Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
LỜI MỞ ĐẦU
Những người quản lý trong các Công ty nói chung và trong các Doanh
nghiệp nói riêng muốn thành đạt phải: Có đội ngũ công nhân viên có nghiệp vụ
giỏi, giàu tâm huyết, yêu nghề, có ý thức tổ chức, kỷ luật và trách nhiệm cao.
Đó là những yếu tố quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của Công ty và của chính đơn vị mình.
Chúng ta khẳng định: Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật.
Mà đã là khoa học đòi hỏi phải có độ chính xác cao, là nghệ thuật phải đòi hỏi
sự kéo léo, tế nhị và sự tinh tế. Ở các nước có nền khoa học phát triển hay nói
cách khác là ở những nước phát triển, môn khoa học quản trị nhân lực đã phát
triển từ rất lâu, song đối với nước ta môn học này còn rất mới mẻ.
Trong thời gian nước ta thực hiện nền kinh tế tập trung, các Doanh nghiệp
đều tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước đưa xuống, không
chủ động trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thì bộ máy
quản lý Doanh nghiệp của các Công ty bộc lộ nhiền vấn đề như: Quá cồng kềnh,
trình độ quản lý còn hạn chế, nhân viên không đủ năng lực làm việc, thiếu tinh
thần làm việc, ý thức kỷ luật trong lao động không được cao......
Thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt em
nhận thấy công tác đánh giá nhân viên chưa được tốt nên em chọn đề tài đánh
giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty xuất nhập khẩu
cung ứng thiết bị vật tư đường sắt làm đề tài tốt nghiệp.
Theo kinh nghiệm của một số nước phát triển như: Anh, Pháp, Mỹ đặc biệt
là Nhật Bản có bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả rất cao. Để có
điều kiện củng cố các kiến thức về công tác quản lý nhân lực trong quá trình
học tập và giải quyết những yêu cầu thực tế trong Doanh nghiệp, tôi chọn đề tài
tốt nghiệp ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt:"Nghiên
cứu và xây dựng chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc cho một số vị trí điển hình
1
của cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường

khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
I. Thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty xuất
nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
I.1 Đối tượng đánh giá hàng tháng và xét thưởng hoàn thành nhiệm vụ
I.2 Những căn cứ và điều kiện đánh giá xét thưởng CBCNV
I.3 Tiêu chuẩn cụ thể để cho điểm, trừ điểm các chỉ tiêu cụ thể
II. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công
ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
Phần III: Xây dựng phương án đánh giá tình hình thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên ở Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
I Tổ chức công tác đánh giá thực hiện trong Công ty
I.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện trong Công ty
I.2 Tổ chức quá trình đánh giá cụ thể
II. Xây dựng phương án đánh giá mới.
II.1 Phân định sự đánh giá
II.2 Lựa chọn thời điểm đánh giá
II.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán
bộ nhân viên Công ty xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
II.4 Các bước tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty
xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt
III Áp dụng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên Công ty
III.1 Trưởng phòng
III.2 Cán bộ văn phòng
III.3 Nhân viên kế toán
III.4 Nhân viên phụ trách văn phòng phẩm
III.5 Nhân viên bảo vệ
Kết luận.
3
Hà nội ngày ... tháng ... năm ...
Sinh viên

tác của từng cá nhân sau quá trình lao động
5
v. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của
một cá nhân thông qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao
động của họ
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ đến sự thành công của tổ chức.
Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà
quản lý cần phải được trang bị những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc:
mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh
giá. Đồng thời cần phải phân biệt rõ ràng giữa người đánh giá thực hiện công
việc với đánh giá thực hiện công việc. Mặc dù tất cả điều này có liên quan mật
thiết tới cùng một quá trình, nhưng việc đánh giá công việc là một quá trình
thiết lập cấu trúc công việc, thứ tự ưu tiên của công việc dựa trên vai trò của
công việc đối với tổ chức, sau đó xác định thù lao cho từng công việc trong hệ
thống công việc. Nó hoàn toàn khác với việc đánh giá tình hình thực hiện công
việc. Cũng cần phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai
sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những nhân
viên.
I.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá và của cán bộ, nhân viên
đánh giá thực hiện công việc
I.2.1. Yêu cầu của đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
Nội dung đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên phải được xây
dựng phù hợp với những người trong diện đánh giá, đồng thời phải chú trọng tới
những yếu tố quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người đó. Việc
đánh giá phải bao quát được những điểm mà Công ty muốn dựa vào đó để trả
công. Có thể bao gồm các yếu tố như: kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, năng lực
sáng tạo, khả năng thích nghi. Để đánh giá đúng người cán bộ hay nhân viên
đánh giá cần phải nắm vững những nguyên tắc sau:
iii. Khách quan, công bằng, chính xác, độ tin cậy cao.

hiệu quả phục vụ cho nhiệm vụ của Công ty hay của Doanh nghiệp thì nó lại là
7
công cụ không thể thiếu được, nó trực tiếp đem lại cho cán bộ quản lý những
thông tin mà không thể có được từ bất kỳ nguồn nhân lực nào khác.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng
trong vấn đề sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một Doanh nghiệp
nào. Việc đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho những mục đích như:
Chi trả lương, đề bạt thăng cấp, khen thưởng hay đào tạo nâng cấp, sa thải, có
thể khi xét duyệt hiệu quả làm việc của cán bộ, nhân viên ta phải phân biệt
người đạt kết quả tốt, kết quả trung bình hay không đạt yêu cầu. Trong môi
trường quản lý theo đối tượng nếu điều hành tốt sẽ biết mình có đạt kết quả hay
không. Khi đó họ sẽ luôn luôn mong đợi có cơ hội để phát triển tài năng của
mình. Nếu không có thu nhập xứng đáng hoặc đề bạt, khen thưởng không đúng
với thành quả lao động, cống hiến của mình thì họ sẽ mất lòng tin, sự tôn trọng,
bất cần đối với cấp trên, họ sẽ đi tìm cơ hội ở ngoài tổ chức và tổ chức sẽ mất
người có năng lực, có tài. Ngược lại, đối với cá nhân thiếu khả năng, chất lượng
lao động thấp thì không nhìn nhận thấy cái yếu kém của mình để mà sửa chữa.
Vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa lớn lao đối với sự hài
lòng và động lực phát triển cán bộ, nhân viên được sử dụng hợp lý.
Vậy việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp có
một ý nghĩa rất lớn đối với Doanh nghiệp cũng như đối với người lao động.
Thật vậy, nó có tác dụng rất lớn như sau:
Thông tin phản hồi
8
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Thông tin phản hồi
Đối với Doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau:
iii. Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên .
iv. Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó.

thời họ có một cơ hội tốt để bổ sung thêm các kiến thức về khoa học, nghiệp vụ,
kỹ thuật, văn hoá, nghệ thuật, ứng xử.... hoặc mạnh dạn đề nghị nhận thêm trách
nhiệm, khối lượng công việc. Họ tự tin mạnh dạn đề xuất với cấp trên việc tăng
lương, khen thưởng, thăng cấp.
Tóm lại: Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc nằm trong hai
phạm trù là ước lượng và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc của từng cán bộ, nhân viên, các cấp
lãnh đạo sẽ biết được giá trị chính xác từng người, nắm được điểm mạnh cũng
như điểm yếu của từng nhân viên trong Công ty. Từ đó cán bộ quản lý Doanh
nghiệp lập kế hoạch sử dụng nhân viên một cách hợp lý và có hiệu quả tốt nhất,
đưa ra những biện pháp điều chỉnh sai sót nếu có cho từng thành viên và giúp
đỡ họ khắc phục những tồn tại cũng như bố trí lại công việc cho phù hợp với
mỗi người.
Qua đánh giá, Doanh nghiệp có được các quyết định về việc đề bạt, thăng
chức, trả lương, khen thưởng một cách kịp thời, hợp lý và phù hợp. Đối với
10
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
những nhân viên, cán bộ yếu kém thì thuyên chuyển vị trí làm việc, đào tạo bồi
dưỡng thêm.... Dựa vào kết quả đánh giá, Doanh nghiệp sẽ sử dụng một cách
hợp lý nhất sức lao động, tránh tình trạng sử dụng lãng phí về mặt trí tuệ và
năng lực của nhân viên, cán bộ, cũng như việc không đảm bảo yếu cầu đối với
công việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty không được cao.
Qua đánh giá hàng năm về thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong
Công ty của mình, cán bộ quản lý có thể biết được sự tiến bộ hay giảm sút của
từng cán bộ, nhân viên dưới quyền quản lý của mình. Đặc biệt có thể hiểu rõ
thêm hơn về bầu không khí tâm lý của Công ty mình thông qua các cuộc phỏng
vấn đánh giá thực hiện công việc giữa cán bộ nhân viên và cán bộ cấp trên.
I.3.2. Những hậu quả có thể xảy ra sau khi đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc đem lại những lợi ích to lớn cho cả
Doanh nghiệp lẫn từng người, song nó cũng có những tồn tại không dễ gì tránh

II.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá
iii. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là một tập hợp các qui trình ( các
thủ tục ) do nhà quản lý đề ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình công việc
của cán bộ nhân viên đạt được mục tiêu đã định.
iv. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ra bên ngoài qua
hình thức đánh giá cụ thể.
II.2. Phân loại các hình thức đánh giá
Các hình thức đánh giá được phân loại theo các tiêu thức sau:
II.2.1 Phân loại theo hình thức đánh giá:
iii. Đánh giá theo thứ bậc quản lý:
• Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiên công việc của nhân
viên là thuộc về trách nhiệm của những người quản lý theo tuyến ( Giám đốc,
Quản đốc, Trưởng ngành, Trưởng phòng...).
Ví dụ: Các phòng ban (cán bộ, nhân viên) chịu sự đánh giá của: Trưởng
phòng, công đoàn, chính người quản lý cấp cơ sở này lại chịu sự đánh giá của
ban giám đốc. Việc đánh giá theo thứ bậc phổ biến hơn, khách quan hơn.
12
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
• Trong điều kiện hiện nay, xuất phát từ ý tưởng "Tự quản lý ",
việc đánh giá cũng có thể do chính bản thân người lao động tự đánh giá . Tuy
nhiên hình thức này chỉ áp dụng khi trình độ nhận thức của người lao động ở
mức độ cao, nếu không việc đánh giá sẽ thiếu khách quan.
iv. Đánh giá chính thức hay không chính thức:
• Đánh giá chính thức: Là hình thức đánh giá được thực hiện
trên các cơ sở, các thủ tục, văn bản, tiêu chuẩn hoá do Công ty ban hành. Do đó
bảo đảm tính công bằng và khách quan hơn, quá trình đánh giá được nghiêm túc
hơn, giảm bớt các tiêu cực.
• Đánh giá không chính thức: Là quá trình không sử dụng các
văn bản chuẩn. Đó là sự đánh giá bằng các cuộc phỏng vấn đối thoại không giấy
tờ, tốn ít thời gian. Sự đánh giá này chỉ thực hiện trong một số công việc đơn

iii. Hình thức đánh giá bằng miệng: Là những đánh giá thông qua việc trao
đổi thảo luận, phỏng vấn giữa cán bộ và đánh giá nhân viên.
Nhìn chung hình thức này chỉ để kiểm tra lại kết quả đánh giá của các hình
thức khác.
iii. Hình thức đánh giá kết quả bằng số: Là sự phán xét về nhân viên của cán
bộ đánh giá dựa trên các đánh giá có kết quả bằng số tương ứng với các tiêu
chuẩn đã đặt ra.
II.2.2 Ngoài ra hình thức đánh giá còn được thể hiện qua kết quả mong
đợi cuối cùng của công tác đánh giá:
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất
nhiều. Do đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức như sau:
iii.Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể.
Qua đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác
hoàn thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những
quyết định quản lý đúng đắn về nguồn nhân lực.
iii.Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị.
14
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói
ra được, phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược
điểm của bộ phận, của doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp
quản lý của các cán bộ...
Điều đó có nghĩa là hiểu biết được thực trạng bầu không khí tâm lý trong
đơn vị qua đó sẽ có giải pháp cải thiện bầu không khí làm việc cho nhân viên
phấn khởi và tin tưởng hơn vào cán bộ lãnh đạo. Tuy nhiên muốn làm tốt đòi
hỏi các cán bộ lãnh đạo phải vô tư, suy xét nghiêm chỉnh những nhận xét của
nhân viên, khuyến khích cán bộ nhân viên của mình nói thẳng, nói thật. Đồng
thời bản thân người lãnh đạo cũng phải nhìn nhận và hoàn thiện mình.
iii.Đánh giá để phát triển trách nhiệm hoá.
Sự đánh giá này được xem như là một sự cụ thể hoá và chi tiết hoá các mối

Điểm số hoặc mức độ
Không đạt
(Hoàn toàn
không đạt )
1 điểm
Yếu
(Chưa đạt
mức yếu cầu
cơ bản)
2 điểm
Trung bình
(Đáp ứng được
yêu cầu cơ bản)
3 điểm
Khá
(Trên mức
yêu cầu
cơ bản )
4 điểm
Xuất sắc
(Vượt xa
mức yêu cầu
cơ bản)
5 điểm
1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độ
đóng góp, tham ra..)
16
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
2. Chất lượng việc làm

giá
iv. Nhược điểm của phương pháp: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử
dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công
17
việc , khó xác định các điểm trọng số. Một nhược điểm khác là không cho phép
sự đánh giá tương đối.
Ví dụ: Phiếu đánh giá nhân viên bằng phương pháp điểm danh
Tên nhân viên: Phòng:
Tên người đánh giá: Ngày ..... tháng ..... năm .....
Chỉ tiêu đánh giá Điểm Đánh dấu ở đây
1. Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu 6,5
2. Nhười nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc 4,0
3. Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần 3,9
4. Người n/v có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc 4,3
........................................................................................ .......... ...........................
30. Người n/v có nghe người khác nhưng ít khi làm theo 0,2
Tổng số điểm 100,0
c ) Phương pháp lựa chọn bắt buộc:
Phương pháp này đòi hởi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích
hợp nhất với một trọng số các khả năng có thể xẩy ra .
Ví dụ:
1. Học nhanh, ....................................................., làm việc chăm chỉ
2. Vắng nặt quá nhiều........................................., Thường xuyên muộn ......
Ưu điểm: dễ đánh giá , dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương
đối, thích hợp với nhiều loại công việc
Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ nhân viên khắc phục tồn tại để
tiến bộ, đôi khi dễ tuỳ tiện cho lời nhận xét....
d) Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này, người đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi tôt
và mặt khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự

trung bình và kém.
Xuất sắc: Biết được các tiêu chuẩn chất lượng, hiểu biết được yêu cầu của
công việc cũng như của cấp trên, quản lý tốt tài sản chung.
Tốt: Biết được yêu cầu công việc.
Khá: Có thể thảo luận với cấp trên cũng như với đồng nghiệp để đáp ứng yêu
cầu công việc .
Trung bình: Không nhớ được các bước tiến hành công việc phải xem lại các
bước, đôi khi phải hỏi đồng nghiệp.
19
Dưới trung bình: Nhân viên quyên cả các bước tiến hành (trình tự công việc)
nấn ná kéo giài thời gian hoàn thành công việc .
Kém: Không biết hay quyên hẳn trình tự tác nghiệp hay giải lao và phá vỡ
bầu không khí làm việc trong phòng.
Ưu điểm chủ yếu của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn
lọc, chính xác, rõ rằng, cung cấp thông tin cụ thể và nhanh chónh, áp dụng rộng
rãi...
f) Các phương pháp đánh giá so sánh:
Thuộc về phương pháp này có nhiều phương pháp cụ thể mà nó so sánh sự
thực hiện của một nhân viên này với nhân viên khác.
iii. Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến kếm
nhất.
iv. Phương pháp phân hạng: Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu
tương ứng, người cán bộ đánh giá các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh
giá.
v. Phương pháp so sánh cặp: Người cán bộ so sánh từng cặp nhân viên với
tất cả các nhân viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
Ví dụ về chất lượng công tác của một nhóm được trình bầy ở bảng sau:
Nhân viên Nguyễn Văn A
Trần Thị
B

b) Phương pháp quản lý theo mục tiêu:
Trọng tâm của sự tiếp cận phương pháp quản lý theo mục tiêu là người cán
bộ và nhân viên cùng thiết lập một mục tiêu thực hiện công việc có tính chất
hiểu biết lẫn nhau trong tương lai. Trong loại phương pháp này, trước hết phụ
thuộc vào sự nhận thức và trình độ của người nhân viên . Bởi vì họ phải đủ sẵn
sàng về kiến thức kỹ năng làm việc để có thể làm việc , để có thể cam kết được
mục tiêu phấn đấu, để có thể tự điều chỉnh hành vi của bản thân.
c) Phương pháp đánh giá về tâm lý:
Nhiều Doanh nghiệp đã sử dụng các nhà tâm lý học để đánh giá tiềm năng
tương lai của nhân viên, chứ không đánh giá sự thực hiện công việc quá khứ.
Thông thường việc đánh giá bao gồm các cuộc phỏng vấn, các cuộc thự nghiệm
tâm lý hoặc tranh luận. Sau đó nhà tâm lý viết lại một nhận xét về sự thông
minh, cảm xúc và các đặc điểm có liên quan đến tiềm năng cá nhân, có thể ảnh
hưởng đến sự thực hiện công việc trong tương lai.
21
Phương pháp này thường sử dụng để đánh giá các nhà quản lý trẻ, hoặc các
nhân viên có đối tượng nghiên cứu liên quan khía cạch tâm lý.
d) Các trung tâm đánh giá:
Để đánh giá tiềm năng tương lai của các nhân viên người ta còn sử dụng các
trung tâm đánh giá, mà các trung tâm này có nhiều nhà khoa học có các chuyên
môn khác nhau như là: tâm lý học, xã hội học, kỹ thuật, quản lý .v.v. Phương
pháp này thường được áp dụng để chọn các nhà quản lý trẻ qua các khả năng
đặc biệt như: khả năng lãnh đạo, chỉ huy, khả năng ra quyết định, khả năng tổ
chức con người, khả năng đối thoại....
PHẦN II
22
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
GIỚI THIÊU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU
CUNG ỨNG THIẾT BỊ VẬT TƯ ĐƯỜNG SẮT
&

LD ngày 08/09/1989 của Bộ giao thông vận tải trên cơ sở Công ty cung ứng vật
tư thiết bị đường sắt. Tiền thân của công ty là cục vật liệu đường sắt chuyên lo
vật tư cho Ngành đường sắt, được thành lập vào ngày 20/07/1954. Đến năm
1956 Cục vật liệu đường sắt được đổi tên thành Cục vật tư đường sắt. Năm
1983, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Cục vật tư đường sắt và thành lập
Công ty vật tư thiết bị đường sắt chính là Công ty xuất nhập khẩu cung ứng
thiết bị vật tư đường sắt hiện nay.
Năm 1985, Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Công ty vật tư thiết bị
đường sắt thành lập Ban vật tư thiết đường sắt trên cơ sở sát nhập 3 Xí nghiệp
vật tư thuộc Tổng cục đường sắt lại là:
• Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt I ( Hà Nội )
• Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt II ( Đà Nẵng )
• Xí nghiệp vật tư thiết bị đường sắt III ( Sài Gòn )
24
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội Khoa Kinh Tế và Quản Lý
Đến tháng 7/1988 Tổng cục đường sắt quyết định giải thể Ban vật tư thiết bị
đường sắt và thành lập Công ty cung ứng vật tư thiết bị đường sắt. Ngày
08/09/1989 Công ty cung ứng thiết bị vật tư đường sắt được Nhà nước, Bộ giao
thông vận tải và Ngành đường sắt cho phép trực tiếp làm công tác kinh doanh
xuất nhập khẩu. Công ty vật tư thiết bị đường sắt được đổi tên thành Công ty
xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị vật tư đường sắt. Xí nghiệp vật tư đường sắt
Hà Nội nhập vào liên hiệp đường sắt I, xí nghiệp vật tư đường sắt Đà nẵng nhập
vào xí nghiệp liên hiệp vận tải đường sắt II và xí nghiệp vật tư đường sắt sài
gòn nhập vào xí nghiệp liên hiệp đường sắt III.
Hơn 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty không những tồn tại và đứng
vững trên thị trường mà còn mở rộng các hình thức kinh doanh dịch vụ ngoài
thị trường ngành đường sắt. Điều này chứng tỏ các cán bộ và nhân viên trong
Công ty đã có rất nhiều nỗ lực, luôn luôn chủ động sáng tạo trong kinh doanh để
có được một Công ty xuất nhập khẩu thiết bị vật tư đường sắt như hiện nay.
I.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, CƠ CẤU TỔ CHỨC, MẶT HÀNG