Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng , thực hiện chính sách của Đảng Nhà nớc
-Quốc hội đề ra trong những năm gần đây .Nhất là đạI hội lần thứ 9 đã nêu
Đến năm 2010 n ớc ta cơ bản hoàn thành CNH_HĐH để phát triển hội
nhập vào nền kinh tế thế giới , tiếp thu những khoa học tiến bộ thế giới .Để
năng cao vị thế nớc CNXHCN Việt Nam dới vai trò lãnh đạo toàn diện về
mọi mặt của Đảng .Xây dựng một nền kinh tế XHCN : Nền kinh tế hành hoá
nhiều thành phần vận động theo xu thế thị trờng có sự đièu tiết và quản lý vĩ
mô của nhà nớc XHCN Việt Nam
Vừa qua nớc ta đã ký kết song hiệp định thơng mại song phơng với hoa
kỳ , trong những năm tới nớc ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm
2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 . Đây là một trong những yếu tố nhất
thiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH .
Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bớc vào thơng trờng đều
phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp
trong nớc mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nớc ngoài với bề
dày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta. Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinh
doanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quan
trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phù
hợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đơng đầu với những khó
khăn do nền kinh tế thị trờng đem đến.
Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một
thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội. Em đã quyết định
chọn đề tài : Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp , phân xởng , tổ sản xuất để làm chuyên đề tốt nghiệp
Kết cấu đề tài bao gồm ba phần.
+ Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
+ Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ

thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm
đa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trờng luôn biến động .
Qua các khái niệm trên cho ta thấy:
- Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt
động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm ngời.Còn đối với một
cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt
động của chính mình.
- Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho ngời khác thực hiện công
việc và đạt đợc mục đích của nhóm.
ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm
chủ thể quản lý và đối tợng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận
bị quản lý .
Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xởng, các bộ phận sản
xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các phơng pháp công nghệ .
Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao
động của con ngời thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý

2nhằm có đợc năng suất lao động chung cao hơn, đạt đợc mục tiêu đã đề ra với
chi phí thấp nhất. Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời và tập thể
con ngời trong cùng một hệ thống.
2 . Vai trò quản lý.
Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức
quan trọng .
- Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động
của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh
tế ...). Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện
cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động. Điều đó đồng


3Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó
không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó.
Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá
nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên
môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức
năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp .
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn
vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc
chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo
những chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức
và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ
mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn
liền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết
định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác. Nó giúp ta xác định cơ cấu quyền
lực của tổ chức.
Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên
môn có trình độ đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ
máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh.
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản
của lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của
doanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao
động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các

thủ trởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức
hành chính, đời sống ... trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận đợc trao
cho một ngời. Mọi ngời trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm
chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trởng.
Việc tiến hành chế độ một thủ trởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính
biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi ng-
ời. Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ những
quyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao
động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động
và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản
xuất giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chức danh
thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này
Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trởng và mối quan hệ giữa chúng .
STT Chức danh
thủ trởng
Vị trí từng chức
danh
Phạm vi
phát huy tác
dụng
Ngời phát
huy tác
dụng
Ngời dới
quyền
1
Giám
đốc
Thủ trởng cao
nhất trong doanh

5 Thủ trởng các
phòng chức
năng
Thủ trởng cao
nhất trong các
phòng ban
Toàn phòng
ban
Phó phòng Mọi ngời làm
việc trong
phòng

53. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản.
Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ
chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những u điểm, nhợc điểm và
đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến.
Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức thực hiện theo một đờng thẳng. Ngời thừa hành chỉ nhận và
thi hành mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp. Ngời phụ trách
chịu trách nhiệm hoàn toàn và kết quả công việc của những ngời dới
quyền mình.
*Ưu điểm :
- Dễ thực hiện chế độ một thủ trởng .
- Mỗi cấp dới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên do đó
tăng cờng đợc trách nhiệm cá nhân.
- Mệnh lệnh đợc thi hành nhanh .

- Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn nh mô hình chức
năng.
- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên.
- Tạo ra xu hớng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trong
thực tế không bao giờ tồn tại mà thờng xuyên bị vi phạm vì:
+ Xu hớng có sự tăng trởng của các đơn vị chức năng với các đơn vị
trực tuyến.
+ Trên thực tế các quyết định trên đều có tham mu
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu thực tuyến, chức năng
3.3.Cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức.
*Cơ cấu chính thức.
Cơ cấu này gắn liền với vai trò, nhiệm vụ, hớng đích trong sản xuất kinh
doanh đợc tổ chức một cách chính thức.

8
người l nh đạoã
Tham mưu
Người lãnh đạo
tuyến 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh
đạo tuyến 2
1 2 1 2Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo
ra một môi trờng mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và

Phòng điều
hành sản xuất Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nớc.
II. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không
phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý
doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra
một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ
máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua
các nhân tố ảnh hởng đến nó. Dới đây là các nhân tố quan trọng có tác động
đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
1. Môi trờng kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trờng
kinh doanh xác định. Nh vậy là môi trờng kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác
động trức tiếp ( nh môi trờng nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức
pháp lý của doanh nghiệp ...) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức
năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính
khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng kinh doanh. Với xu thế
quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ dừng lại trong
một nớc mà còn mở rộng trong khu vực cũng nh trên toàn cầu. Tính ổn định
hay không ổn định của môi trờng tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu
tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn
định. Chuyển sang cơ chế thị trờng, môi trờng kinh doanh của các doanh

10
Giám đốc

Trong nhiều trờng hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có
tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.
4. Cơ cấu sản xuất .
Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức. Điều này biểu
hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, ngời ta phải xuất phát từ
nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là
các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất . ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh
doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xởng sản xuất,...đợc
đặt ra. Ngời ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần

11có những phòng ban chức năng nào. Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ
phải làm. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc
nghiên cứu cơ cấu sản xuất.
5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Khi thế giới bớc vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con ngời đợc đa lên
hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh
nghiệp công tác quản trị nhân sự phải đợc làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn,
trí óc linh hoạt đầy sáng tạo. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh
nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế đợc yếu tố về lợng, tránh đợc nhiều mối
quan hệ rờm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Con
ngời đợc đào tạo một cách khoa học, đợc sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở
thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc
có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tơng ứng bộ máy con ngời với trình độ
máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng
tạo của con ngời cũng nh mọi tính năng của máy móc. Sự trang bị đầy đủ các
trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt

tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu.
ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lợng
quản lý mà lực lợng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó
không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lợng nào có thể tiến hành
nhiệm vụ quản lý. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu
cầu thực tiễn. Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm. Để có
sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch
lao động của cán bộ, nhân viên quản lý.
Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm chi bộ máy quản lý có hiệu
lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô
sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát
huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng tinh, giảm. gọn nhẹ và vẫn có
hiệu lục quản lý cao. Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm đợc chi phí
quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm
rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp
ứng đợc những yêu cầu chủ yếu sau đây:
- Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện
đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp.
- Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách nhiệm
cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong
doanh nghiệp.

13
nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan
hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.

143.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng.
Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân
viên kỹ thuật, hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo chức năng
quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi
hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất cũng nh các cán bộ, nhân viên
cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt
nhiệm vụ đợc giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo dảm
cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tến hành ăn khớp, đồng
bộ , nhịp nhàng.
Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản
lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
việc tổ chức các phòng chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời
phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Việc tổ chức các phòng chức năng đợc tiến hành theo các bớc sau:
Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.
Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn
vẹn. Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy m, đặc điểm kinh tế kỹ
thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vài ba chức năng có
liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng. Nh vậy sẽ
thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy
doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội.
I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty
ảnh hởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị .
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội.
Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội
Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh
nghiệp lớn nhất cả nớc thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ
công nghiệp.
Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nớc quyết tâm xây dựng
miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phơng vững
chắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam.
Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công tyđợc ký duyệt và đến ngày
15-12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên
Xô(cũ), nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức đợc khởi công xây dựng.
Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy
chung quy mô. Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật
chất khá hiện đại(so với năm 1958). Quá trình phát triển của Công ty có thể
chia thành các giai đoạn sau:
*/ Giai đoạn 1858-1965:
Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và
chế tạo mý cắt gọt kim loại nh máy tiện, maý khoan, máy bào... Với sản lợng
sản xuất là 900-1000 máy các loại. Lúc này chuyen gia Liên Xô rút về nớc,
nhà máy đứng trớc một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản
xuất phức tạp. trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu
hết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém. Do vậy, việc tổ
chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn. nhng với lòng nhiệt tình lao động,
toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạc 5

giảm xuống còn 1300 ngời. Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm.
Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy. Đã không ít
ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với
những sản phẩmđơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững
trong cơ chế thị trờng.
*/ Giai đoạn 1993 đến nay.
Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị
công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Để đáp ứng yêu
cầu của thị trờng nhà máy đã từng bớc đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa
dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển. Năm 1955 nhà máy đợc đổi tên
thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất
máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật t thiết
bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp. Những năm gần đây Công ty đã đạt
đợc những kết quả kinh doanh đáng kể:

18Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây.
S
tt
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Kế
hoạch
Thực
hiện
%thực
hiện
Kế
hoạch

929
102
131.98
143.5
102
130.44
63755
76250
3752
70
1000
51003
74625
4667
156
1060
953
80
97.8
124
223
106
74380
80410
quy định N2
1170
977
Chấm dứt mức độ suy giảm, tăng cờng tiết kiệm toàn diện, giảm chi phí sản
xuất tăng cờng biện pháp quản lý định mức và vật t năng lợng.
+ năm qua công tác sản xuất kinh doanh đã chấm dứt hẳn đợc mức độ suy


19Qua bảng tổng hợp trên, hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều tăng so với
năm 2002. Riêng doanh thu thép cán, kế hoạch đầu năm đặt là 12 tỷ, thực hiện
không đạt yêu cầu do thị trờng phôi nhiều biến động, giá thép thành phẩm
kém ổn định do đó các phơng án nhập phôi cán đã đợc giám đốc xem xét thận
trọng, tránh rủi ro. Giá trị tổng sản lợng theo giá thấp hơn kế hoạch chủ yếu là
do khu vực cán thép. Ngoài ra các hợp đồng ngành mía đờng năm qua chỉ đợc
ký khoảng 3 tỷ, do với dự kiến khoảng 14 tỷ, do công tác Marketting thiếu
năng động, phán đoán và điều chỉnh theo thị trờng chậm.
2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục
vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản
xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trờng. Do chức năng đó Công ty
Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau:
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn đợc giao.
- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân
viên, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn
nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.
- Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự
an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đối
với đất nớc.
- Đẩy mạnh đầu t, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoa
học tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động,
chất lợng lao động nhằm nâng cao hiệu quả.
Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phơng h-
ớng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để áp
dụng những nhiệm vụ trên.

Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa
định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xởng,
duy trì công tác bảo dỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất.

21Trong năm công ty đã đầu t rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5
thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chơng trình đầu t sắp xếp lại theo yêu cầu
của sản xuất.
Năm 1998, công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, chế
tạo nhiều thiết bị mới nh máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy ép nhựa,
các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao.
Bảng4: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty.
Stt Tên Số giờ sản
xuất
Số lợng
( chiếc)
Giá trị
( USD/máy)
Mức hao
mòn(%)
1 Máy tiện các
loại
1400 147 7000 65
2 Máy phay các
loại
1000 92 4500 60
3 Máy bào các
loại

nặng, kích thớc lớn. Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu là
than, điện .
Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn
50%trong tổng số 60% chí cho sản xuất.
Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trờng trong nớc, thị trờng n-
ớc ngoài có các thị trờng: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặc
Công ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất và
cung cấp nguyên vật liệu cho mình.
Bảng 5: Đặc điểm về nguyên vật liệu
T.T Chủng loại Số lợng
(tấn)
Giá mua
(đ/kg)
Thị trờng
cung cấp
1 Gang
21-40 200 6500 Tự SX
WUX-8 320 12000 Tự SX
2 Thép
135,145 200 450 Tự SX
9 XC 100 8000 Nga
Tròn 600 5000 Nga, Ân độ
Tấm 300 4500 Nga, VN
Đình hình 200 5000 Nga, VN
3 Que hàn 75 5000 Nga, VN
5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm.
Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫu
mã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùng
thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công ty
cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ

Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty
một lực lợng lao động mạnh có chất và lợng.24
Bản vẽ chế tạo mẫu
Chế tạo phôi
Gia công cơ khí
Lắp ráp và hoàn thiện SP
Kiểm nghiệm nhập khoBảng 6: Diễn biến thay đổi nhân sự từ năm 1997 đến nay.
STT Tiêu chí 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1 Tổng số cán bộ công
nhân viên
1058 1045 992 974 984 1014 1010 997
Nam 806 795 745 729 743 769 765 765
Nữ 252 250 247 245 241 245 245 232
2 Ban giám đốc công ty 5 5 5 5 5 5 5 4
Tuổi bình quân 48 50 51 49 46,5 47,1 45,4 39,58
Trình độ trên đại học 1 1 2 2 2 2 1 2
Trình độ đại học 4 4 3 3 3 3 4 186
3 Số lợng lao động dôi
d
45 42 30 28 23 11 9
4 Cơ cấu lao động
Tuổi bình quân 39,2 39,76 40,48 40,79 40,67 40,40 41,08 39,58
Số có trình độ cao
đẳng trở lên