TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
oũo
KHÓA
LUẬN
TÓT
NGHIỆP
(BI lài:
CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
Lược
TẠI
KHÁCH
SẠN
GUOMAN
THỰC TRANG VÀ
GIẢI PHÁP
ty.
QABÌ>
Sinh
viên
Lớp
MỞ ĐÀU 4
ì. Lí
do
chọn
đề
tài
4
li.
Mục
đích nghiên cứu
4
HI.
Đôi tượng nghiên cứu
và
phạm
vi
nghiên cứu
5
IV.
Phương pháp nghiên cứu
5
V. Nội
dung
của khóa
luận
5
CHƯƠNG ì:
Cơ SỞ LÝ
LUẬN
VỀ
Ì
.2.
Khái
niệm
về ngành
kinh
doanh
khách sạn
8
2.
Đặc diêm cùa ngành
kinh
doanh
khách sạn
9
li.
Khái
niệm
và
vai
trò cùa công tác
hoạch
định
chiến
lược
10
ì. Khái
niệm
về
hoạch
li
1.1.
Chức năng,
nhiệm
vụ cùa
doanh
nahiệp
li
1.2.
Mục
tiêu cùa
doanh
nghiệp
12
Ì .2.1.
Khái
niệm
12
1.2.2.
Phân
loại
mục
tiêu
12
Ì .2.3.
Tiêu
chuẩn
của
mục
tiêu
Phân tích môi trường vĩ
mô 14
2.1.2.
Phân tích môi trường
vi
mô 16
2.2.
Phân tích
nội
bộ
doanh
nghiệp
19
2.2.1.
Khái
niệm:
.
'. ' 19
2.2.2.
Công cụ và
nội
dung
phân tích
19
2.2.3.
Phân tích
chuỗi
giá
trị
20
phí
thấp
25
3.2.2.
Chiến
lược khác
biệt
hóa
25
3.2.3.
Chiến
lược
trọng
tâm hóa
25
3.3.
Lựa
chọn
chiến
lược
26
3.3.1.
Chiến
lược cấp còng
ty
26
Trana
Ì
Khóa
luận
khách
sạn
Guoman
Hà
nội
29
Ì. Tên
gủi,
biểu trung, địa chỉ
cùa khách
sạn
29
2.
Quá
trình
hình thành và phát
triển
của
khách
sạn
29
3. Cơ
cấu tố
chức
của
khách
sạn
30
3.1.
Sơ đồ bộ máy
công tác
hoạch
định
chiến
lược cùa khách sạn
Guoman
Hà
Nội
36
Ì.
Nhiệm
vụ và mục
tiêu
chiến
lược
cua
khách
sạn
Guoman
Hà
Nội.
36
1.1.
Nhiệm
vụ
của
khách
sạn
36
1.2.
vật chất
37
2.1.2.
Yếu
tố tài
chính
41
2.1.3.
Yếu
tố
quàn lý
42
2.
Ì
.4.
Yếu
tố
nguồn
nhân
lực
42
2.1.5.
Yếu
tố
sàn
phàm,
dịch
vụ
kinh
doanh
46
2.2.
Phân tích các
yếu tố
bên ngoài khách
sạn
47
2.2.1.
Môi
trường
vĩ
mô
47
2.2.2.
Môi trường ngành
50
2.2.3.
Đánh giá cơ
hội
và
nguy
cơ cùa khách
sạn
54
3. Phân
tích
và
lựa
chủn
chiến
Ì. Những
kết
quà
đạt
được
58
1.1.
về
việc lựa
chủn
chiến
lược
58
1.1.1.
Chiến
lược
cấp
công
ty:
58
Ì.Ì
.2.
Chiến
lược
kinh
doanh:
59
Ì
.2.
về
GUOMAN HÀ
NỘI
•'
71
Khoa
Quản
Trị
Kinh
Doanh
Trang
2
Đại hủc
Ngoại
Thương
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
ì. Phương
hướng
phát
triển
du
lịch
nói
chung
và khách
có
hiệu
quả còng
tác
hoạch
định chiên
lược
cùa khách
sạn
76
Ì. Kiên
nghị
với
Đàng và nhà nước
76
2.
Kiên
nghị
với
khách
sạn
Guoman hà
nội
78
2.1.
Tăng
cường
hoạt
động
kiểm
động sàn
xuất kinh
doanh
80
2.4.
Cùng
cố
và
tạo lập
quan
hệ bạn
hàng
81
2.5.
Chú
trọrm
tuyên
truyền
quárm cáo
82
2.6.
Hoàn
thiện
mô
hình
tổ
chức
và công
tác
quàn
Trang
3
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
PHẦN
MỞ ĐÀU
ì.
Lí do
chọn
đề tài
Trong
nền kinh tế mò, khi các
doanh
nghiệp
được tự do kinh
doanh
các
loại
hình kinh
doanh
hợp pháp. đã góp
phần
lớn vào sự phát
triển
cùa
quốc
gia nói
riêng và thế
lĩnh vực kinh
doanh
nhà hàng
khách sạn. có
những
khách sạn được đứng trên
bang
vinh
quang,
cũng
có
những
khách sạn làm ăn
thua
lỗ phái phá sàn. Điều này phụ
thuộc
vào năng
lực
cạnh
tranh.
Những khách sạn có khả năng
cạnh
tranh
tốt. thu hút được
nhiều khách sẽ thu được lợi
nhuận
tối đa và ngược lại. nếu không có lợi thê
cạnh
tranh
thỉ các khách sạn đó sẽ bị đối thù
kinh
doanh.
Vậy yếu tố nào giúp cho khách sạn kinh
doanh
thuận
lợi? Yếu tố
nào khách sạn cần tránh và cần
khắc
phục
để nó không làm ánh hường đến
chiến
lược
cạnh
tranh
cùa khách
sạn?
Nghiên cứu kỹ vấn đề này, các khách sạn
sẽ có chiến
lược
cụ thế
trong
từng giai đoạn
nhằm
tận
dụng
khá năng
cạnh
tranh
của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài "Công lác hoạch định chiến
lược tại khách sạn Guoman: Thực trạng và giải pháp" là
định chiến
lược
cùa
khách sạn
Guoman
Hà Nội
IU. Đối
tượng
nghiên cứu và
phạm
vi nghiên cứu
Đối
tượng nghiên cứu cùa đề tài là khách sạn
Guoman
và các khách sạn khác
trong
thành phố Hà nội.
IV. Phưong pháp nghiên cứu
Đe tài này sử
dụng
các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu
thập
số liệu:
Thu
thập
số
liệu
sơ cấp:
bằng
tống
họp: đối với số
liệu
về kết quả kinh
doanh,
đê
tài sẽ so sánh một chỉ tiêu với cơ sủ (chỉ tiêu gốc), các thông số thị trưủng, các
chỉ tiêu hình quân. các chi tiêu có thể so sánh khác.
Diều
kiện
so sánh là các sô
liệu
phái phù họp về không
gian.
thủi
gian,
nội
dung
kinh tế. đơn vị đo lưủng.
phương pháp tính toán, qui mô và điều
kiện
kinh
doanh.
- Phương pháp
thống
kê
bang
bảng,
biếu:
thốna
Ngoài
phần
mủ đầu , kết luận và phụ lục thì khóa luận
chia
làm 3 chương:
Chương 1. Cơ sủ lý luận về công tác
hoạch
định chiến
lược
trong
ngành kinh
doanh
khách sạn
Chương 2.
Thực
trạng công tác
hoạch
định chiến
lược
cùa khách sạn
Guoman
Chuông 3. Một sô
giải
pháp đê
thực
hiện có hiệu quả công tác
hoạch
định
chiến
lược
luận
này.
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại
Thương
Trang
6
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
CHƯƠNG
ì:
CO
SỞ
LÝ LUẬN VÈ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN
ì.
Khái
niệm,
đặc điểm của ngành
kinh
doanh
khách
chơi
giải
trí và các
dịch
vụ cần
thiết khác
cho
khách
lim lại qua
đêm
và
thường
được xây dựng tại các diêm
du
lịch "
'
Như vậy, khách
sạn là
một
loại
hình
cơ sờ
lưu trú mà
ai
cũng
có thê trả
tiền
đế thuê phòng
qua
đêm. Nhưng đê
2
:
-
Theo
vị trí địa lý: có 5
loại
khách sạn
oKhách
sạn ờ trung tâm, thương mại thành phố- City
center
hotel
o Khách sạn nghớ dưỡng-
Resort
hotel
oKhách sạn ngoại ô, ven dô-
Suberban
hotel; motel
oKhách
sạn sân bay- Airport
hotel
o Khách sạn ven trục đường cao tốc- Highvvay
hotel
-
Theo
mức
cung
cấp
dịch
vụ: có
4
Ths. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình
Quản
trị
kinh
doanh
khách
sạn,
Nhà
xut
ban
Lao
Động
-
Xã hội, Hà Nội
2004,
tr
43
2
TS.
Nguyễn
Vàn Mạnh
-
ThS. Hoàng Thị Lan Hưoĩig,
Giảo
trình Quán
trị
kỉnh
doanh
khách
sạn,
loại
khách
sạn:
oKhách
sạn
Luxurỵ
:
Mức
giá
(P)
nằm ớ
phần
thứ
85
trờ
lên
o Khách
sạn
Upscale
:
Mức
giá
nằm
trong
khoảng
70<p<85
o Khách
sạn
Mid-price
:
theo
vùng.
địa
bàn cụ
thê.
-
Theo
quy mô cùa khách
sạn:
có 3
loại
khách
sạn
oNhóm quy mô
lớn:
Tổng số
phòng cùa khách
sạn
>=500 phòng
oNhóm quy mô
vựa:
125<=Tổng số
phòng cùa khách
sạn
<500
phòng
oNhóm quy mô
nhó:
Tổng số
phòng cùa khách
sạn
Guoman,
khách
sạn
Sumvay, )
oKhách
sạn quốc doanh
(ví
dụ:
khách
sạn
Hà
Nội,
Công
Đoàn,
)•
1.2.
Khái
niệm
về ngành
kinh
doanh
khách sạn
Có
nhiều
người
cho
rằng
khái
niệm
động
kinh
doanh
trên
cơ sở
cung
cấp
các
dịch
vụ
lim
trú,
dịch
vụ ăn uống và
các
dịch
vụ bố
sung
cho
khách
nham đáp úng
các
nhu
cầu
ăn,
nghi, giãi
trí
của
họ
tại
phòng
sẽ
có mức giá khác
nhau,
tuy thuộc
vào nhu
cầu
cùa khách.
-
Kinh
doanh dịch
vụ ăn
uống:
Khách sạn có nhà hàng
phục
vụ khách thuê
phòng hay khách qua
đường
muốn
tiêu dùng
dịch
vụ ăn
uống
của khách
sạn.
3
TS.
Nguyền
Vãn
Mạnh
Ngoài bán
dịch
vụ lưu trú. ăn uông khách sạn
còn bán
dịch
vụ bố
sung
như:
tennis.
dịch
vụ điện thoại, phòng hội nghị
2. Đặc điếm của ngành
kinh
doanh
khách sạn
Nhà quàn lý khách sạn cần nắm rõ đạc điểm cùa ngành kinh
doanh
khách sạn
để từ đó có cơ sở
trong
việc xác định thị trường khách hàng mục tiêu nhăm đưa
ra chính sách giá cà và chính sách sàn
phẩm
phù hữp với thị trường. Ngành
kinh
doanh
khách sạn có 4 đặc điếm sau:
• Kinh
doanh
khách sạn phụ
khách sạn đòi hòi
dung
lưững vốn đầu tư lớn
Sự gia tăng cùa lưững khách tới tiêu dùng
dịch
vụ khách sạn càng lớn thì yêu
cầu về
chất
lưững
dịch
vụ cùa khách sạn càna đa
dạng.
ví như:
trang
thiết bị
hiện
đại, an toàn; nhân viên
phục
vụ nhiệt tinh. hiểu biết: Và khi thứ
hạng
cùa
khách sạn tăng lẽn kéo
theo
sự
thay
đối về
chất
lưững
dịch
vụ. Sự
phục
vụ này không thê cơ
giới
hoa đưữc, nó chi đưữc
phục
vụ
trực
tiếp bời nhân
viên. Mặt khác thời
gian
lao
độne
lại phụ
thuộc
vào thời
gian
tiêu dùng cùa
khách, thường kéo dài
24/24
giờ mỗi ngày và có tính chuyên môn hoa cao. Do
đó.
cần phải có một số lưững lớn lao động
phục
vụ
trực
tiếp
trong
khách sạn. có
nghĩa
nhà quàn lý khách sạn sẽ phái chịu chi phí cao
vụ khách sạn.
• Kinh
doanh
khách sạn
mang
tính quy luật
Kinh
doanh
khách sạn chịu sự chi phối của một so quy luật như: quy luật tự
nhiên (thiên tai,
bệnh
dịch ),
quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý con
người,
và
nhất
là kinh
doanh
khách sạn
mang
tính thời vụ cao. Vi vậy khách
sạn phái nghiên cứu kể các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn. từ đó
chù động tìm kiêm các biện pháp hữu hiệu để
khắc
phục
những
tác
độna
bất lợi
và phát huy
ra làm ba giai đoạn chù yếu là
hoạch
định chiên lược.
thực
thi chiến
lược
và đánh giá chiến lược.
"Hoạch định chiến
lược
là quá trình đề ra các công việc cần
thực
hiện cùa
công ty, tố
chức
những
nghiên cứu để chỉ rõ
những
nhân tố chính cùa môi
trường bên ngoài và bên
trona
doanh
nghiệp, xây
dựng
mục tiêu dài hạn. lựa
chọn
trong
số
những
chiến
lược
chung
được hiểu là việc phác thào và hoàn thiện các ý tường
kinh
doanh.
2. Vai trò cùa công tác
hoạch
định
chiến
lược
Người
ta nói rằng " không có chiến
lược
kinh
doanh
thì đồng
nghĩa
với việc
người
lái xe ngũ gật
trong
khi chờ cả một
doanh
nghiệp
đến tương lai".
Nếu
chù
doanh
nghiệp
xem nhẹ vai trò cùa
hoạch
xuất
bán
thống
kẽ.
trang
22.
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
10
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược,
doanh
nghiệp sẽ kiêm soát được ngành kinh
doanh
của mình,
chấp
nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra.
Hoạch định chiến lược về cơ bàn là hướng tiêp cận tiên
phong
đối với lĩnh
vực kinh
doanh
mà
doanh
chiến
luọc
trong
ngành
kinh
doanh
khách sạn
1.
Xác
định
mục tiêu
chiến
luọc
1.1. Chúc năng,
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
Trong quá trình quàn trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của
doanh
nghiệp được sự
quan
tâm chú ý cùa không chỉ các nhà
hoạch
định
cấp cao mà còn là sự
quan
tâm cùa
những
chỉnh
nhiệm vụ chiến
lược. Đe xác định thế nào là diều
kiện
cạnh
tranh
bị
thay
đổi, đó chính là
nhận định do nhà quản lý tự đưa ra.
- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sứ để xây
dựng
mục tiêu. Phải phân biệt rõ ràng
giữa sứ mạng và mục tiêu: sứ mạng
mang
tính định tính, còn mục tiêu
mang
tính định lượng
Vậy
đề xác định được nhiệm vụ của
doanh
nghiệp,
ngưứi
ta có thể căn cứ
vào nguyên lý 3C hay còn gọi là nguyên lý
A.Bell
gồm 3 khía
cạnh
sau:
-
luận tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
Sơ
đổ
1:
Nguyên
lý
3C
CUSTOMERS
Khách hàng
Nguồn:
www.tinhvi.com
Nhìn
nhận
3 nhân tố trên một cách chính xác, là cơ sờ để có thê xác định
nhiệm
vụ của
minh.
Đặc
biệt
phải
xác định được năng
lực cốt
lõi ( năng
lực cốt
yếu)
và xác định
và
cũng
là
điếm
khởi
đầu để xây
dựng
nên
những
cơ cấu quàn
trị.
Ngâm hiêu về công
việc
cùa một tổ
chởc
không phái là một
việc
khó, nhưng
chỉ
rõ
nhiệm
vụ cùa
tổ
chởc
thi
không phái đơn giàn, cho dù
điều
này
rất hiển
nhiên.
cùa
doanh
nghiệp
1.2.1.
Khái
niệm
Mục tiêu là
những
kết
quả kì
vọng
(hay
trạng
thái mong
đợi)
mà
doanh
nghiệp
muốn
đạt
được
tại
những
thời
điểm
xác định
trong
tương
lai.
5
trí
cạnh
tranh,
lợi
thế, hiệu
quả đầu
tư,
trách
nhiệm
cộng
đồng
1.2.2.
Phân
loại
mục tiêu
- Mục tiêu tăng
trưởng:
tạo tốc
độ tăng trường bao nhiêu
- Mục tiêu ôn
định:
duy
trì
sự ồn định như
thế
nào
www.tinhvi.com
Khoa
Quản
Trị
những
tiêu chuân
sau:
- Tính
thống
nhất:
có thể
có
nhiều mục tiêu. nhưng tất
cà
các mục tiêu
phai
hướng đến sứ
mạng
- Tính định lượng: Đe tạo khá năng
kiểm
soát
- Tính khá thi
- Tính
chấp
nhận:
phải được khách hàng. đối tác chấp
nhận
—
Tính linh
hoạt:
phai
có
khả năng thích ứng khi tình
huống
bị
chi phoi
bới
thành tích
trong
quá khứ, nhưng không phải lúc nào điều này
cũng
tốt
(khi
thời
cuộc
thay
đối thì mục tiêu
cũng
phái khác đi)
- Yếu tố bèn ngoài: môi trường
cạnh
tranh,
đối thù, khách hàng
2. Phân tích môi
trường
kinh
doanh
bên ngoài và nội bộ
doanh
nghiệp
2.1. Phân tích môi
trường
kinh
doanh
cạnh
tranh,
môi trường đặc thù
Môi trường
vĩ
mô
có
ảnh hướng rõ rệt đến môi
trườne
vi mô (ví
dụ sự
thay
đối
chính sách của nhà nước có thế hạn chế
hoặc
tạo
thuận
lợi cho sự phát
triển
cùa một chuyên ngành). Môi trường
vĩ
mô ngược lại
cũng
có
ảnh hường
lên
môi trường vi mô khi
nó
thay
đổi
Nguyễn
Thu
Hiền
Sơ đô
2:
Tác động môi trường
vĩ
mô
MÔI
TRƯỜNG
VĨ MÔ
Tác động lâu
dài.
Ảnh hưởng đến
tinh
chất
và đặc
điềm
cùa môi trường
vi
mó
MÔI
TRƯỜNG
VI
MÔ
Tác
dộng
mang
tính đặc
thủ
ị
I
\
XẢ HỘI
\ ./ ?
\ **r Ni* ĩ
Tự NHIÊN + -* CÔNG
NGHỆ
Nguồn:
www.tinhvi.com
2.1.1.1. Môi trường kinh tế
Thực
trạng
nền
kinh
tế
và xu hướng
trong
tương
lai
có ứnh hường đến thành
công và
chiến
lược
của
một
doanh
nghiệp.
Các nhân
tố chủ yếu
thống
thuế,
mức
thuế
- Lạm phát và giám phát
Khoa
Quàn
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại
Thương
Trang
14
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
Thực
vậy, tốc
độ tăng trường khác
nhau
của nền
kinh tế trong
các
giai
đoạn
thịnh
nền
kinh tế
sa
sút,
suy thoái
dắn
đến
giảm
chi
phí tiêu dùng đồng
thời
làm tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh.
Thu
nhập
là yếu tố
quan
trọng
đề đánh giá về yếu
tố
môi trường
kinh
tế.
Bời
vậy thị
trường được xác định là nhu
cầu trong
biến
động
nhanh;
Phần tăng trường là
phần
thu
nhập
còn
lại
dành cho
các mục tiêu khác
(
mua sắm
tiện
nghi,
giãi
trí,
tích
lũy
đâu
tư ),
phân này
không
nhạy
cảm
về giá
và nó tăng
rất
nhanh
theo
cơ
hội,
trở ngại,
thậm
chi là
rủi
ro
thật
sự cho
doanh
nghiệp.
Sự ôn định
về
chính
trị,
sự
nhất
quán về
quan
điểm
chính sách
lớn
luôn là sự hấp dắn các
nhà đầu
tư.
Hệ
thống
luật
pháp được xây
dựng
tự thay đổi
nhanh
chóng
theo
hướng du
nhập
những
lối
song
mới luôn
là
cơ
hội
cho
nhiều
doanh
nghiệp.
Doanh
nghiệp
cũng
luôn
phải
tính đến
tỷ lệ
dân
số,
sự
thay đồi
tháp
tuồi,
là một
thách
thức
đối với
các
doanh
nghiệp.
2.1.1.4.
Môi trường công
nghệ
kỹ
thuật
Trước
đây,
người
ta chì
quan
tâm đến 3
yếu tố
đầu
(kinh
tế,
chính
trị,
xã
hội),
nhưng
hiện
nay yếu
tố
Doanh
Đại học
Ngoại
Thương
Trang
15
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Sự kết họp công nghệ và
nhập
công nghệ mới trong ngành sàn xuât
- Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành
2.1.1.5.
Môi trường
tự
nhiên
Các nhà chiến lược khôn
ngoan
thường có
những
quan
tâm đến môi trường tự
nhiên như các yếu tố:
- Vị trí địa lý,
giao
thông vận tải
- Tài nguyên khoáng sán và các yếu tố nguyên vật
liệu
- Khí hậu thời
THAY THÈ
Nguồn: www.linhvi.com
Mô hình
5
áp lực
Porter
do Michacl
Parker
đưa
ra
như
sau:
- Đối thẩ cạnh
tranh
-> áp lực cạnh
tranh
- Khách hàng
-
> áp lực mặc cà
- Nhà
cung
cấp -> áp lực
cung
cáp
- Săn phẩm
thay
thế -> áp lực
thay
thế
- Đối thẩ
Đai hoe Ngoai Thương
Trang
16
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Đối thù
cạnh
tranh
trực
tiếp (
chia
sè cùng một lượng khách hàng băng
cùng thù
thuật,
phương
thức
kinh
doanh
và trên cùng một chúng loại)
- Đối thù
cạnh
tranh
gián tiếp (
chia
sẻ cùng một lượng khách hàng nhưng
khác chùng
loại
sàn
trong
mở rộng thêm, lẫn bên ngoài
nhảy
vào)
- Chi phí cố
định
cao: không phải chi phí cố
định
cao thì mức độ
cạnh
tranh
sẽ
thấp,
mà ngược lại. chi phí cố
định
càng cao thì các
doanh
nghiệp
càng
cạnh
tranh
khốc
liệt
đe thu hồi vốn
- Sản
phẩm
không có tinh khác biệt
hoặc
chi phí
chuyển
phát
triển
cùa
doanh
nghiệp:
tình
huống
này dễ dẫn tới dùng điếm
mạnh
đánh điểm
mạnh
—> trận "quyết
chiến điếm".
Vấn đề rào càn rút lui: là
những
khó khăn, thiệt hại khi
doanh
nghiệp
rút
khỏi
thị trường (do thị trường giám sức hâp dẫn). Nguyên
nhân
thường là:
— Tài sàn quá chuyên môn hóa.
Chẳng
hạn các quán
cafe
bar với các nội thất
đặc thù.
- Chi phí rút lui quá cao: Chi phí đền hù,
Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Trang
17
j£Y)jjĐại hỊọc
Ngoại Thương
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
Khách hàng
là
những
người
tiêu dùng
và sử
dụng
sàn phàm.
dịch
vụ. Họ tạo
ra
áp lực mặc cả.
theo
2
hướng chính
là: áp lực
giảm giá
và áp lực
tăne chát
lượng
ra
áp lực
cạnh
tranh
(trong
đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đoi thủ nhó hơn chịu rơi dài.
-
Sản
phấm khôna
mang
tính
cơ
bản. thiết yếu
trong
tiêu dùng
cùa
khách
hàng.
- Khách hàng có khả năng hội
nhập
về phía sau:
là
khá năng tự
cung
cấp
cho
chinh họ.
2.1.2.3.
Nhà
cung
toán.
Quyền lực cùa nhà
cung
cấp tàng lên khi:
-
Số
lượng nhà
cung
cấp ít:
—>
không
bao
giờ đê lệ
thuộc
vào một nhà
cung
cấp.
-
Doanh
nghiệp
sán
xuất không
có
nguyên
liệu
thay
thế
hoặc
nguyên
liệu
tiềm
ấn
Khoa Quàn Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
18
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
Đôi
thủ
tiêm
ân là
những
doanh
nghiệp
đang
tìm
cách xâm
nhập
vào thị
trường. Các đối thủ
tiềm
ẩn xuất hiện làm
thay
đoi áp lực và bàn đồ
cạnh
tranh.
nhiều
phương cách:
- Khách biệt hóa sán
phẩm:
Nó đã trờ thành tiêu chí ngày càng
quan
trọng
(
câu
nói ••
khách biệt hóa
hay là
chết"). Khác biệt hóa
vừa là
biện pháp
phòng thù từ xa. vừa tạo nên
sự
gắn bó của khách hàng đối với sàn phàm.
- Tận
dọng
lợi thế về quy mô. Đe cho các sàn
phẩm
giá rè
chang
hạn
- Thù
thuật
làm tăne chi phí
chuyển
đôi của khách hàng
cạnh
tranh.
Điều
này tạo ra áp lực
thay
thế và
được
thế
hiện
theo
2
hướng:
—
Thay
thế
bằng
giá
rẻ
—
Thay
thế
bằng
cườne
độ
cạnh
tranh,
chất
lượng và
dịch
vọ
dọne
CÔI12 cọ phân tích "chuỗi giá trị" cùa
doanh
nghiệp
sẽ đề cập
ờ
dưới
đây.
Ta đánh giá thông
qua
các yếu
tố
nội
bộ
như:
tài
chính, nghiên cứu
và
phát
triển
(R&D).
văn hóa
tồ
chức.
phong
cách quán lý
Trong
đó các yếu
tố
như
giá
trị
2.2.3.1.
Khái
niệm
"Chuỗi
giá
trị"
của
doanh
nghiệp
là
tập
hợp các
hoạt
động cơ bàn cùa
doanh
nghiệp, hiệu
quả của
từng
yếu tố và mối
quan
hệ
giữa
các yêu tô
trong
chuôi
giá
trị
đó
TRỌ
HOAT
ĐONG
CHINH
Nguồn:
www,tinh
vi.com
—
Hoạt
động chính: là
những
hoạt
động liên
quan
trực
tiếp
đến
việc
sàn
xuất
và tiêu
thụ
sản phẩm cùa
doanh
nghiệp.
Chúng ảnh hường
trực
tiếp
đến
kết
trọng
vì bảo
đảm sự
tồn
tại
của quá trình sản
xuất
kinh
doanh.
2.2.3.2.
Các
hoạt
động chính
-
Hoạt
động đầu vào:
cung
ứng nguyên
vật
liệu, thiết
kế ban đầu,
kiồm tra
chất
lượng đầu
vào,
kiềm
soát
chi
phí đầu vào
-
hoạt
động này có
thuật
ngữ
logistics
(hậu
cần).
Khoa
Quàn
Trị
Kinh
Doanh
Đại
học
Ngoại
Thương
Trang
20
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Hoạt động marketing & bán hàng: đây là hoạt độna quan trọng, nêu thực
hiện
kém thì
3
hoạt
động trên
sẽ
kém
- Cơ
sờ
hạ tầng:
trang
thiết bị. nhà xưởng,
hoạt
động phụ trỹ.
- Quàn
trị
nguồn
nhân lực: tuyển
dụng.
đào tạo. phát
triển,
sư
dụng
và
các
biện
pháp động viên tinh thần làm việc.
-
Quản
trị
công
nghệ
kỹ
thuật:
đổi với
và
đầu
bằng
cách đặt
ra
các câu hòi
sau:
Sơ đó
6: Mô
hình
câu hỏi
chuỗi
giá trị
u;
, ,
1
Xuát phái
. .
Ì , ,,
Kẽ qjá ., ' Yếu tồ
Nguyên
tú
h.dõng
IV.
-OI co
cát
• 7
nao'ót
7
L í
ta
cần dựa trên mức bình
quân của ngành và lươna
quan
với doi thù
chinh.
2.2.4.
Phân tích các yếu
tố
hoạt
động
cùa
doanh
nghiệp
Phân tích chuồi giá trị cùa
doanh
nghiệp
là một việc cần thiết
nhirna
chưa đủ.
Ta cần phái phàn tích thêm một số yếu
tố
khác như
dưới
đây
(doanh
nghiệp
có
thê mời chuyên
sia
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Các chỉ
số
về
hoạt
động.
- Các chỉ
số
về
doanh
lợi:
doanh
số, lợi
nhuận,
tỳ
suất
lợi nhuận/vôn.
- Các chi số vê mức tăng trường.
- Các quyết định tài
chinh,
đầu tư
Khái niệm về chi phí
cơ
hội: khi đầu
tư
cho
cơ
dỹng
thành tựu
KHKT
mới.
- Kỹ năng quàn trị dự án: làm chù và
tiết
kiệm
thời
gian.
- Kỹ năng họp
nhất
giữa nghiên cứu phát
triển
vói sán xuât.
- Kỹ năng họp
nhất
giữa nghiên cứu phát triên với công tác tiêp thị.
2.2.4.3.
Văn hóa tổ
chức
Văn hóa tổ
chức
không chì tạo
ra
bản
sắc
và bộ mặt của
doanh
nghiệp
mà nó
hệ
chặt
chẽ
với
nhau:
triết
lý
kinh
doanh
sẽ
ánh hưởng đến môi trường văn hóa ứne xử và văn
hóa
eiao
tiếp,
và từ đó tác
độne
lên
quan
điếm và thái độ làm việc.
2.2.4.4.
Hệ
thống
thông
tin
Một
hệ
thong
thông tin phái
giải
quyết các vấn đề
- Chi phí thông tin.
3. Phân tích và lựa
chọn
chiến
lược
3.1. Phân tích ma
trận
SWOT
SWOT
là chữ
viết
tắt cùa s
(Strengths):
diêm
mạnh.
w
(Weaknesses):
diêm
yếu,
o
(Opportunities):
cơ hội, T
(Threats):
đe dọa.
Bàng 1: Mô hình ma trận SWOT
Ma
trận
SWOT
Điểm
mạnh
lực. tài chính, cơ sờ vật
chất
kỹ
thuật.
các hình
thức
quàng cáo và phân phối
có hiệu quà,
Cơ hội
(Opportunities)
- Những điều
kiện
thuận
lợi mà môi
trường kinh
doanh
mang
lại cho khách
sạn như các yếu tố:
cung
cầu du lịch.
chinh
sách du lịch và kinh tế cùa
Đẳng (như dã phân tích ờ trên)
Thách
thức
(Threats)
- Những bất lợi mà môi trường kinh
doanh
mang
ta phời có
những
quyết định cụ thế dựa
theo
thực
tế (tức phái có sự điều
chỉnh
kịch bàn).
Một
điếm cần phái lưu ý khác là độ chính xác cùa sự phân tích phụ
thuộc
vào
người
phân tích và
nguồn
dữ
liệu
giờ thiết (các yếu tố).
Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Trang
23
Đại
học Ngoại Thương
Copyright: Tài liệu đại học ©