C h i ế n l ợ c p h á t t r i ể n d o a n h n g h i ệ p P h ạ m
T h a n h T ù n g
Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một
mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình
của nền kinh tế mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ
chế thị trờng với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ
nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản
xuất. Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì
vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá
sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích
ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các nhà doanh nghiệp phải luôn ghi nhớ là doanh
nghiệp của họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Nhng thị tr-
ờng thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với
sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của
thị trờng cả theo chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó
chính là chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho
nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng
nh nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra
những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp
mình nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc
các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên :
1. Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
2. Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
3. Chi phi cho quản lý chiến lợc.
4. Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
4.3-Xác Định Mục Tiêu Cho Doanh Nghiệp .. 24
B.Thực Thi Chiến Lợc . 29
1)Khái Niệm .29
2)Vai Trò Của Thực Thi Chiến Lợc ... ..29
3) Quá Trình Tổ Chức Thực Thi Chiến Lợc 30
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lợc ở
các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay
1.
Những mặt tích cực ...33
3
1)Số Doanh Nghiệp Tăng Nhanh Góp Phần Giải Quyết
Việc Làm Và Quyết Định Nền Tăng Trởng Chung Của Nền Kinh
Tế 33
2) Thông Qua Phát Triển Doanh Nghiệp Tạo Ra Cơ Cấu
Kinh Tế Mới Gồm Nhiều Thành Phần,Nhiều Nghành Nghề Hoạt Động
Sản Xuất Kinh Doanh Phong Phú ,Đa Dạng 36
3) Cùng Với Gia Tăng Về Qui Mô , Hoạt Động Sản Xuất
Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp Bớc Đầu Đạt Những Tiến Bộ Về Hiệu
Quả .38
2.Những mặt yếu kém bất cập .. ..39
a.Số Lợng Doanh Nghiệp Nhiều Nhng Qui Mô
Nhỏ,Phân Tán Và Công Nghệ Lạc Hậu 39
b.Doanh Nghiệp Phát Triển Còn Mang Tính Tự
Phát,Cha Có Qui Hoạch,Nhất Là Khu Vực Doanh Nghiệp T
Nhân,Công Ty TNHH .40
3.Sự cần thiết của quản lý chiến lợc trong DN vừa và
nhỏ hiện nay .42
1)Quản Lý Chiến Lợc Trong Các Doanh Nghiệp Hiện
Nay Cha Thông Dụng Và Hiệu Quả Cha Cao 44
sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà
quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu
và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lợc
đã đợc sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc
tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một
số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế
cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật
mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành
thắng lợi".
5
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định
những con đờng và những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu
đã đợc xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and
Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh
doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp
và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán
học: chiến lợc của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ
đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác
của doanh nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đ-
ợc định ra nh là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so
sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Điều này đòi hỏi quá
trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích
thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trờng, điểm mạnh
này phải vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng,
chiến lợc luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và
kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh nhân tố con ngời.
3. Phân loại chiến l ợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất
đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc
tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
.... Chiến lợc bộ phận:
7
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh
nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ
chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ cho chiến lợc tổng quát
(nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao
gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích
khác nhau nhng đều có hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ
phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung
của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến
của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong
doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng
trởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp
thờng tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh
nghiệp tham gia vào thị trờng là lợi nhuận (không những là lợi nhuận
về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó
điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải
tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận,
trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi
phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là
tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu
và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng
chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi
nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi
nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh
thu....
9
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của
doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên
ơng sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi.
Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải chú ý đến các vấn đề sau:
10
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội
ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự
thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm
việc đồng thời giữ đợc kỷ cơng làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc
những ngời có năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là
có tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị
trờng cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị tr-
ờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trờng tiềm
năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ
doanh nghiệp cung cấp và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật
liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lợc thị
trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra
thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần
trong thị trờng hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách
hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại
sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để
tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết.
Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do
đây là thị trờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản
hành thực hiện những chiến lợc cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh
nghiệp.
5. Vai trò của chiến l ợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và
sự cần thiết phải quản lý chiến l ợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến
lợc kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc
đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị
trờng là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhợng, doanh nghiệp nào
thích ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị trờng sẽ tồn tại và phát triển. Môi tr-
ờng luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị
trờng đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải
hoạch định một chiến lợc kinh doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối
phó lại sự thay đổi của môi trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục
tiêu đã đặt ra.
12
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần
đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi quyết định của
cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong
những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu
và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã đợc phân tích, nghiên
cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng
thời chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận
dụng những lợi thế này để có những bớc đi thích hợp, chớp lấy thời cơ
phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng
tối đa các nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử
dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong
quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ
biết việc tổ chức thực thi diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so sánh kết quả
đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh
nghiệp, một chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp
ứng đợc yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ
sở cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc
kinh doanh, xây dựng và thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm
vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây
chúng ta nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.
3. Những căn cứ để hoạch định chiến l ợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc
kinh doanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đ-
ợc lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà
thị trờng đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó
là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng dựa trên tiềm lực của doanh
nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhng về căn bản,
những căn cứ để hoạch định là môi trờng (khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai
yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc
các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lợc.
14
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa
vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất l-
ợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng, ngợc lại sẽ là sự
thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ
hoạch định đến tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng
4.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định
cũng phải xác định đợc chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo
tính thống nhất cũng nh tình trạng lệch hớng. Mọi mục tiêu đặt ra phải
nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của
doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh
doanh nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe
doạ (threats) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi
cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những
yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân
tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự
báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những
điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp.
Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp
khác, là những lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào
đó để doanh nghiệp triển khai chiến lợc kinh doanh. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những điểm
yếu này để hạn chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
16
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :4.2.1.Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh
Thị trờng Thị trờng
hàng hoá lao động
thị thị
trờng trờng
vốn vật t
Doanh
nghiệp
cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu t của doanh nghiệp, khi doanh
nghiệp muốn triển khai một chiến lợc mở rộng quy mô bằng một nguồn
vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì
chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong
quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ
lệ lạm phát thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh.
Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể l-
ờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính
toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống
các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính,
chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính
sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh
nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời
những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai
đoạn nền kinh tế phát triển nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp
sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt động của doanh
nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng,
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với
doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nớc.
Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng
ngành. Đó là mô hình năm lực lợng thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt
động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các
lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù
hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành.
19
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích
chiến lợc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn
chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh
hởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại
khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số l-
ợng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy
mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh
tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra
một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trờng đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu
của thị trờng - chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản
phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bớc
đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung
cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách
hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng
phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách
hàng. Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản
phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo
cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất
lợng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp
nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng
tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng
lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ
dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thờng
xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả năng cung cấp
nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu
trình độ thì chiến lợc đó coi nh thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các
mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách
nhiệm, và đặc biệt ngày nay ngời ta quan tâm đến khả năng hợp tác
hoà đồng trong môi trờng làm việc.
Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đợc
chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tơng đồng với yêu cầu về cơ cấu
thực hiện các chiến lợc. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến l-
ợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần
22
phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật
quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhng nhà quản lý
nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành
thắng lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản
phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đa đầy đủ thông tin về
những u việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách
hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đa ra các loại sản phẩm mới,
đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống
marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các
kế hoạch, các chơng trình mở rộng thị trờng, tìm kiếm khách hàng mới.
Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng
thông tin về thị trờng, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến
bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài
chính cũng nh nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức
chiến lợc. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lợc sẽ là căn cứ định h-
ớng chỉ đạo cho các bớc tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định.
Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt đợc gây ra tình trạng mất lòng tin,
chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Ngợc lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm
lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức
năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết
quả của quá trình phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh
nghiệp.
4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp thờng theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục
tiêu chính thờng là:
Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó
nh là điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục
tiêu lợi nhuận có thể đợc xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối nh tổng
lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tơng đối nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ
suất lợi nhuận. Mục tiêu này thờng phản ánh rõ nhất sự thành
đạt của doanh nghiệp.
Mục tiêu tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh
một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục
tiêu tăng trởng có thể là:
Tăng trởng về thị trờng.
24
Tăng trởng về thị phần.
Tăng trởng về tổng sản lợng.
Tăng trởng về quy mô doanh nghiệp
Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng:
Đây đợc coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để
thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải đợc thoả mãn ở
25
Copyright: Tài liệu đại học ©