Lời nói đầu
Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong
lĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời là
bộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con ngời
trong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
tài năng chuyên môn đợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt đợc mục của tổ chức. Nhng nhìn chung
công tác quản trị nhân sự cha đợc chú ý và thực hiện nh tầm quan trọng vốn có
của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh. Là một sinh viên
chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trớc yêu cầu bức xúc của nhiều doanh
nghiệp nh vậy, em mạnh dạn chọn đề tài Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach làm chủ đề của khoá luận tốt
nghiệp.
Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê,
báo cáo về ngời lao động nh kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn,
đào tạo phát triển và thù lao lao động của công ty trong 2 năm 2002 và 2003. Sử
dụng các phơng pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh và các phơng pháp
xã hội học nh phỏng vấn.
Kết cấu đề tài gồm ba chơng:
Chơng thứ nhất:
Cơ sở lý luận của quản trị nhân sự trong tổ chức.
Chơng thứ hai:
Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.
Chơng thứ ba:
Phơng hớng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần
Formach.
1
Khoá luận tốt nghiệp

2. tầm quan trọng và vai trò quản trị nhân sự trong tổ
chức kinh tế
Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:
Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã đợc các nhà Quản
trị đặc biệt chú ý. Từ chỗ nguồn nhân lực (con ngời) chỉ đợc coi là chi phí cho
hoạt động đầu vào của quá trình sản xuất. Nay nguồn nhân lực (con ngời) đợc
xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Để thấy rõ tầm quan trọng đó chúng
ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau:
Con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức:
Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốn và
nguồn nhân lực. Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xởng, máy móc,
trang thiết bị Nguồn nhân lực của tổ chức là con ng ời trong tổ chức đó, nguồn
lực của con ngời bao gồm thể lực và trí lực.
Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xởng, máy móc, trang thiết bị, vốn và đầy
đủ những điều kiện về vật chất để hoạt động, thì cho dù chúng có hiện đại và
nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu không có bàn tay tác động của con ngời thì
chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triển đợc.
Ngợc lại, từ con ngời tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhà xởng, đất
đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làm giàu cho tổ
chức. Nh trên đã phân tích nguồn lực con ngời bao gồm thể lực và trí lực. Sự
thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trí lực của con ng-
ời, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung cho nhau. Tổ chức phải
tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó.
Một tổ chức muốn thành công thì phải coi yếu tố con ngời làm trọng, coi
con ngời là tài sản quan trọng nhất của tổ chức. Bởi từ con ngời tổ chức sẽ làm ra
những tài sản khác, thực hiện đợc mục tiêu của mình.
Con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức:
3
Khoá luận tốt nghiệp

Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức:
Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà công tác quản trị nhân sự có thể
đem lại:
Từ phía tổ chức:
(1)Tận dụng và sử dụng đúng nguồn nhân lực triệt để, hiệu quả là yếu tố
quan trọng nhất, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
(2) Giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của tổ chức, nhờ đó sẽ tiết kiệm
những chi phí không cần thiết cho tổ chức và lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng.
(3) Phát huy đợc hết khả nằng làm việc và khả năng sáng tạo của ngời lao
động. Tạo sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
(4) Thực hiện đợc các mục tiêu và các chiến lợc kinh doanh mà tổ chức đã
vạch ra, với thời gian, chất lợng và chi phí có hiệu quả nhất, có lợi cho nhân viên,
tổ chức và xã hội.
(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức để
quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh đợc cục bộ.
(6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nớc, địa phơng và ngời lao động
cũng nh các quy định chung của pháp luật.
(7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Tạo ra sự bình
đẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý.
Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức.
Lợi ích của ng ời lao động:
(1) Ngời lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản
xuất cũng nh các công việc đợc tổ chức giao cho.
(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những ngời lao động với
nhau và ngời lao động với nhà quản lý trong tổ chức.
(3) Ngời lao động co khả năng phát huy đợc hết những tài năng chuyên
môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong công
việc.
(4) Thu nhập của ngời lao động đợc nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho họ,
gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già.

trong các tổ chức kinh tế.
6
3.1 Phân tích công việc:
Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích công việc
là quá trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện
các công việc trong tổ chức.
Phân tích công việc là công cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúp
cho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đa ra những quyết định đúng đắn về
tuyển mộ, tuyển chọn, cũng nh có các quyết sách về lơng, thởng nhằm khích lệ,
động viên ngời lao động một cách kịp thời đúng lúc và giúp cho ng ời thực hiện
công việc biết đợc các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt đợc khi thực hiện công việc.
Tiến trình cụ thể trong phân tích công việc:
B ớc 1: Xác định rõ công việc cần phân tích, từ đó xác định hình thức thu
thập thông tin, phân tích công việc hợp lý.
B ớc 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trng trong công việc để phân tích nhằm
giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các công việc nh nhau.
B ớc 3: áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằng phơng
pháp xã hội học nh phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát
B ớc 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập.
B ớc 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
* Các phơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:
1.Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin trong phân tích công việc có thể
thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm công nhân thực hiện cùng một công
việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phỏng vấn cho
phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng
trong phân tích công việc mà các phơng pháp khác không thể tìm ra.
2.Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phơng pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu
thập thông tin trong phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đợc
chuẩn bị kỹ lỡng từ trớc và phân phát cho các nhân viên điền các câu trả lời. Tổng

thanh niên, đảng viên
+ Giúp cho tổ chức dự kiến đợc số lợng ngời cần đợc bổ xung, số lợng ngời
cần đợc thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục.
8
+ Giúp cho tổ chức xác định đợc số tiền công để trả cho ngời lao động và
sử dụng chúng một cách có hiệu quả.
Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác ,
tận dụng đợc hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của họ.
Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.
Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự cần đợc thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu, kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn. Dựa vào những
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đa ra những quyết sách về kế
hoạch hoá nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả.
* Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ( 3 giai đoạn).
-Dự đoán cầu nhân lực:
2
Đợc áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các kế
hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5 năm )
và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ). Chúng đợc thực hiện trên cơ
sở nh:
+ Khối lợng công việc cần đợc thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.
+ Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ, kỹ thuật.
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất lao động.
-----------------------------------------
2
Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003
+ Yêu cầu chất lợng của sản phẩm dịch vụ.
+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình. Theo nghĩa hẹp tuyển mộ là quá
trình tạo ra một tập hợp ngời xin việc để từ đó quá trình tuyển chọn nhân lực đợc
tiến hành.
Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp xúc
với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều ngời tìm đến và biết
về tổ chức. Tổ chức nào có kế hoạc và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút đợc những
ngời có chất lợng cao và ngợc lại.
10
Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức và
tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
Ph ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình thức
tuyển mộ từ bên trong tổ chức này đợc thực hiện công khai, với tất cả các tiêu
chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.
Ph ơng pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là
ngời có trách nhiệm tuyển mộ rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựa
chon ra những ngời có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển mộ
này đợc thực hiện một cáhc bí mật, những ngời la chọn khác không đợc biết.
* Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
(1) Các nhân viên trong tổ chức đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái
độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm.
(2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên ngoài
tổ chức.
(3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng say
cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến.
* Nhợc điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:
Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp,
hiệu quả của việc tuyển mộ không cao.
Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức:
Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm ngời đáp ứng đợc yêu cầu

(3) Xem lại đơn và hồ sơ xin việc.
(4) Trắc nhiệm các ứng viên
(5) Phỏng vấn đánh giá.
(6) Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới công việc và vị trí cần tuyển.
(7) Quyết định tuyển chọn.
(8) Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân đợc tuyển chọn.
(9) Tiếp nhận vào làm việc.
Phân tích các b ớc trong quá trình tuyển chọn (9 b ớc):
12
B ớc2: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là phơng pháp phổ biến đợc sử dụng để thu
thập thông tin về các ứng viên.
+ Nguyên tắc: Phải chọn ngời phản vấn có đủ năng lực, hiểu biết về công
việc cần tuyển chọn.
+ Mục đích phỏng vấ sơ bộ: Chào đón các ứng cử viên, thông báo cho các
ứng cử viên biết về chức năng, nhiệm vụ, loại công việc sẽ tuyển vào và sẽ thu l-
ợm một số thông tin về ngời bị phỏng vấn. Dựa vào đó để loại bớt các ứng viên
mà năng lực không đợc thực hiện.
B ớc 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này
thực hiện với các ứng viên đã vợt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào đó để
loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch về hồ sơ.
B ớc 4: Ph ơng pháp trắc nghiệm: Đợc sử dụng nhằm tăng giá trị của phỏng
vấn nhằm chọn ra những ngời có năng lực nhất và thích ứng
với công việc. Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thức
tổng quan.
B ớc 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bớc quan trọng để xem xét lại tất
cả các vấn đề liên quan đến công việc của ngời ra quyết định. Các hình thức
phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căng
thẳng.
B ớc 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan : Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng đ-
ợc nh chuyên môn, ngoại ngữ, tin học

hành lập bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá. Đánh giá nhân viên dựa
vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể. Phơng pháp này dễ dàng so sánh các nhân
viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém.
Phơng pháp 3: Phơng pháp so sánh cặp: tơng tự nh phơng pháp xếp hạng
luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp
nhân viên sẽ đợc so sánh về yêu cầu chính và cho họ những điểm về mức độ tốt
hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếu hơn 1 điểm và hai ngời
đợc đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm.
14
Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc:
1.Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trớc tiên nhà quản trị cần xác
định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.
2.Lựa chọn phơng pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều các phơng
pháp khác nhau và không có phơng pháp nào tối u cho mợi tổ chức. Tổ chức có
thể lựa chọn một trong các phơng pháp nêu trên.
3.Lựa chọn ngời đánh giá: Lựa chọn những ngời có đủ năng lực.
4.Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức.
5.Tiến hành đào tạo ngời đánh giá: Làm sao cho ngời đánh giá hiểu đợc
tầm quan trọng của công việc đánh giá. Ngời đánh giá phải báo cáo trung thực
đúng với sự thực hiện công việc của ngời bị đánh giá.
6.Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
7.Phỏng vấn đánh giá: Đây là bớc rất quan trọng trong quá trình đánh giá,
là khâu xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên qua đó cung cấp cho họ toàn
bộ thông tin và các tiềm năng trong tơng lai của họ.
Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giá
đúng ngời đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi ngời đánh giá phải tuân thủ
những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có
thể đo lờng đợc. Phơng thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, đợc phổ biến công
khai cụ thể. Ngời đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

(4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao
chất lợng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụ giám sát
nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên. Đồng thời nâng cao tính
năng động và ổn định của tổ chức.
Các ph ơng pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc: Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó ngời học sẽ đợc học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc,
thông qua thực tế thực hiện công việc, dới sự hớng dẫn của ngời lao động lành
nghề hơn.
16
Các phơng pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Nh đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo,
đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo ngoài công việc: Theo phơng pháp này ngời học đợc tách khỏi
công việc thực tế. Các phơng pháp đào tạo ngoài công việc nh:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
(2) Cử đi học tại các trờng chính quy.
(3) Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị.
(4) Đào tạo theo kiểu chơng trình hoá.
(5) Đào tạo với sụ trợ giúp của các phơng tiện nghe nhìn.
Cũng nh nhiều phơng pháp khác, đào tạo ngoài công việc không có một
hình thức tối u nào cho các tổ chức. Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau mà
lựa chọn các phơng pháp khác nhau.
Tiến trình xây dựng các chơng trình đào tạo và phát triển:
(1) Xác định nhu cầu đào tạo.
(2) Xác định mục tiêu đào tạo.
(3) Lựa chọn đối tợng đào tạo.
(4) Xây dựng các chơng trình đào tạo và phơng pháp đào tạo.
(5) Dự tính kinh phí đào tạo.
(6) Lựa chọn giáo viên đào tạo.

Trình tự xây dựng một hệ thống trả công trong tổ chức:
(1) Xem xét mức tiền lơng tối thiểu mà Nhà nớc ban hành
.----------------------------------------------
1
PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998
2
Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003
(2) Khảo sát mức lơng tối thiểu đang thịnh hành trên thị trờng, để ra một
quyết định trả công cho nhân viên tổ chức.
(3) Đánh giá công việc.
(4) Xác định ngạch lơng.
(5) Xác định tiền lơng cho từng ngạch.
(6) Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lơng.
Các hình thức trả công ng ời lao động: Có hai hình thức trả công cho ngòi
lao động. Trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian.
18
* Hình thức trả công theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện công việc:
Là hình thức trả công mà tiền công ngời lao động nhận đợc phụ thuộc vào đơn giá
của sản phẩm hoàn thành với khối lợng sản phẩm sản xuất ra.
Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra.
Trong đó:
Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà ngời lao động nhận đợc/1đơn vị sản
phẩm.
Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian.
Nếu phụ thuộc vào sản phẩm:
Đơn giá sản phẩm = L/Q
Nếu phụ thuộc vào thời gian:
Đơn giá sản phẩm = L*T
Tại đó:
L Lơng theo cấp bậc công việc hoặc mức lơng giờ.

ơng cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lơng cấp bậc ngày và số ngày làm việc
và mức lơng cấp bậc tháng.
(2) Trả công theo thời gian có thởng: là sự kết hợp giữa trả công theo thời
gian giản đơn với tiền thởng khi đạt đợc những chỉ tiêu về số lợng hoặc chât lợng
đã quy định.
4. sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị nhân sự trong các
tổ chức kinh tế nói chung và ở công ty cổ phần Formach nói
riêng.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công
thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết Quản
trị nguồn tài nguyên nhân sự. Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai trò quan
trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của tổ chức kinh tế đó. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xu thế toàn
cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết thì
20
để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kế hoạch, chiến lợc
riêng cho mình. Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho các tổ chức có thể cạnh
tranh đợc trong môi trờng khốc liệt đó chính là con ngời. Chính con ngời sẽ quyết
định sự thành bại của tổ chức. Vấn đề đặt ra là cần phải hoàn thiện công tác Quản
trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hoá nguồn lực của tổ chức. Chỉ khi công
tác Quản trị nhân sự đợc hoàn thiện mới giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát
triển trong môi trờng nh vậy. Đứng trớc những bức thiết nh thế, cũng nh bất kỳ
một tổ chức kinh tế nào, công ty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác
Quản trị nhân sự của mình, nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đờng
hội nhập vào WTO.
Chơng ii
Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty cổ phần
formach
1. đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội huyện thanh trì ảnh h-

Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khó khăn
sau:
Thuận lợi:
Công ty cổ phần Formach ở gần các trờng Đại học và các trờng dạy nghề
nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn đợc nhiều ứng viên với chất lợng cao. Tiếp
cận đợc đội ngũ trí thức trẻ, năng động.
Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi, không
những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty đợc cử đi học mà ngay cả
những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng cao trình độ.
Khó khăn:
Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việc
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi có nhiều
trụ sở của các công ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phải chịu sự
cạnh tranh của các công ty trong địa bàn nh Công ty Pin Văn Điển, Công ty Th-
ơng mại Thanh Trì, Công ty cổ phần Nam Long
2. những đặc điểm của công ty cổ phần formach ảnh hởng
đến quản trị nhân sự
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach.
22
Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là công ty
cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nớc, hạch toán độc lập trực thuộc tổng
công ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông
Thôn, đợc cổ phần hoá từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐ-CP ngày
29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nớc thành công ty cổ
phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001 của Bộ trởng Bộ
Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâm nghiệp đợc chuyển
đổi thành Công ty cổ phần Formach.
Tiền thân của công ty cơ khí Lâm nghiệp là xởng sửa chữa ôtô 19/3 của Bộ
Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ôtô, gia công cơ khí, chế
tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3.

Trong những năm gần đây công ty đã thiết kế, chế tạo đợc một số thiết bị
phụ trợ, thiết bị phi tiêu chuẩn phục vụ cho các dây chuyền sản xuất ván dăm, ván
ép đặc biệt là dự án lớn nhà máy ván dăm Thái Nguyên và nhà máy MDF Gia Lai
do chủ đầu t là Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam chủ trì.
Công ty đợc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao cho nhiệm vụ
thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ từ năm 1974, từ đó đến nay sản phẩm cầu
trục, cổng trục trở thành sản phẩm truyền thống của công ty, các sản phẩm này đã
đáp ứng nhu cầu sử dụng của các đơn vị trong và ngoài ngành Lâm nghiệp. Ngoài
việc cung cấp thiết bị nâng cho thị trờng nội địa, Công ty đã chế tạo và lắp đặt
cổng trục cho Lào, Campuchia, Thái Lan.
Công ty đã cung cấp cho liên doanh ô tô Mê Kông -HN 13 thiết bị nâng,
công trình đã hoàn thành với chất lợng tốt, đợc ngài Katabe - Chủ tịch Hội đồng
quản trị liên doanh Mê Kông cấp bằng khen đăc biệt.
Formach đã lăp đặt đợc những cầu trục các loại cho ngành kinh tế của Bộ
Quốc Phòng nh Z153, Z157, Z183, X50 Hải quân - Đà Nẵng.
Công ty đã thiết kế, chế tạo đợc những cầu trục cho các công ty nh:
HACIPCO, MIDECO, SANYO Biên Hoà, ISUZU Gò Vấp, và bể công nghệ cho
24
liên doanh sản xuất ôtô DAEWOO, EBARA Hải Dơng, XNLH Ba Son- TP Hồ
Chí Minh, HANVICO- Hàn Quốc, công ty kính nổi Việt _ Nhật, HONDA, HINO
MOTORS Việt Nam,TODA, công ty cũng đã chế tạo hoàn chỉnh hệ thống cầu
trục điều khiển từ xa tại HYUNDAI HEAVY INDUSTRIAL Co.,Ltd, LG
VINA,VJE Hải Phòng.
Đặc biệt, sau khi thị sát năng lực sản xuất và lợng vật t dự trữ có tại
Formach lãnh đạo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cùng các cục, vụ chức
năng đã chỉ thị Công ty Formach chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép khu vực sản
xuất chính cho các nhà máy mía đờng nh : Sơn Dơng - Tuyên Quang, Sơn La,
Linh Cảm - Hà tĩnh với công suất 1.000 tấn/ ngày. Kết cấu thép nhà mày đơng
Quảng Bình, thiết bị phi tiêu chuẩn và cầu trục nhà máy đờng Lam Sơn - Thanh
Hoá , Nông Cống Thanh Hoá, Quảng Ngãi ....