BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ĐỐI
VỚI NỀN KINH TẾ - VẤN ĐỀ CHUYỂN DỊCH
CÔNG TY

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa.
Lớp: TCDN4 – Khóa 34.
1. Trương Quang Quốc Đại.
2. Nguyễn Thị Phương Loan.
3. Lê Trường Sơn.
4. Nguyễn Nữ Anh Vy.
5. Võ Thị Như Quỳnh.
TP.HCM, Tháng 9 năm 2011
Bài luận chủ đề 3

1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 3

cộng đồng 25
1.3.1.

Lực lượng lao động và Môi trường làm việc
26
1.3.2.

Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
30
1.3.3.

Giá trị đóng góp cho cộng đồng – Tổ chức từ thiện RMHC
31
1.3.4.

Phát triển bền vững thông qua các chính sách bảo vệ môi trường
34
1.3.5.

“Tình huống kinh doanh” trong các hoạt động xã hội
40
2

PHẦN 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA CHỦ NHÀ –
TRƯỜNG HỢP CHUYỂN DỊCH CÔNG TY CỦA STANLEY WORKS 43
2.1. Tổng quan về Inversion 43
2.1.1.

Inversion là gì?
43

2.3.1.

Những lợi ích của Stanley Works khi Inversion
62
2.3.2.

Những yếu tố cản trở Stanley thực hiện Inversion
66
2.3.3.

Những thay đổi trong cấu trúc nếu Stanley Works tiến hành Inversion
69
2.4. Tiến trình thực hiện Inversion của Stanley Works 69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường
Bảng 1.2. Báo cáo doanh thu hợp nhất của Tổng công ty McDonald’s
Bảng 1.3. Số lượng và phân phối chuỗi nhà hàng McDonald’s tại Úc
Bảng 1.4. Đóng góp của Mcdonald’s ÚC cho RMHC năm 2009
Bảng 1.5. Tổng lượng rác thải trong năm 2008 – 2009
Bảng 2.1. Những thay đổi ước tính trong thu nhập của Stanley Works sau khi
thực hiện chuyển dịch


bang California, Mỹ. Tuy nhiên phải đến năm 1955, sau khi Ray Kroc đến tham quan
và nhận thấy rằng “cách thức kinh doanh của Mcdonald’s là một chìa khóa để thành
công”, ông đã đề nghị Mac và Dick “franchise” nhà hàng trong phạm vi cả nước. Sau
khi nhận được sự đồng thuận, Ray Kroc đã nhanh chóng cho ra đời một chuỗi nhà hàng
hoạt động rộng khắp nước Mỹ. Với tốc độ phát triển đáng kinh ngạc, chỉ trong vòng 3
năm đầu tiên hệ thống các cửa hàng của McDonald’s đã bán được hơn 100 triệu chiếc
bánh hamburger và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó. Vì
thế đến năm 1961 Ray Kroc quyết định trả 2.7 triệu USD cho anh em nhà Mac để mua
lại khoản phí bằng 1% doanh số mà hàng năm ông phải trả và một mình làm chủ cái
tên Mcdonald’s.
Một nhà hàng Mcdonald’s ra đời có thể dưới nhiều hình thức như nhượng quyền
thương hiệu, công ty con hay công ty liên doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất vẫn là hoạt
động nhượng quyền thương hiệu (franchise) vì những đặc tính ưu việt của nó. Tính đến
năm 2010, Mcdonald’s đã sở hữu 32.737 nhà hàng, đặt tại 119 quốc gia và vùng lãnh
thổ trên thế giới, trong đó có tới 26.388 nhà hàng ra đời dưới hình thức franchise

1
Nhượng quyền thương hiệu. Sẽ được giải thích rõ hơn trong phần 1.1
6

(chiếm 80.5%)
2
. Hoạt động franchise ra nước ngoài đầu tiên được Mcdonald’s thực
hiện vào năm 1967 tại British Columbia, Canada. Đến năm 1971, Mcdonald đồng loạt
tiến hành franchise qua nhiều quốc gia ở Châu Âu và Châu Á như Nhật Bản, Canada,
Anh, Úc. Trong đó, có thể nói Úc là một trong những quốc gia có đóng góp lớn nhất
vào doanh thu của công ty. Với nhà hàng McDonald’s đầu tiên của Úc được khai
trương vào tháng 5 năm 1971 tại Yagoona thuộc ngoại ô Sydney. Tính đến nay đã có
trên 780 nhà hàng trên khắp nước Úc, tạo ra việc làm cho hơn 85.000 người.
1.1. Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s

Nguồn: Spulber (2007), Global Competitive Strategy, Cambrige University Press,
Table 5 – 2.
Có sáu phương thức khác nhau để công ty đa quốc gia có thể tham gia vào thị trường
quốc tế. Từ trên xuống sẽ là sự suy giảm trong quyền kiểm soát hoạt động và tương
ứng là sự suy giảm trong rủi ro mà các công ty đa quốc gia phải gánh chịu.
Các giám đốc sẽ lựa chọn các phương án trên bảng 1.1 theo thuận lợi và khó khăn của
hoạt động liên kết theo chiều dọc. Phương án giao dịch giao ngay với hoạt động bán
đứt của nhà cung cấp hoặc cho khách hàng thể hiện tính liên kết theo chiều dọc thấp
8

nhất. Tăng trưởng (growth) và M&A thì hoàn toàn cung ứng FDI theo chiều dọc. Ở
giữa, phương án hợp tác dưới dạng các liên minh hoặc liên doanh giữa các công ty, lúc
này, các công ty tham gia sẽ thực hiện phân chia FDI cần thiết.
Hiểu biết về thị trường sẽ là một tiêu chí quan trọng để đưa ra quyết định tham gia vào
hoạt động phân phối. Nếu công ty đã khá gần gũi với khách hàng thì họ có thể trực tiếp
nắm lấy hoạt động phân phối. Ngược lại, các công ty có thể kí kết hợp đồng với các
nhà phân phối chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi họ có nhiều kiến thức về thị
trường thì họ cũng có thể tham gia vào các hợp đồng này để đối tác thực hiện các hoạt
động sản xuất và R&D. Một sự thuận lợi của liên kết theo chiều dọc trong hoạt động
phân phối là mối quan hệ khăng khít với khách hàng cuối cùng: bằng việc để cho các
công ty khác thực hiện hoạt động phân phối, công ty có thể truy cập được thông tin
khách hàng một cách gián tiếp.
Liên minh và liên doanh (Alliances và Joint venture) không cần các đối tác phải tham
gia liên kết theo chiều dọc, họ có thể liên kết các hoạt động thông qua các hợp đồng và
các thỏa thuận bình thường. Để quyết định sẽ tham gia vào liên doanh hay liên minh,
các công ty đa quốc gia sẽ xem xét chi phí xây dựng và duy trì mối quan hệ. Các liên
minh và liên doanh quốc tế có chi phí quản lý cao và liên quan đến rủi ro khó khăn
thực hiện giao kèo. Tuy nhiên, liên minh cho phép các công ty đa quốc gia chia sẽ kiến
thức thị trường và liên kết các kỹ năng cần thiết khi tham gia một thị trường mới.
Công ty cũng có thể tối thiểu hóa FDI cần thiết của liên kết theo chiều dọc bằng việc

Shane (2005) đã nêu 3 đặc điểm của hình thức nhượng quyền thương hiệu như sau:
cung cấp một cơ chế tốt để lựa chọn và khuyến khích các nhà quản lý ở các cửa hàng;
đưa ra một cơ chế hiệu quả về nhân sự và tài chính phục vụ cho sự tăng trưởng nhanh
10

chóng của công ty; cung cấp một mức sinh lợi cao cùng với rủi ro mang lại tương đối
thấp.
Việc sử dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu còn cho phép công ty đa quốc
gia giảm thiểu vấn đề lựa chọn đối nghịch và trốn tránh nhiệm vụ của các nhà quản lý.
Bằng hành động trả thù lao một cách xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của họ, các
cửa hàng nhượng quyền thương hiệu đưa ra một cơ chế khiến tự lựa chọn nhân sự với
kỹ năng phù hợp và nổ lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sinh lợi. Điều đó
khiến cho người được nhượng quyền luôn làm việc tốt hơn là nhân viên làm công ăn
lương trong việc gia tăng doanh số, kiểm soát chi phí một cách thận trọng và thúc đẩy
sự sáng tạo.
Tăng trưởng nhanh thực sự quan trọng với nhiều công ty, bởi vì, nó tạo nên sự gia tăng
hiệu quả về mặt chi phí đối với công ty
3
. Bên cạnh đó, nhượng quyền cũng giúp cho
công ty đa quốc gia huy động vốn rẻ và nhanh chóng, bởi vì, họ không phải gánh chịu
các chi phí phát triển hệ thống cửa hàng và thoát khỏi các vấn đề về bất cân xứng thông
tin trên thị trường. Hơn nữa, bằng việc tạo động lực để các nhà quản lý cửa hàng điều
hành hoạt động sinh lợi, nhượng quyền thương hiệu giảm thiểu chi phí sử dụng vốn
chủ sở hữu – và do đó nó không bắt buộc công ty đa quốc gia phải từ bỏ quyền kiểm
soát và sở hữu đối với cửa hàng nhượng quyền. Nhượng quyền thương hiệu còn cho
phép công ty đa quốc gia bán và quản lý tốt thương hiệu được nhượng quyền và bên
nhượng quyền, từ đó, khiến cho họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng cuối
cùng hiệu quả hơn. Hơn nữa, cùng với việc giảm thiểu vấn đề bất cân xứng thông tin
khiến cho công ty đa quốc gia có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh với chi
phí nhân sự thấp hơn là trực tiếp sở hữu và quản lý các cửa hàng.

trừ khi các chính sách này mang lại lợi ích cho họ. Cuối cùng, giá trị của các cửa hàng
trong hệ thống nhượng quyền sẽ giảm đi trong quá trình hoạt động vì họ luôn phải trả
12

một khoản tỷ lệ phí nhượng quyền cố định trong khi thị trường luôn có những biến
động bất thường.
Bởi vì công ty đa quốc gia và bên được nhượng quyền là các tổ chức độc lập về mặt
pháp lý, do đó, hoạt động nhượng quyền phải gánh chịu nhiều loại chi phí giao dịch
không xuất hiện ở hình thức sở hữu khác. Một số bên nhận quyền thường “đi xe không
trả tiền” trước sự nổ lực của các bên nhận quyền khác trong toàn hệ thống nhượng
quyền của công ty đa quốc gia trong việc bảo vệ tên thương hiệu. Hơn nữa, bên mua
quyền lo lắng rằng công ty đa quốc gia sẽ thay đổi các điều khoản trong hợp đồng
nhượng quyền và tác động mạnh đến các tài sản họ đã đầu tư, mua sắm hoặc trực tiếp
đến lợi nhuận. Do đó, bên nhượng quyền thường đầu tư không đầy đủ cho hệ thống cửa
hàng của mình. Cuối cùng, nhượng quyền thương hiệu là một phương thức nghèo nàn
trong việc bảo vệ tài sản trí tuệ, chẳng hạn như bí mật kinh doanh. Bên nhận quyền dễ
dàng bán đi những tài sản trí tuệ được đối tác chuyển giao.
Nhượng quyền không phải là một phương thức tổ chức hiệu quả nếu công ty đa quốc
gia đang trong thời kỳ cần nhiều sự cải cách và thay đổi thường xuyên. Việc sử dụng
hợp đồng trong mối quan hệ quản lý giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền khiến
cho nó rất khó để thay đổi chính sách, cấu trúc hoặc thông qua các sản phẩm, quá trình
sản xuất không được biết đến hoặc không được đề cập trong hợp đồng đã ký kết. Hơn
nữa, thông tin không đầy đủ về nhu cầu khách hàng nơi các cửa hàng nhượng quyền
đang hoạt động cùng với quyền lực không hoàn toàn đối với bên nhận quyền khiến cho
công ty đa quốc gia không thể có đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra những thay đổi
đúng lúc và gặp phải nhiều khó khăn để bắt bên nhận quyền phải thực hiện những sự
cải cách theo đúng như công ty đa quốc gia để ra sau khi họ được chuyển giao nhiều
lợi ích ban đầu.
Cuối cùng, hình thức nhượng quyền thương hiệu thể hiện rất nhiều chi phí về tài chính.
Đầu tiên, công ty đa quốc gia phải tốn một khoản chi phí ban đầu để thiết lập nên hệ

trên thương hiệu McDonald’s trong vòng 20 năm.
Để đảm bảo sự thống nhất trên toàn thế giới, tất cả các bên mua thương hiệu phải xây
dựng thương hiệu được tiêu chuẩn hóa của McDonald’s, thực đơn, bố trí nhà hàng và
hệ thống quản lý. Điều khoản hợp đồng cũng quy định các bên tham gia phải tuân thủ
cùng các phương pháp chế biến sản phẩm, vận hành sản phẩm và duy trì chất lượng
của các món ăn trong thực đơn.
Họ muốn trở thành những ông chủ
Bên nhận quyền được cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ từ phía McDonald’s, giúp
họ điều hành một cách thuận lợi nhất nhà hàng của họ. Rõ ràng, bên nhận quyền phải
trả tiền bản quyền cho McDonald’s, do đó, họ chỉ có lựa chọn phát triển sự nghiệp của
riêng họ hoặc là để mất tất cả. Điều đó khiến cho chủ các cửa hàng nhượng quyền có
nhiều động lực và quả quyết để tiến tới thành công.
Chủ các nhà hàng có trách nhiệm vận hành hệ thống nhà hàng nhượng quyền của riêng
họ theo các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ do McDonald’s đặt ra. Như
một phần của giao kèo, McDonald’s thường xuyên kiểm tra chất lượng của mỗi sản
phẩm đầu ra, nếu có sự thất bại trong duy trì chất lượng sẽ khiến cho bên mua quyền bị
tước mất quyền kinh doanh trên thương hiệu McDonald’s.
Ray Kroc đã rất tin tưởng rằng mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một giá trị nhất định cho
cộng đồng trong suốt quá trình nó tồn tại. Do đó, mỗi nhà hàng nhượng quyền sẽ phải
tham gia vào các hoạt động và tổ chức từ thiện ở địa phương.
Chỉ bán các sản phẩm được sản xuất tốt với chất lượng cao
Một số lượng rất lớn các doanh nghiệp mới và sản phẩm mới thất bại vì một chi phí rất
lớn cho hoạt động R&D để phát triển sản phẩm và dịch vụ của họ. Do đó, Ray Kroc
15

khẳng định rằng tất cả các nhà hàng của McDonald’s sẽ bán cùng danh mục sản phẩm
và cùng một chất lượng, điều này tạo điều kiện để tiêu chuẩn hóa tiến trình và giám sát
chặt chẽ từng bước để đạt tới sự thành công. Các bước chế biến món ăn trong nhà hàng
McDonald’s được phân chia thành nhiều công đạon nhỏ, lặp đi lặp lại, giúp cho các
nhân viên trở nên thành thục và chuyên nghiệp.

kế toán và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động kiểm soát.
Lợi ích từ các chiến lược tiếp thị toàn cầu được McDonald’s thực hiện
Thương hiệu bao gồm tên, khẩu hiệu, ký hiệu hoặc thiết kế hoặc kết hợp tất cả các yếu
tố trên giúp nhận dạng sản phẩm của một tổ chức so với đối thủ của nó. Sự tăng trưởng
đáng ghi nhận của McDonald’s có một phần đóng góp to lớn từ hệ thống nhận quyền
thương hiệu mạnh mẽ của nó. Thương hiệu McDonald’s, Golden Arches nay đã trở
thành một biểu tượng được công nhận trên toàn cầu.
McDonald’s công nhận sự cần thiết của một chiến lược marketing kết hợp. Để trở nên
thành công, một tổ chức cần phải hiểu rõ điều mà khách hàng cần ở họ; phát triển sản
phẩm để thỏa mãn họ; thiết lập một mức giá hợp lý; và làm cho thông tin về sản phẩm
đến với mọi người thông qua hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh,
phim ảnh và trực tuyến.
Một số hoạt động quảng cáo dùng để chuyển tải những thông tiêu riêng biệt, chẳng
hạn, đánh mạnh vào quảng bá thành phần dinh dượng trong thức ăn nhanh của
McDonald’s. Hoạt động quảng cáo đặc biệt là đối với các nhà hàng sẽ đóng một vai trò
quan trọng khiến cho khách hàng thương xuyên quay lại hơn. Tất cả các bên mua
quyền thương hiệu đề nhận được lợi ích, và do đó họ sẽ phải đóng góp chi phí là 4.54%
doanh thu. Hơn nữa, các bên nhận quyền cũng nhận lợi ích từ các chương trình nghiên
17

cứu thị trường quốc gia quy mô lớn, từ đó có thể xem xét thái độ và nhận thức của
khách hàng. Họ muốn mua thứ gì với mức giá bao nhiêu? Và công ty thể hiện những
đặc điểm vượt trội nào sao với đối thủ?
Bất kỳ sản phẩm mới nào cũng phải được kiểm tra phản ứng của thị trường trước khi
đưa vào sản xuất. Những sự xem xét và kiểm định ban đầu như vậy làm giảm đi rủi ro
phải thay thế thực đơn của các nhà hàng. Đầu tư vào nhân vật đại diện cũng là một hoạt
động trung tâm nhằm xây dựng hình ảnh và đầu tư vào nhận thức về nhãn hiệu của
mình. Chẳng hạn, McDonald’s liên kết với 4 liên đoàn bóng đá quốc gia trong việc xây
dựng nên 10000 cầu thủ và huấn luyện viên chất lượng trên khắp nước Anh.
McDonald’s vẫn theo niềm tin vào giá trị cộng đồng của Ray Kroc, hỗ trợ hoạt động

năng động sẽ quyết định xem doanh nghiệp có khai thác được các khoảng trống của thị
trường hay không.
Cái ghế 3 chân
Bên liên quan thứ ba trong hệ thống nhượng quyền và đóng vài trò hết sức quan trọng
là nhà cung cấp. Bởi vì McDonald’s tập trung vào chất lượng sản phẩm, do đó, nó cũng
thiết lập nên các tiêu chuẩn cho nhà cung ứng đứng đầu ngành công nghiệp thực phẩm
của mình. McDonald’s luôn tin tưởng vào sự phát triển trong mối quan hệ với nhà cung
ứng – mọi thứ được thực hiện trên một tài khoản mở và cơ sở tin tưởng là cái bắt tay.
Nhà cung cấp sẽ hoạt động gắn bó với McDonald’s để phát triển và cải tiến chất lượng
sản phẩm cũng như kỹ thuật sản xuất. Điều này được miêu tả bằng một cái ghế có 3
chân bao gồm McDonald, bên nhận quyền và nhà cung ứng. Bất kỳ nhà cung ứng nào
19

đáp ứng các tiêu chuẩn do McDonald’s đặt ra đều có thể chia sẽ sự tăng trưởng va
thành công cùng McDonald’s.
1.2. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc
1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm
Tính đến cuối năm 2010, McDonald’s có 32,000 nhà hàng đặt ở 117 quốc gia trên thế
giới phục vụ cho 58 triệu lượt khách mỗi ngày. Khoảng 80% tổng số nhà hàng được sở
hữu và điều hành bởi 5000 doanh nhân nam và nữ tại địa phương. Hoạt động kinh
doanh của McDonald’s được phân khúc thành 4 khu vực địa lý:
 Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi (APMEA)
 Châu Mỹ Latin và Canada
 Châu Âu
 Hoa Kỳ
McDonald’s Úc nằm trong khu vực APMEA và phân khúc này đại diện cho hơn 8000
nhà hàng và 18% tổng doanh thu toàn cầu. Trong nhóm này, Úc, Nhật và Trung Quốc
đóng góp gần 50% doanh thu. Úc cùng với Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Anh, Trung Quốc
và Nhật Bản được xem là những thị trường chủ yếu của McDonald’s trên toàn thế giới.
8 thị trường này đóng góp khoảng 70% vào tổng doanh thu (Xem bảng 1.2).

2009

Doanh thu hoạt động Hoa Kỳ
4,229

4,295

4,636

-2

-7

-2


5

Mỹ Latin và Canada
775

729

841

6

-13

-3

-7

Tổng cộng
16,233

15,459

16,561

5

-7

4



6

Châu Âu
2,637

2,553

2,499

3

2

8

10

APMEA
769

623

571

23

9

11


8

21

Tổng doanh thu

Hoa Kỳ
8,112

7,944

8,078

2

-2


9

6

Mỹ Latin và Canada
1,328

1,190

1,290

12

-8

4

-2

Tổng cộng
24,075

22,745

23,522

6

-3


5

5

5

Châu Âu
15,049

14,573

14,282

3

2

810

APMEA
11,373

9,871

8,895

15

7

5

7

7

Nguồn: 2010 Financial Highlights,
Cụ thể là vào năm 2009, McDonald’s Úc đã thông báo mức lợi nhuận tăng gấp đôi
trong bối cảnh tăng trưởng chung của chuỗi cửa hàng này trên thế giới nằm ở mức khá
22

“khiêm tốn”. Tổng doanh thu ròng là 3.25 tỷ USD đóng góp 0.33% vào GDP của Úc
năm 2009 và do đó mức thuế thu nhập doanh nghiệp 37 triệu USD nộp cho chính phủ
Úc cũng tăng so với những năm trước đó.
Số lượng nhân viên làm việc trong chuỗi nhà hàng Úc không ngừng gia tăng, tính đến
cuối năm 2009 đã là 85,000 người. Bên cạnh đó, mỗi năm McDonald’s còn mở thêm
rất nhiều nhà hàng mới khắp nước Úc theo nhu cầu của khách hàng. Mỗi nhà hàng mới
thu hút và huấn luyện 80 – 120 nhân viên làm việc bán thời gian, toàn thời gian và
công việc thời vụ. Trong năm 2009, để thỏa mãn khách hàng, McDonald’s đã tăng
thêm thời gian mở cửa đối với 464 nhà hàng, tạo ra thêm khoảng 20 việc làm mỗi nơi.
Đầu tư vốn cho mỗi nhà hàng mới bình quân từ 3 – 5 triệu USD đồng thời mức lương
chi trả cho nhân viên mỗi nhà hàng khoảng 1 triệu USD/năm (trong năm 2009) và tổng
lương chi trả cho nhân viên là 877 triệu USD, đóng góp không nhỏ vào tiêu dùng và
thuế cho nước Úc.
1.2.2. Góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng và thiết
kế
Tính đến cuối tháng 2 năm 2002, McDonald’s đã có đến 715 nhà hàng đang hoạt động
tại Úc. Một khi nhu cầu về thức ăn nhanh cũng như năng lực chi tiêu của con người

Tổng cộng
232 576 808
Nguồn: McDonald’s Australia Corporate Responsibility & Sustainability Report 2010.
McDonald’s không ngừng mở rộng các cuộc nghiên cứu khách hàng. Đối với
McDonald’s, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là vô cùng quan trọng. Do đó, kiến
trúc và phong cách trang trí, thiết kế chuỗi nhà hàng cũng như các sản phẩm luôn có sự
thay đổi cùng với thị hiếu của khách hàng để tạo không gian thoải mái và sự phục vụ
24

tốt nhất. Bên cạnh những thiết kế chủ đạo, McDonald’s cũng tạo nên những khác biệt
nhỏ trong trang trí để phù hợp với văn hóa từng vùng miền.
1.2.3. Kích thích sự phát triển của ngành nông nghiệp, gia tăng xuất khẩu
Nền tảng hoạt động của McDonald’s dựa vào bộ ba: người được nhượng quyền, nhà
cung cấp và nhân viên. Sự phụ thuộc chặt chẽ của bộ ba này được McDoanald’s ví như
“kiềng ba chân” (the three – legged stool). Đây chính là nền tảng kinh doanh đại diện
cho sức mạnh của công ty. Chính vì vậy, McDonald’s rất chú trọng đến việc xây dựng
mối quan hệ lâu dài giữa bộ ba này bằng cách cam kết đảm bảo mối quan hệ bền vững
và có lợi nhuận đối với các đối tác, đảm bảo các đối tác đều hưởng được lợi ích từ việc
tăng trưởng của chuỗi nhà hàng. McDonald’s cam kết ủng hộ ưu tiên hàng đầu cho các
nhà sản xuất của nước Úc, luôn luôn sử dụng nguồn nguyên vật liệu trong nước Úc bất
cứ khi nào khả thi. Cụ thể, McDonald’s đã sử dụng một tỷ lệ rất cao là 94% thực phẩm
và bao bì có nguồn gốc tại Úc. Chính việc lựa chọn các nhà cung ứng của Úc cùng với
một nhu cầu nguồn nguyên vật liệu đầu vào khổng lồ đã đóng góp đáng kể vào sự tăng
trường của ngành nông nghiệp.
Từ 1996 – 2001, McDonald’s Úc đã đạt được một sự tăng trưởng đáng kể và một số
nhà cung cấp của họ tại Úc đã phải tăng gấp đôi khối lượng cung ứng. Phần lớn trong
số đó đã phải thực hiện mở rộng sản xuất, thực hiện đầu tư mới nhằm thỏa mãn nhu
cầu ngày càng tăng của McDonald’s. Năm 2001, McDonald’s chi 500 triệu USD cho
thức ăn, giấy và bao bì. Năm 2009, McDonald’s đã chi 1.8 tỷ USD cho thực phẩm, bao
bì và các hàng hóa – dịch vụ khác, trong đó hơn 600 triệu USD được sử dụng cho thực