Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
MỤC LỤC
I.KHÁI NIỆM
1. Kế hoạch
2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Bước 1:
1.
2.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Nhân tố từ môi trường bên ngoài
Nhân tố từ môi trường nội bộ
Bước 2:
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CỦA TỔ CHỨC
Bước 3:
1.
2.
3.
DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC
Khái niệm
Các phương pháp dự báo
Yêu cầu công tác dự báo
Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp cả
về số lượng và chất lượng.
2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu
3. Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – vừa thừa
vừa thiếu.
4. Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay.
Bước 5: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
1. Kế hoạch thu hút nhân lực

(Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân-
NXB Thống kê, 1996)
Tuy có sự khác nhau trong các cách tiếp cận nhưng về bản chất KHH NNL là quá
trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai và cách thức cung cấp nguồn
nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.
II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau
đây:
Bước 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
1. Nhân tố từ bên ngoài tổ chức:
a. Nhà nước
b. Công đoàn
c. Điều kiện trong đó tổ chức tồn tại, vận động và phát triển
+ Khung cảnh kinh tế
+ Thị trường lao động
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
d. Xu thế toàn cầu hóa
e. Văn hóa xã hội
2. Nhân tố từ môi trường bên trong tổ chức.
 Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức.
Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được. Mỗi tổ chức đều có
mục tiêu riêng, đó là tôn chỉ hoạt động của tổ chức đó. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn, khi đã được lựa chọn thì đó là tiền đề để hình thành các nội dung
chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định
nhân lực
Ví dụ: - Mục tiêu của tổ chức viễn thông là mở rộng thêm mạng lưới 10 triệu thuê bao
từ nay đến cuối năm 2015.
- Cà phê Trung Nguyên hiện tại có 60 cửa hàng trên toàn quốc và họ đã đặt mục tiêu sẽ
có 100 cửa hàng trên toàn quốc vào cuối năm nay.

không khí thuận lợi do đó sẽ dễ dàng khuyến khích đuược sự tham gia của các bộ phận
cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định nguồn nhân lực.
 Khả Năng Sử Dụng Các Công Cụ Dự Báo Của Nhà Quản Trị.
Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thân kinh nghiệm hay ước đoán cá nhân.
Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số lượng và chất
lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ
đó của những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên
nhanh chóng và chính xác hơn nếu nhà quản trị tham gia hoạch định nắm được những
công cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó.
- Các phần mềm máy tính, bảng báo cáo thống kê nhân sự trong tổ chưc.
 Vị Trí Tiềm Năng Phát Triển Của Tổ Chức.
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định thì những vấn đề liên quan đến
quản trị nhân lực cũng sẽ trở nên ổn định hơn. Các chính sách, chương trình hoạch định
nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự
thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch địnhncung cầu nhân lực cũng
trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó, một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và
gìn giữ nhân tài trở nên khó khăn.
 Hệ Thống Thông Tin Nội Bộ
Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin.
Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông tin
nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự thành
công của hoạch định nhân lực. Ngược lại nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ
thống thông tin tốt thì các công việ tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp
và khó khăn hơn.
 Tổ Chức Công Đoàn yếu tố bên ngoài?
Tổ chức công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức
mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh
nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động. Những áp lực của công đoàn
về tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, các chế độ làm them, làm đêm, hưu trí… đều
ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự

Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức. Ở phương pháp này, người ta
giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là
lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ
chức bằng những người mới.
Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành
dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu thống kê để tìm ra xu hướng phát triển nhân sự
nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân sự của tương lai theo kế hoạch.
Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên số lượng thống kê để đánh giá. Tuy nhiên, lại
có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều
khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương
đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân sự trong quá khứ và hiện tại để dự đoán cho
tương lai là điều rất mạo hiểm, không phải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn
vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay
lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế, sẽ làm thay đổi,
tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác
nói chung.
Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các
đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng
công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết. Phương pháp
này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công
việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo
được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành
không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ chức luôn bất biến. Có thể
có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán.
Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý: phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn
số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành Nó sử
dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng
nhân viên cần thiết trong tương lai.
Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chueyen gia đến thảo luận và dự
báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi

phục tình trạng thiếu hụt nhân lực trước mắt.
 Cải tiến công nghệ
 Tăng năng suất
 Làm thêm giờ, tăng ca:
o Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia
tăng nhucầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa,
chi phí cho giải phápnày xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển
thêm lao động.Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
o Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là vi pham quy định của luật về số thời gian
làm việc và nghỉ ngơi, đồng thời gây ra tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm
giảm hiệu suất và chất lượng.công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi
nhuận.
 Trì hoãn việc nghỉ hưu.
2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu
Đây là tình trạng mà nhân lực trong tổ chức hiện đang có nhiều hơn so với
lượng cần có để thực hiện một hoặc mộ số công việc. Trong trường hợp này chủ yếu
liên quan đến vấn đế số lượng người lao động. Có thể trong giai đoạn sắp tới do một
số điều kiện vì vậy buộc tổ chức phải thu hẹp khu vực hoạt động của mình để có thể
tồn tại. Vì vậy với số lượng hiện nay, dự báo một khả năng đó là số lượng nhân sự sẽ
dư thừa. Và đối với tình trạng này thì đòi hỏi tổ chức phải hết sức thận trọng và khôn
khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện. Có một số giải pháp như:
 Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân sự.
 Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, trong ngày khi đã thỏa thuận cụ thể với
nhân viên.
 Chia sẻ công việc: hai nhân viên cùng thay nhau làm một công việc.
 Nghỉ luân phiên tức là nghỉ không cần lương, khi cần lại huy động.
 Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm khi đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định
của pháp luật.
 Sa thải lao động dư thừa
 Tạm thời không tuyển dụng.

 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề
nghiệp và yêu cầu của công việc.
 Thực hiện tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,
chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…
 Thực hiện các hoạt động về thì lao lao động, phức lợi xã hội, quan hệ lao động, duy
trì năng suất và hiệu quả làm việc
Bước 5. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
Xây dựng các kế hoạch về nhân lực cần chú ý đến các vấn đề:
 Các mục tiêu: xây dựng mục tiêu SMART:
• Specific: mục đích rõ ràng- trách nhiệm cụ thể.
• Mesurable:có thể đo lường được kết quả
• Achievable: mục tiêu có thể đạt được có đủ thách thức nhưng không
phải không thể đạt được
• Result-orented: Kết quả phải có định hướng và quan sát được
• Time bound: có thời hạn kết quả công việc để đánh giá
 Phương hướng và các biện pháp: đảm bảo cụ thể rõ ràng,hướng tới mục tiêu đã
đề ra
 Nguồn lực: đảm bảo cả nguồn lực về nhân lực và vật lực để có thể đạt được kế
hoạch đã để ra, nếu không kế hoạch sẽ chỉ nằm trên giấy tờ mà không bao giờ
thành hiện thực
 Sự thực hiện dự kiến: Cần triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra theo những
giai đoạn, những bước cụ thể
 S = Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần
trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày,
tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…

M = measurable: Có thể đo đếm được.
Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %;
USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc

trọng để có được nguồn nhân lực chất lượng cao.
Để tuyển dụng nhân lực được tốt nhất cần phải có chính sách tuyển dụng, với những
tiêu chí, yếu tố tuyển dụng rõ ràng, cụ thể
a. Cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng (có cần tuyển nhân viên không, xác định
nội dung công việc, xác định yêu cầu đối với ứng viên)
b. Tìm kiếm ứng viên: từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài
c. Nhận hồ sơ ứng viên, phân loại hồ sơ
d. Đánh giá ứng viên:
 Đánh giá qua hồ sơ: về hính thức, nội dung
 Phỏng vấn:
• Tao cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng viên;
• Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của
ứng viên;
• Tạo cơ hội cho ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin liên quan
đến công việc.
• Đưa ra các câu hỏi tình huống để đánh giá năng lực, độ nhạy bén, kỹ năng xử
lý công việc.
 Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, kỹ năng chuyên mô, đặc điểm tâm lý, khả
năng giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.
 Thẩm tra hồ sơ
3. Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự
Thông thường, người tuyển dụng nhân sự là những người sau:
 Người phụ trách nhân sự
 Quản trị gia cấp trực tiếp cần tuyển
 Chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý
 Nhân viên phòng nhân sự
 Người đứng đầu cơ quan, doanh nghiệp
4. Kế hoạch sử dụng nhân sự
Có kế hoạch sử dụng nhân lực cụ thể
 Đúng người đúng việc;

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN
LỰC
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến KHH
NGUỒN NHÂN LỰC: kinh tế, văn hóa, pháp luật của nhà nước, cạnh tranh,
khách hàng, …
Ví dụ:
- Nhà nước ban hành một quy định, một luật mới sẽ có tác dụng động viên hay
hạn chế người lao động cun cấp sức lao động cho doanh nghiệp. Quy định về
nghỉ thai sản 6 tháng sau khi sinh, …
- Thay đổi về máy móc kĩ thuật ảnh hưởng nhu cầu tương lai tổ chức. Ví dụ trước
đây cần thuê 10 người để may, nay đầu tư máy móc chỉ cần 2 người, như vậy khi
lập kế hoạch nguồn nhân lực, cân nhắc luân chuyển 8 người đi nơi khác hoặc cho
nghỉ việc :D
- Cạnh tranh: muốn cạnh tranh được thì phải nâng sản lượng, giảm giá thành và
giảm luôn chi phí sản xuất. Mún vậy, doanh nghiệp phải nâng cao trình độ nhân
viên và giảm chi phí lao động. Do đó, doanh nghiệp có chiến lược dùng nhân lực
theo hướng chọn lọc tinh nhuệ hơn.
BÊN TRONG:
Mục tiu của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới tương lai của doanh nghiệp. vd:
doanh nghiep mo rộng sản xuất kinh doanh thì cần thêm người lao động  nhu
cầu nhân lực tang lên, mặt khác khi thu hẹp sx kd sẽ làm nhu cầu này giảm
xướng/