Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời mở đầu
Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng chính là lợi
nhuận, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến sản
phẩm, mở rộng thị trờng mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ
chức và sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào cho hiệu quả nhất.
Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong lĩnh vực nào thì tầm quan trọng của con ng ời là một thực tế hiển
nhiên không thể phủ nhận đợc do đó quản trị nhân sự có ảnh hởng rất lớn đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sử dụng đúng
ngời, đúng việc thì việc tìm và chọn ra những ngời tài giỏi cho tổ chức là một nội
dung quan trọng của quản trị nhân lực. Tuyển mộ và tuyển chọn là những quá trình
phức tạp mà thực hiện tốt quá trình này sẽ giúp cho các tổ chức tìm đợc ngời phù
hợp với công việc và sự phát triển của tổ chức.
Nhận thức đợc tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu về
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nên trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần
Hoá dầu Petrolimex (PLC), em đã chọn đề tài : Hoàn thiện công tác tuyển mộ,
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex làm đề tài thực tập
của mình với hy vọng sẽ tiếp thu hiểu biết thêm những kiến thức thực tế và có dịp
thực hành những kiến thức đã tiếp thu đợc trong nhà trờng.
Ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung của chuyên đề gồm:
Chơng I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Chơng II: Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
Chơng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển mộ,
tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
Do thời gian thực tập không nhiều, hiểu biết và kinh nghiệm về đề tài còn
nhiều hạn chế nên việc thực tập không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
nhận đợc sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô và các bạn để giúp em hoàn thành đề tài.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

của quản trị nguồn nhân lực
1
Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động xã hội
- Năm 2004 tr. 96
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép
người sử dụng lao động có khả năng lựa
chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng
đến số người cần thiết phải tuyển mộ
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc
có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những
người lao động có trình độ cao hơn
Những người xin việc trình độ lành nghề
cao thì thực hiện công việc tốt hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lư
ơng và người có trình độ cao sẽ mong đợi
các mức thù lao cao hơn
Đánh giá tình
hình thực hiện
công việc
Thù lao
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tuyển mộ có một vai trò rất quan trọng đối với tổ chức, tuy nhiên vai trò của tuyển
chọn đối với tổ chức còn quan trọng hơn vì quá trình tuyển chọn là khâu quan
trọng giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đa ra đợc các quyết định tuyển dụng

hơn
Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít
phải đào tạo hơn người không có tay
nghề
Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên
mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời
gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào
những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc
thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao
hơn
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết
định nộp đơn tuyển vào một vị trí
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lư
ơng và người có trình độ cao sẽ mong đợi
các mức thù lao cao hơn
Thù lao
Các mối quan
hệ lao động
Đào tạo và
phát triển
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2. Cơ sở của tuyển mộ nhân lực:
2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị phải thực
hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đây chính là quá trình đánh giá và xác định
nhu cầu về nhân lực về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức
và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nguồn
nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng
để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (xác định cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu ng-

sẽ thực hiện thuyên chuyển lao động, đào tạo và phát triển, giảm giờ làm việc, cho
nhân viên nghỉ tạm thời hay nghỉ luân phiên, cho thuê lao động hoặc giảm biên
chế, giãn thợ
Khi cung, cầu nhân lực cân bằng đây là trờng hợp lý tởng đối với các doanh
nghiệp. Tuy nhiên trong trờng hợp này các nhà quản trị nhân lực vẫn phải đa ra các
kế hoạch hoá thuyên chuyển, đào tạo và phát triển cũng nh các dự tính thay thế, bổ
sung nhân lực.
Có thể thấy rằng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong
quản trị chiến lợc nguồn nhân lực, và nó là cơ sở cho các hoạt động khác của quản
trị nhân lực mà trong đó có công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá các thông tin
quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong tổ chức để
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy nh: mục đích của công việc, tên công
việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của ngời thực hiện công việc đó; các yêu
cầu đối với ngời lao động thực hiện công việc nh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
và làm nh thế nào là hoàn thành nhiệm vụ
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản lý
nhân lực vì nó cho ngời quản lý nắm rõ đợc công việc của nhân viên và xác định đ-
ợc kỳ vọng của mình đối với ngời lao động. Mặt khác ngời lao động cũng hiểu rõ
công việc vì vậy thực hiện công việc một cách tốt hơn.
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại
thông tin về công việc nh: các t liệu, thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
động và các mối quan hệ thuộc công việc; các thông tin về điều kiện làm việc và
thông tin về cơ sỏ vật chất kỹ thuật; các thông tin về yêu cầu của công viêc đối với
ngời thực hiện Các thông tin này sẽ đ ợc xử lý, đợc hệ thống hoá và trình bày dới
dạng các bàn mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

chuyên môn để thực hiện công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ
Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển mộ nhân lực đồng
thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đa ra quyết
định tuyển chọn hợp lý nhất.
3. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển ngời các công ty có thể tuyển mộ ngời từ lực lợng lao
động bên trong tổ chức hoặc từ thị trờng lao động ở bên ngoài. Đối với các nguồn
tuyển mộ khác nhau công ty sẽ lựa chọn các phơng pháp tuyển mộ khác nhau, mà
cụ thể là các phơng pháp sau đây:
3.1. Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức
Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức hay thờng đợc gọi là nguồn nội bộ thờng
hoặc tuyển nhân viên hiện hành đợc u tiên hơn. Nguồn tuyển này có u điểm là nó
tạo ra cơ hội thăng tiến cho ngời lao động vì vậy ngời lao động sẽ gắn bó với công
ty hơn và làm việc tích cực hơn. Mặt khác tuyển nhân viên hiện hành là những ng-
ời đã quen với công việc, với công ty, do đó tiết kiệm đợc thời gian làm quen với
công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn, hạn chế đợc tối đa các quyết định sai trong để bạt và thuyên
chuyển lao động.
Tuy nhiên nguồn tuyển này cũng có một số nhợc điểm đó là nó gây ra xung
đột về tâm lý nh chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt khi xuất hiện nhóm
ứng viên không thành công. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu
chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi đợc chất lợng lao
động. Mặt khác khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một ch-
ơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có
quy hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta sử dụng các phơng pháp:
* Thông qua bản thông báo tuyển mộ về các vị trí công việc cần tuyển ngời
và các nhiệm vụ thuộc về công việc. Bản thông báo này đợc gửi đến tất cả các
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43

thông nh báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet, tờ rơi
* Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm để tìm kiếm ngời
xin việc.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
* Phơng pháp thu hút ngời tìm việc thông qua các hội chợ việc làm. Phơng
pháp này cho phép ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
* Phơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cấn bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm các
sinh viên vừa tốt nghiệp, có hiểu biết chuyên môn.
* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời đến công ty một cách tự ý để
nộp đơn xin việc vào công ty bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời.
Trên thực tế, để thực hiện tốt chơng trình tuyển mộ các công ty thờng sử
dụng kết hợp nhiều phơng pháp tuyển mộ hớng tới cả nguồn tuyển mộ bên trong
và bên ngoài. Tuyển mộ nhân lực là hoạt động rất tốn kém cho nên các cấp quản trị
cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu
hiệu nhất.
4. Các giải pháp thay thế tuyển mộ
Tuyển mộ là rất tốn kém, do đó khi có nhu cầu về nhân lực các công ty th-
ờng xem xét các giải pháp chữa cháy cho nhu cầu nhân lực trong lúc tạm thời trớc
khi đa ra các phơng án tuyển mộ.
* Làm thêm giờ:
Trong sản xuất kinh doanh đôi khi các công ty, doanh nghiệp phải hoàn
thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tiến
hành tuyển chọn ngay đợc mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ.
Biện pháp này làm tăng thu nhập của ngời lao động, tuy nhiên việc tổ chức làm
thêm giờ phải tuân theo những quy định trong bộ luật lao động và nó có thể gây ra
tình trạng só ngời làm giờ hành chính sẽ giảm, tăng khả năng gây tai nạn lao động,
dễ dẫn đến tranh chấp và xung đột giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động.

ngoài
Các phương
pháp nội bộ
Các phương
pháp bên
ngoài
Cá nhân được tuyển mộ
Hoạch định TNNS
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III. Tiến trình tuyển chọn nhân lực:
1. Các yếu tổ ảnh hởng tới quá trình tuyển chọn nhân lực của tổ chức
Tuyển chọn là một hoạt động của quản trị nhân lực yêu cầu phải có thời
gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính, do vậy việc tuyển lựa nhân viên là rất
tốn kém. Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hởng của các yếu tố môi trờng bên trong
tổ chức nh tính chất của công việc mà tổ chức cần sẽ quyết định phơng pháp lựa
chọn, bầu không khí văn hoá công ty và phản ứng của công đoàn. Các yếu tố thuộc
về môi trờng bên ngoài nh các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lợng lao
động, luật lệ của Nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng, chính quyền, đoàn thể cũng ảnh h ởng tới quá trình tuyển chọn nhân
lực.
2. Tiến trình tuyển chọn nhân viên:
Có rất nhiều phơng pháp tuyển chọn nhân lực, các phơng pháp này có mặt
đợc và cũng có một số nhợc điểm do đó để đạt đợc hiệu quả cao trong tuyển chọn
các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp các phơng pháp tuyển chọn. Vì vậy quá trình
tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bớc, mỗi bớc là một hàng rào loại bỏ
những ngời không đủ điều kiện.ứng viên đợc nhận vào làm việc là ngời vợt qua đợc
tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn. Số lợng các bớc tuỳ thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc, tinh chất của loại lao động cần tuyển, thời gian và khả
năng tài chính của công ty. Các bớc tuyển chọn cũng không đi theo một thứ tự nhất
định nào cả, tuy nhiên để có một quá trình tuyển chọn tốt nên có đủ 9 bớc sau:

Đây là phơng pháp giúp cho nhà tuyển dụng nắm đợc các tố chất tâm lý, khả
năng, kỹ năng của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta
biết chính xác và đầy đủ.
Phơng pháp này có u điểm là nó giúp tiên đoán đợc mức độ thành công
trong công việc của ứng viên; khám phá đợc khả năng đặc biệt của ứng viên mà
đôi lúc ứng viên cũng không biết; đa ra kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì không
bị ảnh hởng bởi thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn; sắp xếp nhân
viên có những đặc điểm giống nhau làm việc cùng một lĩnh vực; và tiết kiệm chi
phí sản xuất cho công ty.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phơng pháp này cũng có hạn chế khi ứng viên đa ra những câu trả lời sai sự
thật để thuyết phục các nhà tuyển dụng; yêu cầu cao đối với chuyên viên trắc
nghiệm để xây dựng đợc những bài phỏng vấn thích hợp và hiệu quả.
Trong trắc nghiệm nhân sự có rất nhiều loại trắc nghiệm và các phơng pháp
trắc nghiệm khác nhau. Thông thờng trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn gồm
các loại sau:
Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát
của cá nhân, thờng đợc áp dụng trong trờng hợp tuyển chọn nhân viên thuộc cấp
quản trị.
Trắc nghiệm thành tích: đánh giá sự nắm vững nghề nghiệp của ứng viên,
thành tích họ có thể đạt đợc
Trắc nghiệm về tâm lý: đánh giá các phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân
cách, khí chất của ngời xin việc.
Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá khả năng thực hiện công
việc trong tơng lai của nhân viên.
Trắc nghiệm khả năng chuyên môn
Trắc nghiệm thái độ và sự nghiêm túc
Trắc nghiệm về tính trung thực .
2.4. Phỏng vấn tuyển chọn

chất nặng nề, gây ra bầu không khí căng thẳng để tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị
tha, sự ứng xử trong thời gian eo hẹp. Hình thức này đợc áp dụng đối với công việc
hay diễn ra căng thẳng với tốc độ làm việc cao, khối lợng công việc lớn và nhiều
sức ép. Hình thức này có thể gây ra tâm lý xấu cho ngời lao động do đó không nên
lạm dụng.
2.5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
Đây là bớc giám định sức khoẻ của ngời xin việc trớc khi vào làm việc để
tránh những đòi hỏi bất hợp lý về đảm bảo sức khoẻ trớc khi đợc thuê mớn. Tổ
chức nắm đợc tình trạng sức khỏe của nhân viên tơng lai và đảm bảo hơn đối với
các công việc có yêu cầu đặc thù về sức khoẻ do pháp luật quy định. Bớc này do
các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn
về thể lực cho các vị trí việc làm cho các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
2.6. Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp
Bớc này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến ngời quản lý
trực tiếp, thu hút đợc ngời quản lý vào quá trình tuyển chọn nhân viên của chính họ
sẽ nâng cao trách nhiệm quản lý nhân viên. Mặt khác đây là một khâu giúp cho
công ty đánh giá đối tợng dự tuyển chính xác hơn, kỹ càng hơn.
2.7. Thẩm định các thông tin đã thu thập đợc
Nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đợc qua các bớc tuyển chọn.
Các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.
2.8. Tham quan thử việc
Để tạo điều kiện cho những ngời xin việc đa ra những quyết định cuối cùng
về việc làm và tránh sự thất vọng của ngời xin việc đối với công việc do không có
đợc đầy đủ các thông tin về công việc, tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan
hoặc giải thích cặn kẽ về công việc trong tơng lai của họ.
2.9. Ra quyết định tuyển chọn và lập hồ sơ nhân sự
Sau khi thu thập đợc các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo đợc yêu cầu

Ra quyết định tuyển chọn
Cá nhân đợc tuCác phơng pháp bên
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chơng II: Thực trạng công tác tyển mộ, tuyển chọn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
I. Khái quát về Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex
1. Khái quát về Công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex
Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Petrochemical Joint- Stock Company
Tên giao dịch viết tắt: PLC., JSC
Trụ sở chính: Số 1 Khâm Thiên, quận Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: 04.8513205
Fax: 04.8513207
Các chi nhánh: Xí nghiệp Dầu nhờn Hà Nội, Chi nhánh Hoá dầu Hải Phòng,
Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng, Chi nhánh Hoá dầu Sài Gòn, Chi nhánh Hoá dầu
Cần Thơ.
Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng.
Đăng ký kinh doanh: Số 0103003690 Sở Kế hoạch và Đầu t thành phố
Hà Nội.
Đại diện theo pháp luật: Nguyễn Văn Đức.
Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc.
2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (với tên gọi ban đầu là Công ty Dầu Nhờn)
trực thuộc Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam- Bộ Thơng Mại, đợc chính thức đi
vào hoạt động từ 01/09/1994 theo quyết định thành lập Doanh Nghiệp Nhà nớc số
745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của Bộ Thơng Mại. Đến nay, sau 9 năm không
ngừng lớn mạnh cả về bề rộng, lẫn chiều sâu, từ chỗ chỉ kinh doanh một mặt hàng,
nay đã đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng cũng nh phơng thức kinh doanh. Có
thể nói Công ty đã thực sự trở thành doanh nghiệp lớn, là một trong những thành
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43

công nghiệp; Dầu nhờn hàng hải dùng cho tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn đặc
chủng khác (dầu biến thế đIện, dầu thuỷ lực,)
- Dung môi Hoá chất: Dung môi cao su, Xylene, Toluene, LAWS, PPG, TDI,
IPA, MEK,
- Nhựa đờng: Nhựa đờng đặc 60-70; 85-100 dạng phuy, dạng xá (bulk). Đặc
biệt nhựa đờng xá đợc vận chuyển bằng xe bồn với nhiệt độ trên 120
0
C; Nhựa đờng
lỏng MC-30; MC-70; Nhựa đờng nhũ tơng CPS.1, CSS.1; Nhựa đờng cứng
* Thị trờng chính tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của Công ty:
- Trong nớc: Trên toàn quốc
- Ngoài nớc: Lào, Campuchia, Trung Quốc, Đài Loan, Philipine
* Đối thủ cạnh tranh:
- Ngành dầu nhờn: BP, Castrol, Mobil, Caltex, Shell, APP (thuộc Tổng công
ty hoá chất), Vidamo, công ty TNHH Toàn Tâm, Đông Dơng,
- Ngành hàng nhựa đờng: ADCO, Shell, Catex
- Ngành hàng hoá chất: Shell, Mobil, Vinachem, Vinaplas, Cemaco, Traseco,
Chemco
* Dây chuyền sản xuất, thiết bị, công nghệ chính của đơn vị đang sử dụng
nhập từ Mỹ, Đức...
Thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, PLC đã và đang giới thiệu đến
ngời tiêu dùng các sản phẩm dầu nhờn động cơ thông dụng, các loại dầu nhờn
công nghiệp, các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng.
PLC đã đảm bảo cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu các loại Dầu mỡ nhờn
đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế mang nhãn hiệu nổi tiếng PETROLIMEX
(PLC), ELF đợc đợc đóng dới dạng bao bì phuy, thùng, can, lon từ 0,7 l đến 200l
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tại hai nhà máy dầu nhờn có công nghệ tiên tiến ở thành phố Hải phòng và thành
phố Hồ Chí Minh. Với trên 100 chủng loại Dầu mỡ nhờn thoả mãn nhu cầu bôi

* Chính sách chất lợng: Đồng bộ với đầu t công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật.
Công ty là đơn vị đầu tiên trong Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam đã áp dụng tiêu
chuẩn Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 từ năm 1999 và
đã đợc Bureau Veritas Quality International (BVQI) cấp giấy chứng nhận ngày
02/10/1999.
4. Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty
4.1. Sơ đồ tổ chức Công ty:
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến nh sau:
Văn phòng công ty gồm có 8 phòng nghiệp vụ và 5 Chi nhánh, Xí nghiệp thành
viên. Các Chi nhánh, xí nghiệp đợc phân cấp quản lý và phân công đảm nhận thị
trờng từng khu vực để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty vơn tới phục vụ
tất cả các ngành nghề kinh doanh, quốc phòng và địa phơng trong cả nớc.
Công ty đợc tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và theo Điều lệ của
Công ty đã đợc Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 31/12/2003, trên cơ sở
nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, dân chủ, bình đẳng và tuân thủ pháp luật.
Nắm giữ quyền lực cao nhất trong công ty là Đại hội đồng cổ đông, bao
gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội
đồng quản trị quản lý Công tyvà bầu ra Ban kiểm soát để kiểm soát hoạt động kinh
doanh, quản trị và điều hành công ty.
Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc công ty điều hành mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Hội
đồng quản trị về việc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của Công ty, bảo
toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của công ty đối với Nhà nớc và ngời
lao động trong công ty.
Nguyễn Thị Thu Hà - ktlđ43
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Giúp việc cho Tổng Giám đốc có hai Phó tổng giám đốc, phụ trách các vấn
đề về kinh doanh và các vấn đề về nội chính. Ngoài ra có đại diện lãnh đạo về hệ
thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994. Đại diện lãnh đạo sẽ trực
tiếp quản lý và đánh giá việc thực hiện theo tiêu chuẩn ISO ở toàn công ty, sau đó