au
=1
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
FOREIGN
TRÍ!DE
UNIVERS1TT
KHOA
LUẬN TỐT NGHIỆP
Về tài:
CHIÊN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHẦN MÈM VIỆT NAM
THƯ VIÊN
ì
HGOAl
Thùa:,;;
Họ và tên sinh viên : Phạm Chí Ccíng^ 2ữ£__ị
Lớp
:
Anh
3
Khóa
:41
kinh
doanh
3
/.
Các
định nghĩa
cơ bản
về chiến lược kinh
doanh 3
2.
Vai
trò
của
chiên lược kinh
doanh
đôi với hoạt
động
sản
xuất kinh
doanh của doanh
nghiệp
4
3.
Các
loại chiến lược
của công
ty
5
3.1.
Chiến
1. Vai trò
của
lợi thê
cạnh
tranh
li
2.
Các
chiên lược
cạnh
tranh
12
2.1
Chiến
lược dẫn đầu về
chi
phí 14
2.2
Chiến
lược
khác
biệt
hóa 15
2.3
Chiến
lược
tập
trung
hay
trọng
1.2 Sản
phẩm
phần
mềm được
phân
loại
như
sau:
23
1.2.1
Theo phương
thức hoạt
động 23
1.2.2
Theo khả năng ứng dụm> 24
1.3 Tóm
tểt
quá
trình
tạo
nên một
phần
mềm 24
1.3.1
Về mặt
thiết
kế 24
1.3.2
Sản
xuất và phát triển
công
ty
cổ
phần phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp
Fast
32
/.
Giới
thiệu
chung về Cóng
ty
32
2.
Tổ
chức
của
công
ty
33
2.1
Tổ
chức
các phòng ban
của
FAST 34
trường
40
7.
Hợp
tác
quốc
tế.
40
li.
Chiên lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
40
/.
Phăn đoạn
thị
trường
mục
tiêu
41
2.
Lợi
thế cạnh tranh chính
43
3.
Các
hoạt động
lược
Marketing
53
IV.
Đánh giá
chiến
lược
kinh
doanh
55
/.
Điểm mạnh
55
2.
Điểm
yêu 56
CHƯƠNG
IU:
ĐỆ
XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIÊN LƯỢC KINH DOANH
CỦA
CÁC
CÔNG
TY SẢN
XUẤT PHAN
MỀM
VIỆT
NAM 57
ì.
Định
tích
môi trường
vĩ
mô 59
1.2.
Phân
tích
môi trường ngành
62
2. Tổng
hợp
các
mặt
mạnh,
mặt
yếu,
cơ
hội
và đe doa của các
công
ty
phẩn
mềm
Việt
Nam 64
2.1
Mặt
mạnh 64
2.2
Mặt
ty
sản xuất
phần
mềm
Việt
Nam 69
1.
Các
đề xuất
giải
pháp nhằm thực hiện thành công chiên lược kinh
doanh của Công
ty
phần
mền
quản
lý
doanh nghiệp Fast
ỐP
2.
Các
giải
pháp
về
phía các công
ty
sản xuất phẩm
mềm
Việt
Nam
ty
phần
mềm
nước ngoài
73
2.3 Đầu tư áp
dụng khoa
học công
nghệ
hiện đại
và nâng cao
hiệu
quả
sử
dụng khoa
học công
nghệ
trong
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
để có
lới
thế
so
với
đôi
thắ
điểm
yếu
về
Marketing
đế
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh,
và
tạo
hàng dào
gia
nhập
đối với
các công
ty
đang có ý định
tham
gia
vào ngành
74
2.6 Lấy
thị
trường
nội
địa
làm bàn đạp để
chiếm
3.3 Hoàn
thiện
môi trường pháp lý cho công
nghệ
phẩm
mềm 76
3.4 Phát
triển
cơ sợ hạ
tầng
viễn
thõng
Internet
76
3.5
Hỗ
trợ
tìm
kiếm,
nghiên cứu và phát
triển
thị
trường
77
KẾT
LUẬN
78
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 79
doanh
nghiệp
cạnh
tranh
với nhau
ngày
càng gay
gắt
và
quyết
liệt.
Để
tổn
tại
và
phát
triển
các
doanh
nghiệp
phải
xác
định
cho mình một
chiến
lược
kinh
doanh
phù
hợp,
muốn thành công cần
phải
có
khả năng
ứng
phó
với
mọi tình
huống. Điều
này
đòi
hỏi
nhà
quản
trị phải
nắm
được
xu
hướng
dang
thay đổi, hiểu
được
những
điểm
mạnh
điểm
yếu của công
ty
và
đối
Đó
chính là năng
lực
cần
thiết
của
những
người
hoạch
định
chiến
lược.
Ngày
nay,
chúng
ta
đang
sống
trong
một
thế
giới
của công
nghệ
thông
tin.
Tin
học
đã đi vào
tọt
cứu vũ
trụ.
Cũng
trong
xu
hướng
đó
việc
áp
dụng
công
nghệ
thông
tin
trong
lĩnh
vực
quản
lý
đã
và đang
đem
lại
nhiều
lợi
ích
thiết
thực
cho
doanh
doanh
Fast
là một
trong
những
đơn
vị hàng đầu
trong
lĩnh
vực
phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp.
Chính vì vậy
em
da
quyết
định
lựa
chọn
công
ty
này làm đôi
tượng
nghiên cứu
trong
đề
triển
khai chiến
lược
kinh
doanh.
Nghiên cứu và phân tích
thực trạng
của
Công
ty
cổ
phần phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp
Fast.
Phạm
vi
nghiên cứu của đề
tài:
nghiên cứu chiên lược
kinh
doanh
của
công
ty
cổ
phần phần
sở lý
luận
về
chiến
lược
kinh
doanh
và ngành công
nghiệp
phần
mềm
Việt
Nam.
Chương
li:
Chiến
lược
kinh
doanh
của Công
ty
cổ
phần phần
mềm quàn lý
doanh
nghiệp
Fast.
Chương
IU:
Đề
VỀ CHIÊN Lược
KINH
DOANH
VÀ NGÀNH
CÔNG
NGHIỆP
PHẦN
MỀM
VIỆT
NAM
Để có cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, phần mềm và mô
hình phát
triển
phẩn
mềm. Chương này
tập trung
đề cập đến các vấn đề lý
luận
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh, phần
mềm và
các
mô
hình phát
triển
phần
hoặc những
kế
hoạch
liên
kết
với
nhau
được
thiết
kế để đề
ra
và
thức hiện
các
mục
tiêu của
tổ chức.
Chiến
lược
là tập
hợp những
quyết định
và hành động hướng
mục
tiêu
để
các
năng
lực
và nguồn
là
chưa
đủ.
Chiến
lược
còn đưa
ra
những
hành động hướng mục
tiêu.
Nói cách
khác,
chiến
lược của
tổ
chức
không
chỉ
bao gồm
những
gì
tổ chức
muốn
thức hiện,
mà
còn cách
thức
thức hiện
những
việc
những
điểm
mạnh
cơ bản
của
mình và
những
cơ
hội,
thánh
thức
của
môi trường.
Quản lý
chiến
lược là
tập
hợp các
quyết
định và hành động
quản
trị
có
ảnh
hưởng đến
hoạt
động
kinh
doanh
dài hạn của một
ì,
Coulter.
NXB:
Prentice
Han
3
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
soát
chiến
lược. Vậy chúng
ta
có
thể hiểu:
quá trình
quản
lý
chiến
lược bao
gồm
việc
xây
dựng
chiến
lược,
thực hiện chiến
lược và đánh giá
năng cơ bản
khi tạo ra
sản
phẩm và
dọch
vụ: (1) Tiếp
thọ:
đánh giá và
thiết
lập
nhu
cầu
cho
sản
phẩm; (2) sản
xuất,
điều
hành:
tạo ra sản
phẩm và (3) Tài
chính,
kế
toán:
đảm bảo
nhận
được
chi
trả
cho
sản
động của
tổ
chức
dó là có
tạo ra
sự khác
biệt
hay không.
Tại
sao
trong
cùng một
lĩnh
vực
kinh
doanh
lại
có hãng
thất
bại,
có hãng
lại
thành công ? Có
thể nói,
xây
dựng
và
quản
trọ chiến
lược ở mỗi
lý
chiến
lược
kinh
doanh
ảnh hưởng
rất lớn
đến
kết
quả
hoạt
động sản
xuất kinh
doanh
của mỗi
tổ
chức.
Một
lý do khác cho
việc
xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
đó
là
mọi
tổ
đó.
Để đôi phó có
hiệu
quả có
hiệu
quả
với
nhũng
biến
động của
môi trường
trong
và ngoài công
ty
nhằm
đạt
được
kết
quả
mong
muôn đã là một
thách
thức thực sự.
Tuy nhiên, đây
cũng
là
nhiệm
vụ của
chiến
lược,
chức
bao gồm
rất
nhiều
bộ
phận,
chức
năng khác
nhau
cần
phải
phôi hợp và
tập trung
để đạt
được
mục tiêu
chung.
Quá trình xây
dựng
chiến
lược là để
thực hiện
mục tiêu
4
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì
Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
dựng
và
thức hiện
những
chiến
lược giúp cho tổ
chức đỗt
được các mục tiêu đã đề
ra.
3. Các
loỗi
chiến
lược của công
ty
Các
loỗi
chiến
lược của công
ty
bao gồm:
chiến
lược cấp công
ty,
chiến
lược
cấp ngành
kinh
doanh
và
chiến
ngành
kinh
doanh
và các
quản
trị
viên cấp
thấp
hơn sẽ
chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược
chức
năng. Chúng
ta
hãy
quan
sát mỗi
loỗi
chiến
lược:
Cấp công
ty
Cấp ngànhkinh
doanh
Công
Tài
nhân lực
chính
Hình
1.1:
Các cấp chiên lược của công
ty
3.1.
Chiên lược cấp công
ty
Chiến
lược cấp cóng
ty
nhắm xác định
những
lĩnh
vực
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
nên
tham gia
vào.
Chiến
lược công ty xác định cách
thức
mà
còng
rtlụoại IhutUiiị
Cách
thức
phổ
biến nhất
để mò
tả các
chiến
lược cấp công ty của tổ
chức
là
khung
các chiên lược
cơ
bản.
Đày là vấn
đề xem
xét đẩu tiên.
Việc
thoa thuận chiến
lược cấp công
ty
sẽ giúp cho các nhà
quản
trị
có được
những
công cụ
chiến
lược cụ
lược
tổng
quát của công
ty.
Biểu
đồ
dười
đây sẽ cho
thấy
mỗi một
chiến
lược
tổng
quát đều có liên
quan
đến
việc
phân tích
ma
trận
SWOT
2
.
3
5
«3
Sò
s
8
'3
chù
yếu
từ
môi
trường
Hình
1.2:
Phân tích
ma
trận
SWOT
và các chiên lược
tổng
quát
2
p. Wrighl,
C.D.
Pringle
và Mi.KROLL, Quán
trị
chiến
lược,
xuất
bản
lẳn thứ
2
(Boston:
Ally
và
Bacon!
bằng
cách sử
dụng
ma
trận
đầu tư
phối
hợp. Ma
trận
BCG -
lần
đầu tiên được
triển
khai
bời
nhóm Tư Vấn
Boston
- cho
rằng
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
có
thể
được đánh giá và
biểu thẳ
doanh
nghiệp
đa
dạng
hoa
và
khẳng
đẳnh
rằng
cần
phải
có một cái nhìn
tổng thể
về các sản phẩm của
họ
để có
thể
chuyển
giao
và
phối
hợp các
nguồn
lực.
Ma
trận
BCG sử
dụng
2
chỉ
tương
lai
bẳ hạn
chế.
• Ngôi sao
(tốc
độ tăng trưởng
cao,
thẳ
phần
lớn).
Hoạt
động
kinh
doanh
loại
này phổ
biến
ở các
thẳ
trường có
tốc
độ tăng trưởng
cao,
và có
thẳ
phần
ưu
thế
trên
chiếm
giữ thẳ
phần
nhỏ.
• Con chó
(tốc
độ tăng trưởng
thấp, thẳ
phần
thấp).
Chiến
lược
kinh
doanh
trong
ô này là không
tạo ra
hay không cần sử
dụng
nhiều
vốn.
Mặt hàng
kinh
doanh
này có
thẳ phẩn
nhỏ
trong
một thẳ
trường
(Đại
họe
Qlựữại t/uitửu/
dụng nguồn
lợi
nhuận
có được
từ
mặt hàng này để đầu tư cho
chiến
lược "ngôi
sao"
và "dấu
hỏi"
sẽ giúp
thu
được
nhiều
lợi
nhờ có
tốc
độ tăng trưởng cao và
duy
trì
thị
phần
lớn.
Tất
nhiên,
giai
khi
phân
tích kỹ
càng,
một số sẽ được bán
với
giá
rẻ,
số khác thì được phát
triển
sang
giai
đoỹn
"ngôi
sao".
Các sản phẩm ờ ô "con chó" nên được bán
với
giá
rẻ
và
thanh
lý
khi thị
phẩn sản
phẩm
nhỏ, tốc
độ tăng trưởng
thấp.
Thặng
dư
cầu
về
nguồn
lực
( Củng cố - Phân
đoỹn
-
Từ bo)
" BÒ
sữa"
Dư
thừa
về
nguồn
lực
+
(
duy
trì
)
"Vịt
què"
Cân bàng
giữa
nhu cầu và
thặng
dư
nguồn
lực
+
nhau
và giúp
các nhà
quản
lý
quyết
định ưu tiên cho
hoỹt
động nào
khi
phân bố
nguồn
lực.
8
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
3.2
Chiến lược
cấp
ngành
kinh
doanh
Chiến
lược cấp ngành xác định cách
thức
một công
ty cạnh
lược
cấp
ngành trùng
với
chiến
lược cấp công
ty.
Tuy nhiên,
đối với
các công ty
hoạt
động
trong nhiều lĩnh vực,
mữi bộ
phận
đều có
chiến
lược,
sản phẩm hay
dịch
vụ
cung
ứng riêng,
đối
tượng khách hàng, Khi các công
ty
hoạt
động
trong
nhiều lĩnh vực,
hiệu
quả
hoạt
động của các bộ
phận chức
năng
trong
công
ty
như
chế
tạo, tiếp
thị,
quản
lý
vật tư,
nghiên cứu - phát
triển
và
nguồn
nhân
lực.
Những
chiến
lược
này có
thể tập
trung
vào một
chức
Giá
trị
một công
ty tạo ra
được đo
bằng
khối
lượng mà
nguôi mua sẵn sàng
trả
cho sản phẩm hay
dịch vụ.
Công
ty
có thê có lãi nếu
giá
trị
nó
tạo
ra
lớn
hơn
chi
phí để
tạo
ra
giá
trị
dó của các bộ
phận chức
so
với
sản
phẩm của
đối thủ cạnh
tranh
nhằm
tạo
ra mức giá bán cao hơn trên thị
trường.
Điều
này có
nghĩa
là công ty
phải theo
đổi
chiến
lược
chi
phí
thấp
hoặc
chiến
lược khác
biệt
hóa sản phẩm.
Michel Porter
đã trình bày quy trình
tạo ra
giá
rtlụoại IhutUiiị
chính
chịu
nhiều
trách
nhiệm tạo ra
sản phẩm
vật
chất,
tiếp
thị
và phàn
phối
tới
người
mua,
thực hiện
dịch
vụ hỗ
trợ
và
dịch
vụ sau bán hàng. Những
hoạt
động
chính được
chia
thành
hai
bộ
hoạt
động
hỗ trơ
Cung
ồng
đầu
vào
Cơ sờ hạ
tầng
doanh
nghiệp
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
Nghiên cồu và phát
triển
Mua sắm
Sản
xuất
Cung
ồng
đẩu
ra
Marketing
và
bán
hàng
Dịch
tạo
vào bộ
phận
marketing.
Chồc năng
quản
lý
vật
tư,
kiểm
soát sự lưu
chuyển vật
tư qua
chuỗi
giá
trị
từ
cung
cấp đến sản
xuất
và đi vào phân
phối. Hiệu
quả của
việc
lưu
chuyển
này
cao
thế
giảm
lượng
đầu ra của công
ty,
do đó tạo
điều
kiện
tăng giá bán. Chồc năng nghiên cồu và phát
triển
thực hiện
việc
phát
lũ
'Phạm
&u
(Jf>nạ
c43
Q.QX<V
X41 -
ựrtứnụ
r
tìạ!
/liu-
Oỉạoại
thưtínạ
triển
các sản phẩm mới và các công
nghệ chế
tạo.
Phát
triển
chế
tạo
và
marketing,
và góp
phần tạo
ra giá
trị.
Chức năng
quản
lý
nhân
lực
đảm
bảo răng công ty sử
dờng
hợp
lý
những
người
có kỹ
năng
để
thực
hiện hiệu
quả các
hoạt
động
tạo ra
giá
hoạt
động
tạo ra
giá
trị.
Cơ sờ hạ
tầng
bao
gồm
cơ
cấu
tổ
chức,
hệ
thống
kiểm
soát và văn hoa công
ty.
Vì
quản
lý cấp cao có
thể tạo ra
những
ảnh
hưởng
đáng kể đến
việc
hình thành
những
khía
tranh
Việc
triển
khai
một
chiến
lược
kinh
doanh
cấp ngành
có
hiệu
quả
đòi
hỏi
cần
có
sự
am
hiểu
về
lợi thế
cạnh
tranh,
một khái
niệm
quan
trọng
của
chiến
doanh
nghiệp,
đó
là khả năng
doanh
nghiệp
có
thể
làm
được
hoặc
làm
được
tốt
hơn
những
việc
mà
các
doanh
nghiệp
khác không làm
được.
Đem
lại
lợi
thế
cạnh
tranh
còn là các
ty.
Rất
nhiều
công
ty
đã áp
dờng
các
biện
pháp
quản
lý
chất
lượng
để
tạo
lợi
thế
khác
biệt
so
với đối thủ
cạnh
tranh.
Giả
sử
tất
cả các công
ty
đều
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
Vì sao một số
truồng
đại
học hay một số ngành học
lại
thu
hút được
nhiều
sinh
viên hơn? Nhờ đâu mà một số công ty luôn được xếp hàng đầu
trong
danh
sách các công
ty
"tốt
nhất",
"đáng ngưỡng mộ
nhất"
hay
"lợi
nhuận
cao
nhất"?
Mặc dù mọi công
ty
đều có
dựng
lợi thế
cạnh
tranh
lâu
dài.
Và
việc
xây
dựng
lợi
thể
cạnh
tranh
cũng
vẫn chưa
đủ,
công
ty
còn
phải
gìn
giữ
và phát huy nó. Chính
lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững
động
quản
trị chiến
lược được
xuất
phát từ nghiên củu của
Michael
Porter.
Mô hình
chiến
lược
cạnh
tranh
của
ông xác định ba
chiến
lược
chung
để các nhà
quản
trị
có
thể lựa
chọn.
Thành công của
doanh
nghiệp
tuy
thuộc
vào
của
Porter
là đã
giải
thích cặn kẽ làm
cách nào các nhà
quản
trị
có
thể
hình thành và duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh
giúp
doanh
nghiệp
đạt
được mủc
lợi
nhuận
trên
trung
bình. Một yếu
tố quan
trọng
đế
thực
và
tiếp
tục
hoạt
động
trong
ngành
nhiều
hơn) cấc ngành khác. Ví dụ như ngành dược
phẩm là một ngành có
truyền
thống
thu
được
lợi
nhuận
cao
trong
khi
ngành
hàng không
lại
là ngành có
tiếng
là
lợi
nhuận
thấp.
Thế nhưng một
doanh
sáng
sủa". Điều quan
trọng
là nhà
quản
trị phải
biết
cách
khai
thác một
lợi
thế
cạnh
tranh.
Trong
bất
kì cách
nào,
năm áp
lực
cạnh
tranh
sẽ
chi phối
các nguyên
tắc
cạnh
tranh,
cả năm yếu
tố
tế
nhờ
quy mô, sự
trung
thành của khách hàng
đối
với
nhãn
hiệu
và nhu
cầu
về
vốn
sẽ
quyết
định một đôi
thủ cạnh
tranh
mới
gia nhớp
vào
ngành là khó hay dễ.
2. Đe doa từ các sản phẩm thay
thế.
Những yếu tố như giá
cả,
sự
trung
thành của khách hàng sẽ
quyết
nhà cung
cấp.
Những yếu
tố
như số
lượng
nhà
cung
cấp và sự
tương thích của
những
sản phẩm đầu vào
thay thế
sẽ
quyết
định sức ép
của
nhà
cung
cấp lên các
doanh
nghiệp
trong
ngành.
5. Sức ép
từ
các đối thủ cạnh
tranh
hiện
tại.
khi
nhà
quản
trị
đã xem xét đầy đủ năm yếu
tố
trên và xác định được
thách
thức
và cơ
hội
của
doanh
nghiệp,
họ sẽ
lựa
chọn
một
chiến
lược
cạnh
tranh
thích
hợp.
Theo
Porter,
không một công
ty
nào có
thể
chiến
lược mà có
thể
giúp doanh
nghiệp
có được
lợi
thế
cạnh
tranh.
Theo ông, một
lợi
thế
cạnh
tranh
được
tạo ra từ
mức
chi
phí
thấp
hơn của
đối
thủ
cạnh
tranh trong
ngành hoặc
từ
những khác
biệt
lựa
chọn
chiến
lược
nào sẽ
tuy
thuộc
vào những
điểm
mạnh
và các khả nàng cụ
thể
của doanh
nghiệp
cũng
như những
điểm
yếu của các
đối
thủ.
Các doanh
nghiệp
mới
Đe
dọa của
nhập
ngành
các
sản
phẩm
thay
thế
Sản phẩm
thay
thê
Hình
1.5:
Các
chiến
lược
trong
phân tích ngành
2.1
Chiến lược dẫn đầu về
chi
phí
Công
ty theo đuổi chiến
lược này sẽ cố gắng
đạt
được
hiệu suất trong
khâu
sản
xuất, marketing,
và các
lĩnh
vực
hoạt
động khác. Tổng
là
hoạt
động
tốt
hơn (có
lợi
thế
hơn) các
đối thủ cạnh
tranh
bằng
việc
làm mọi
thứ
để có
thể
sản
xuất
hàng hóa và
dịch
vụ ở
chi
phí
thấp
hơn
đối thủ cạnh
tranh.
Chiến
lược này có
hai
thủ.
Thứ
hai,
nếu sự
cạnh
tranh trong
ngành tăng và các công
ty bắt
đầu
cạnh
tranh
bằng
giá thì
ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí có khả năng đứng
vững
trong
cạnh
tranh tốt
hơn các công
ty
khác.
Ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí
lựa
chọn
phí là phát
triển
các khả năng làm cho có
thể
tăng tính
hiệu
quả lên và hạ
thấp
các
chi
phí
xuống
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh
của mình.
Ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí có
thể
phát
triển
các
lợi
thế
bắt nguồn từ
việc
tăng giá đẩu vào, ít bị ảnh hưởng
của
việc
giảm giá,
tạo ra
hàng dào
gia
nhập
ngành.
Bất
lợi
của
chiến
lược
chi
phí
thấp:
khả năng các
đối thủ cạnh
tranh
bắt
trước
các phương pháp của
ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí và
quay sang tấn
công
hoa.
Sự khác
biệt
hoa có
thể thể
hiện
thông qua
việc
sản phẩm có
chất
lượng
cao
hơn
hẳn,
hay
việc
cung
cấp
dịch
vụ đặc
biệt,
đưa ra
kiểu
dáng mới mẻ,
15
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
hoa nhằm
tạo ra
sự khác
biệt
giữa
công
ty
với
các
đối thỏ
khác
trong
ngành, và
những
sản phẩm hay
dịch
vụ này
phải
có sự độc đáo đỏ để công
ty
có
thể
đưa
ra
một mức giá cao hơn thông thường
và
nhiều
hơn
chi
phí công
theo
nhận
xét cỏa
họ.
Khả năng cỏa một công
ty
khác
biệt
hóa sản phẩm để
thỏa
mãn nhu cầu cỏa
người
tiêu dùng
theo
cách mà
đối
thỏ
cạnh
tranh
không
thể có,
nghĩa
là nó có
thể đặt
giá cao hơn đáng kể so
với
mức
trung
bình cỏa ngành.
Công
khách hàng.
Người
khác
biệt
hóa
chia thị
trường thành
nhiều
đoạn,
và
cung
ứng các
sản
phẩm dành riêng cho mỗi
đoạn,
quyết
định
trở
thành nhà khác
biệt
rộng
lớn
hoặc
lựa
chọn
chỉ
phục
vụ các
đoạn
thị
giá cao hơn các
đối thỏ
cạnh
tranh. Bất
lợi
là
chi
phí để
tiến
hành khác
biệt
hóa sản phẩm là
rất lớn.
2.3
Chiên lược
tập
trung
hay
trọng
tâm hóa
Hai chiến
lược
cạnh
tranh
đầu tiên cỏa
Porter
là nhằm
hướng
đến
việc
biệt
hoa) trên
những
phân
đoạn
thị
trưởng
hẹp.
Điều
đó có
nghĩa
là nhà
quản
trị
sẽ
lựa
chọn
một phân
đoạn
thị
16
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
trường
cuối
cùng, kênh phân
phối
hoặc
vị trí
địa
lý của
người
mua.
Chiến
lược
tập trung
định hướng
phục
vụ nhu câu của một nhóm hữu
hạn
người
tiêu dùng
hoặc
đoạn
thị
trường,
chú
trọng
vào
việc
phục
vụ một
đoạn
thị
về bản
chất
công
ty tập
chung
là
một
nhà khác
biệt
hóa sản phẩm
hoặc
nhà dẫn đầu về
chi
phí chuyên môn hóa
hoặc
theo đuổi
đổng
thời
hai chiến
lược này.
Lợi thế,
bảo vệ công
ty tập trung
trước
đối thủ
cạnh
tranh,
thiết
lập
lòng
nhu cầu đang
thay đổi của
họ.Bất
lợi
công
ty tập trung
ở vào
thế bất
lợi
vì mua đẩu vào
với
số lượng nhỏ sẽ bị sức ép
từ
phía nhà
cung
cấp, chi
phí
sản xuất
thường cao hơn
vì
không có
lơi thế về
quy mô
đoạn
thị
trường
của
nhà
tập
chung
gọi là
"các công
ty bị
mắc
kẹt
ờ
giữa" vì
họ đã
thệc hiện
sệ lệa
chọn
sản
phấm/thị
trường mà không đảm bảo
đạt
được
hoặc
duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh
(hoặc
chi phí
thấp,
hoặc
khác
biệt
hoa
ra với
những
công
ty
không có được
lợi
thế
về
chi
phí hay khác
biệt
hoa?
Porter
đã sử
dụng
thuật
ngữ bị kẹt
giữa
đểflỉể4i-ivè7s
(Tì
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
những doanh
nghiệp
cùng bị mắt
kẹt
ở
giữa.
Tuy
nhiên, các nghiên cứu cho
thộy việc
tập
trung
vào
chi
phí
thộp
và
khác
biệt
hoa có
thể
giúp công
ty đạt
hiệu
quả
cao.
Mặc dù vậy để có
thế
tạo
được
lợi
thế
cạnh
Bằng
cách
cung
cộp nhúng sản phẩm hay
dịch
vụ
chột
lượng
cao,
công
ty
sẽ
tạo
được
điểm
khác
biệt
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh
của mình. Những
người
tiêu dùng đánh giá cao
chột
lượng sẽ mua sản phẩm của công
ty nhiều
hơn, và
Mạc dù sáu
bước
đầu tiên mô
tả
diễn
tiến
của quy trình
lập
kế
hoạch,
nhưng bước
triển
khai
và đánh giá
cũng
đóng
vai
trò
quan
trọng
không kém. Ngay cả
chiến
lược
hoàn hảo
nhột
cũng
có
thể
thột
bại
hội
và đe
doa
X
4. Phân lích
các
5.
Xác
định
nguồn [ực cùa
>
điểm
mạnh và
lổ
chức
điếm
yếu
6.
Xây
dựng
7.
Triển
khai
8. Đánh giá
các
chiến
>
các
chiến
>
chức
Mỗi
một
tổ chức
cần xác định cho mình một sứ
mạng
cụ
thể,
một bản
tuyên bố về mục đích của
tổ chức.
Sứ
mạng
đó sẽ
trả
lời
cho câu
hấi:
Tại
sao
chúng
ta
kinh
doanh?
Việc
xác định sứ
mạng
của
tổ chức buộc
các nhà
các giám đốc xác định các
chiến
lược và mục
tiêu
hiện
tại
mà công
ty
theo
đuổi
cũng quan
trọng
không kém. Vì mục tiêu là
nền tảng
của
việc
hoạch
định,
mục tiêu mà công
ty
đặt ra
sẽ
trở
thành các tiêu
chí đo lường
hiệu
quả làm
việc
của mỗi nhân viên.
Hiểu
Bước
2:
Phân tích môi trường
Môi trường bên ngoài có tác động
lớn
đến các
hoạt
động của nhà
quản
trị.
Phân tích môi trường bên ngoài là một bước
quyết
định của quy trình
quản
lý
chiến
lược.
Bởi vì môi trường của một
tổ chức
có ảnh hưởng
lớn
đến các
quyết
định của nhà
quản
trị.
Một
chiến
lược thành công thì
phải
nào đến tình
hình của
tổ
chức
và đặc
điểm
của
thị
trường
lao
động
tại
nơi
tổ chức
đang
hoạt
động.
Khi phân tích môi trường các nhà
quản
trị
cần chú ý cả môi trường
chung
và môi trường ngành đế
hiểu
rõ được các
diễn
tiến
của các xu hướng
trên
thị
họe
Qlạnại thuVtiụ
thúc
khi
nhà
quản
trị hiểu
rõ
những
gì đang
diễn
ra
trong
môi trường bên
ngoài và
nhận
biết
được các xu
hướng
quan
trọng
có tác động đến công
ty.
Bước
3:
Xác định cơ
hội
và thách
thức
Sau khi
môi
truồng
bên ngoài.
Cần
biết
rằng
một môi trường có
thể
đem đến
những
cơ
hội
cho
tổ chức
này nhưng
lại
là
những
thách
thức
đối với
tổ
chức
khác,
điều
này
tuy
thuộc
vào năng
lạc
lạc
gì? Công
ty
có
những nguồn lạc
gì? Công
ty
có thành công
trong
phát
triển
sản phẩm mới không? Khả năng tài
chính
hiện
tại
của công
ty
như
thế
nào? Khách hàng
nghĩ
gì về công
ty
và
chất
lượng
sản phẩm của công
ty?
Bước này sẽ giúp các nhà
quản
và khả năng mà
tổ chức
đó có. Nếu có một
trong
số các
nguồn
lạc
hoặc
khả năng của
tổ chức
là độc đáo, duy
nhất
thì nó sẽ
trỏ
thành
năng
lạc cốt
lõi của tổ
chức
đó. Năng
lạc cốt
lõi là
những nguồn
lạc,
khả
nàng giúp
tạo ra
cấc giá
trị
chính cho
trị
giàu
kinh
nghiệm )-
Nó chỉ ra khả năng của
tổ chức
trong việc
thạc hiện
các công
việc
chức
năng khác
nhau
như
marketing,
sản
xuất,
nghiên
20
Copyright: Tài liệu đại học ©