cổ
phiếu này sẽ trải qua một đợt tăng tương ứng trong những tháng sau khi bán
xưởng.

Buffett quan sát thấy mô hình này cứ tự lặp đi lặp lại và chỉ trong một thời gian
ngắn trước khi Berkshire bán một xưởng dệt khác, ông đã mua một lượng lớn cổ
phiếu của công ty này. Sau đó, ông gặp CEO của Berkshire - Seabury Stanton và
hứa giao dịch cổ phiếu của mình với giá 11,5 USD với hy vọng sẽ kiếm được kha
khá lợi nhuận ngắn hạn.

Không lâu sau khi hợp đồng miệng nói trên bị hủy bỏ, Bufrett nhận được một lá
thư của Stanton đề nghị mua cổ phần của Buffet với giá 11,38 USD. Vốn là người
luôn giữ lời, Buffet cảm thấy mình như bị “lừa” mất 1/8 điểm và bắt đầu mua lại
cổ phiếu của Berkshire Hathaway cho đến khi nắm quyền kiểm soát công ty. Sau
đó ông sa thải Stanton.

Giờ đây, Buffett sở hữu một doanh nghiệp làm ăn tệ hại mà ông đã rót hàng triệu
đôla vào nó trong suốt hơn hai thập kỷ trước khi từ bỏ. Theo tính toán của Buffett,
thay vì đưa ra một quyết định đầu tư kém cỏi như vậy, lẽ ra ông phải rót toàn bộ số
tiền đó vào lĩnh vực đầu tư ưu tiên của ông là bảo hiểm, lẽ ra Berkshire Hathaway
có thể đáng giá gấp hai lần so với nó hiện nay, hay trị giá thêm khoảng 200 tỉ USD