LỜI MỞ ĐẦU
Những người quản lý trong các Công ty nói chung và trong các Doanh
nghiệp nói riêng muốn thành đạt phải: Có đội ngũ công nhân viên có nghiệp
vụ giỏi, giàu tâm huyết, yêu nghề, có ý thức tổ chức, kỷ luật và trách nhiệm
cao. Đó là những yếu tố quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của Công ty và của chính đơn vị mình.
Chúng ta khẳng định: Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ
thuật. Mà đã là khoa học đòi hỏi phải có độ chính xác cao, là nghệ thuật phải
đòi hỏi sự kéo léo, tế nhị và sự tinh tế. Ở các nước có nền khoa học phát
triển hay nói cách khác là ở những nước phát triển, môn khoa học quản trị
nhân lực đã phát triển từ rất lâu, song đối với nước ta môn học này còn rất
mới mẻ.
Trong thời gian nước ta thực hiện nền kinh tế tập trung, các Doanh
nghiệp đều tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước đưa
xuống, không chủ động trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thì bộ
máy quản lý Doanh nghiệp của các Công ty bộc lộ nhiền vấn đề như: Quá
cồng kềnh, trình độ quản lý còn hạn chế, nhân viên không đủ năng lực làm
việc, thiếu tinh thần làm việc, ý thức kỷ luật trong lao động không được
cao
Thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
em nhận thấy công tác đánh giá nhân viên chưa được tốt nên em chọn đề tài
đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty xuất
nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt làm đề tài tốt nghiệp.
Theo kinh nghiệm của một số nước phát triển như: Anh, Pháp, Mỹ đặc
biệt là Nhật Bản có bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả rất
cao. Để có điều kiện củng cố các kiến thức về công tác quản lý nhân lực
trong quá trình học tập và giải quyết những yêu cầu thực tế trong Doanh
nghiệp, tôi chọn đề tài tốt nghiệp ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị
vật tư đường sắt:"Nghiên cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công
việc cho một số vị trí điển hình của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập

nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
I. Thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty xuất
nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
I.1 Đối tượng đánh giá hàng tháng và xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ
I.2 Những căn cứ và điều kiện đánh giá xét thưởng CBCNV
I.3 Tiêu chuẩn cụ thể để cho điểm, trừ điểm các chỉ tiêu cụ thể
II. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở
Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
Phần III: Xây dựng phương án đánh giá tình hình thực hiện công việc
của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư
đường sắt
I Tổ chức công tác đánh giá thực hiện trong Công ty
I.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện trong Công ty
I.2 Tổ chức quá trình đánh giá cụ thể
II. Xây dựng phương án đánh giá mới.
II.1 Phân định sự đánh giá
II.2 Lựa chọn thời điểm đánh giá
II.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
II.4 Các bước tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc trong
Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
III Áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên Công ty
III.1 Trưởng phòng
III.2 Cán bộ văn phòng
III.3 Nhân viên kế toán
III.4 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm
III.5 Nhân viên bảo vệ
Kết luận.
Hà nội ngày tháng năm
Sinh viên

của một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá
trình lao động của họ
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên
quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của tổ chức.
Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà
quản lý cần phải được trang bị những kiến thức về đánh giá thực hiện công
việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình
đánh giá. Đồng thời cần phải phân biệt rõ ràng giữa người đánh giá thực
hiện công việc với đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tất cả điều này có
liên quan mật thiết tới cùng một quá trình, nhưng việc đánh giá công việc là
một quá trình thiết lập cấu trúc công việc, thứ tự ưu tiên của công việc dựa
trên vai trò của công việc đối với tổ chức, sau đó xác định thù lao cho từng
công việc trong hệ thống công việc. Nó hoàn toàn khác với việc đánh giá
tình hình thực hiện công việc. Cũng cần phải hết sức thận trọng khi đánh giá,
bởi vì nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tổ chức và cả những nhân viên.
I.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá và của cán bộ, nhân
viên đánh giá thực hiện công việc
I.2.1. Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải được
xây dựng phù hợp với những người trong diện đánh giá, đồng thời phải chú
trọng tới những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của
người đó. Việc đánh giá phải bao quát được những điểm mà Công ty muốn
dựa vào đó để trả công. Có thể bao gồm các yếu tố như: kinh nghiệm, trình
độ, kỹ năng, năng lực sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng người
cán bộ hay nhân viên đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:
iii)Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao.
iv) Thiết thực, khả thi.
v) Tôn trọng người được đánh giá.
vi) Đảm bảo tính hệ thống, tính lịch sử.

lực nào khác.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng
trong vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một Doanh
nghiệp nào. Việc đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho những mục
đích như: Chi trả lương, đề bạt thăng cấp, khen thưởng hay đào tạo nâng
cấp, sa thải, có thể khi xét duyệt hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên ta
phải phân biệt người đạt kết quả tốt, kết quả trung bình hay không đạt yêu
cầu. Trong môi trường quản lý theo đối tượng nếu điều hành tốt sẽ biết mình
có đạt kết quả hay không. Khi đó họ sẽ luôn luôn mong đợi có cơ hội để
phát triển tài năng của mình. Nếu không có thu nhập xứng đáng hoặc đề bạt,
khen thưởng không đúng với thành quả lao động, cống hiến của mình thì họ
sẽ mất lòng tin, sự tôn trọng, bất cần đối với cấp trên, họ sẽ đi tìm cơ hội ở
ngoài tổ chức và tổ chức sẽ mất người có năng lực, có tài. Ngược lại, đối với
cá nhân thiếu khả năng, chất lượng lao động thấp thì không nhìn nhận thấy
cái yếu kém của mình để mà sửa chữa. Vì vậy việc đánh giá thực hiện công
việc có một ý nghĩa lớn lao đối với sự hài lòng và động lực phát triển cán bộ,
nhân viên được sử dụng hợp lý.
Vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp
có một ý nghĩa rất lớn đối với Doanh nghiệp cũng như đối với người lao
động. Thật vậy, nó có tác dụng rất lớn như sau:
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Đối với Doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau:
iii)Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên .
iv) Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó.
v) Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân
viên.
vi) Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc .
vii) Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực: Tiền lương, đề bạt,

Tóm lại: Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc nằm trong
hai phạm trù là ước lượng và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, các
cấp lãnh đạo sẽ biết được giá trị chính xác từng người, nắm được điểm mạnh
cũng như điểm yếu của từng nhân viên trong Công ty. Từ đó cán bộ quản lý
Doanh nghiệp lập kế hoạch sử dụng nhân viên một cách hợp lý và có hiệu
quả tốt nhất, đưa ra những biện pháp điều chỉnh sai sót nếu có cho từng
thành viên và giúp đỡ họ khắc phục những tồn tại cũng như bố trí lại công
việc cho phù hợp với mỗi người.
Qua đánh giá, Doanh nghiệp có được các quyết định về việc đề bạt, thăng
chức, trả lương, khen thưởng một cách kịp thời, hợp lý và phù hợp. Đối với
những nhân viên, cán bộ yếu kém thì thuyên chuyển vị trí làm việc, đào tạo
bồi dưỡng thêm Dựa vào kết quả đánh giá, Doanh nghiệp sẽ sử dụng một
cách hợp lý nhất sức lao động, tránh tình trạng sử dụng lãng phí về mặt trí
tuệ và năng lực của nhân viên, cán bộ, cũng như việc không đảm bảo yếu
cầu đối với công việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty không được
cao.
Qua đánh giá hàng năm về thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
trong Công ty của mình, cán bộ quản lý có thể biết được sự tiến bộ hay giảm
sút của từng cán bộ, nhân viên dưới quyền quản lý của mình. Đặc biệt có thể
hiểu rõ thêm hơn về bầu không khí tâm lý của Công ty mình thông qua các
cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc giữa cán bộ nhân viên và cán
bộ cấp trên.
I.3.2. Những hậu quả có thể xảy ra sau khi đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại những lợi ích to lớn cho
cả Doanh nghiệp lẫn từng người, song nó cũng có những tồn tại không dễ gì
tránh khỏi sau mỗi lần đánh giá, cụ thể là:
iii) Nếu đánh giá sai lệch, đánh giá không đúng mục đích, không những
không khuyến khích động viên được cán bộ, nhân viên dưới quyền mà còn
làm cho cán bộ, nhân viên bị đánh giá sai cảm thấy bị tổn thương, bị xúc

iv) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ra bên ngoài qua
hình thức đánh giá cụ thể.
II.2. Phân loại các hình thức đánh giá
Các hình thức đánh giá được phân loại theo các tiêu thức sau:
II.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá:
iii)Đánh giá theo thứ bậc quản lý:
• Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của
nhân viên là thuộc về trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến
( Giám đốc, Quản đốc, Trưởng ngành, Trưởng phòng ).
Ví dụ: Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của: Trưởng
phòng, công đoàn, chính người quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá
của ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan
hơn.
• Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tưởng "Tự quản
lý ", việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh
giá . Tuy nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người
lao động ở mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan.
iii)Đánh giá chính thức hay không chính thức:
• Đánh giá chính thức: Là hình thức đánh giá được thực
hiện trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban
hành. Do đó bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá
được nghiêm túc hơn, giảm bớt các tiêu cực.
• Đánh giá không chính thức: Là quá trình không sử dụng
các văn bản chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại
không giấy tờ, tốn ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số
công việc đơn giản và không quan trọng lắm.
iv) Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất:
• Đánh giá theo định kỳ: Là việc đánh giá được tiến hành
một cách có định kỳ (thường là 6 tháng hay một năm một lần) vì có liên
quan đến nhiều hoạt động khác của công tác quản lý nhân lực như sự trả

iii)Hình thức đánh giá kết quả bằng số: Là sự phán xét về nhân viên của
cán bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tương ứng với các
tiêu chuẩn đã đặt ra.
II.2.2 Ngoài ra hình thức đánh giá còn được thể hiện qua kết quả
mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá:
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường
rất nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức
như sau:
iii) Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể.
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công
tác hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được
những quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực.
iii) Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị.
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị
nói ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như
nhược điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và
phương pháp quản lý của các cán bộ
Điều đó có nghĩa là hiểu biết được thực trạng bầu không khí tâm lý trong
đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân
viên phấn khởi và tin tưởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm
tốt đòi hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô tư, suy xét nghiêm chỉnh những nhận
xét của nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói
thật. Đồng thời bản thân người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện
mình.
iii) Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá.
Sự đánh giá này được xem như là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các
mối quan hệ mới giữa những người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân
viên của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh. Tiếp
theo việc đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm mới trên cơ sở
những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp.

1 điểm
Yếu
(Chưa đạt
mức yếu cầu
cơ bản)
2 điểm
Trung bình
(Đáp ứng được
yêu cầu cơ bản)
3 điểm
Khá
(Trên mức
yêu cầu
cơ bản )
4 điểm
Xuất sắc
(Vượt xa
mức yêu cầu
cơ bản)
5 điểm
1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độ
đóng góp, tham ra )
2. Chất lượng việc làm
(Cẩn thận, chính xác,
hoàn hảo, gọn gàng )
3. Kiến thức về công việc
(Hiểu biết về những vấn
đề liên quan đến công
việc )

Ví dụ: Phiếu đánh giá nhân viên bằng phương pháp điểm danh
Tên nhân viên: Phòng:
Tên người đánh giá: Ngày tháng năm
Chỉ tiêu đánh giá Điểm Đánh dấu ở đây
1. Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5
2. Nhười nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0
3. Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9
4. Người n/v có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3

30. Người n/v có nghe người khác nhưng ít khi làm theo 0,2
Tổng số điểm 100,0
c ) Phương pháp lựa chọn bắt buộc:
Phương pháp này đòi hởi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích
hợp nhất với một trọng số các khả năng có thể xẩy ra .
Ví dụ:
1. Học nhanh, , làm việc chăm chỉ
2. Vắng nặt quá nhiều , Thường xuyên
muộn
Ưu điểm: dễ đánh giá , dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất
tương đối, thích hợp với nhiều loại công việc
Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ nhân viên khắc phục tồn tại
để tiến bộ, đôi khi dễ tuỳ tiện cho lời nhận xét
d) Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này, người đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi
tôt và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến
sự thực hiện công việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Việc này để nhắc lại những sự rắc rối đó và nhắc nhở người nhân viên tìm
cách loại trừ các sai sót của họ.
Ví dụ về đánh giá phê bình lưu giữ
Ngày Hành vi tích cực Ngày Hành vi tiêu cực

các bước, đôi khi phải hỏi đồng nghiệp.
Dưới trung bình: Nhân viên quyên cả các bước tiến hành (trình tự công
việc) nấn ná kéo giài thời gian hoàn thành công việc .
Kém: Không biết hay quyên hẳn trình tự tác nghiệp hay giải lao và phá
vỡ bầu không khí làm việc trong phòng.
Ưu điểm chủ yếu của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được
chọn lọc, chính xác, rõ rằng, cung cấp thông tin cụ thể và nhanh chónh, áp
dụng rộng rãi
f) Các phương pháp đánh giá so sánh:
Thuộc về phương pháp này có nhiều phương pháp cụ thể mà nó so sánh
sự thực hiện của một nhân viên này với nhân viên khác.
iii) Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến
kếm nhất.
iv) Phương pháp phân hạng: Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu
tương ứng, người cán bộ đánh giá các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu
đánh giá.
v) Phương pháp so sánh cặp: Người cán bộ so sánh từng cặp nhân viên
với tất cả các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
Ví dụ về chất lượng công tác của một nhóm được trình bầy ở bảng sau:
Nhân viên Nguyễn Văn A
Trần Thị
B
Đỗ Thị
C
Tạ Văn D
Tổng Hợp /
Thứ hạng
1.Nguyễn Văn A X 1 0 2 3 điểm-Thứ hai
2.Trần Thị B 1 X 0 1 2 điểm-Thứ ba
3.Đỗ Thị C 2 2 X 2 6 điểm-Thứ nhất

Nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm
năng tương lai của nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc
quá khứ. Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các
cuộc thự nghiệm tâm lý hoặc tranh luận. Sau đó nhà tâm lý viết lại một nhận
xét về sự thông minh, cảm xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng
cá nhân, có thể ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc trong tương lai.
Phương pháp này thường sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ, hoặc
các nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan khía cạch tâm lý.
d) Các trung tâm đánh giá:
Để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên người ta còn sử dụng
các trung tâm đánh giá, mà các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các
chuyên môn khác nhau như là: tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý .v.v.
Phương pháp này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các
khả năng đặc biệt như: khả năng lãnh đạo, chỉ huy, khả năng ra quyết định,
khả năng tổ chức con người, khả năng đối thoại
PHẦN II
GIỚI THIÊU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU
CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT
&
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
A) GIỚI THIÊU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU
CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT T Ư ĐƯỜNG SẮT
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
XUẤT NHẬP KHẨU THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT
Tên doanh nghiệp : Công ty Xuât Nhập Khẩu và cung
ứng thiết bị vật tư Đường Sắt.
Tên giao dịch quốc tế : Viêt Nam Railway Importexport and
Meterial Equipment Company
Tên viết tắt : VIRASIMEX