1

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN I. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN (BENCHMARKING)
7
I. GIỚI THIỆU BENCHMARKING 7
1.1 Định nghĩa Benchmarking 7
1.2 Đặc điểm của Benchmarking 8
1.3 Phân loại benchmarking 9
II. LỊCH SỬ BENCHMARKING 12
III. LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP
14
3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ 14
3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến 15
3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả tiêu 16
3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến 16
3.5 Benchmarking giúp đƣa ra phƣơng pháp giải quyết các vấn đề 17
3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt đƣợc các chứng nhận về quản lý 17
3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lƣới liên kết cùng lĩnh vực 17
3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả 17
3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất 18
IV. QUY TRÌNH BENCHMARKING 18
4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking 18
4.2 Quy trình tổng quan 18
4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ 20
4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking 24
4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức 25
V. CÁC PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG BENCHMARKING. 27
5.1 Phƣơng pháp bình phƣơng cực tiểu (OLS) 29
5.2 Phƣơng pháp phân tích biên ngẫu nhiên (SFA) 30

3.2DỮ LIỆU 70
3.3MÔ HÌNH CCR 71
3.3.1 Mô hình CCR cơ bản 71
3.3.2 Chuyển mô hình phân số về mô hình tuyến tính 72
3.4 Ý NGHĨA CỦA HỆ THỐNG TRỌNG SỐ TỐI ƢU 73
3.4.1 Hệ thống trọng số tối ƣu 73
3.4.2 Ví dụ giải thích hệ thống trọng số tối ƣu 73
3.5MÔ HÌNH CCR VÀ BÀI TOÁN ĐỐI NGẪU 78
3.6TẬP THAM KHẢO VÀ VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ 80
3.7TÍNH TOÁN MÔ HÌNH CCR 81
3.7.1 Quy trình tính toán mô hình CCR 81
3.7.2 Lý do sử dụng bài toán đối ngẫu (DLP
0
) để giải mô hình CCR 81
3.8VÍ DỤ 82
3.9MÔ HÌNH ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 87
CHƢƠNG 4. MÔ HÌNH BCC TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA 89
4.1.GIỚI THIỆU 89
4.2.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO 90
4.3.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 92
3

CHƢƠNG 5. LƢU Ý KHI SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU ĐỂ XÁC
ĐỊNH BENCHAMRK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG 94
5.1HIỆU QUẢ SẢN XUẤT THEO QUY MÔ KHÔNG 94
5.2ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO HAY ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 94
5.3SỐ BIẾN SỬ DỤNG 95
5.4THỬ NGHIỆM NHIỀU MÔ HÌNH 95
PHẦN III. TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG CHO CÁC NHÀ
MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM 96

4

II. KIẾN NGHỊ 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO 128
PHỤ LỤC 132

5

GIỚI THIỆU Giá năng lƣợng đang ngày một tăng cao, nguồn năng lƣợng hóa thạch đang
ngày một cạn kiệt, ô nhiễm môi trƣờng tăng do khai thác tài nguyên, do phát thải từ
việc sử dụng năng lƣợng… đang là những vấn đề cấp bách trên toàn Thế Giới. Vì thế
việc sử dụng năng lƣợng tiết kiệm hiệu quả đang đƣợc quan tâm và đẩy mạnh.
Để giúp các doanh nghiệp có đƣợc các cơ sử dữ liệu so sánh, đánh giá hiệu quả
sử dụng năng lƣợng trong đơn vị mình, đồng thời giúp các cơ quan quản lý nhà nƣớc
có cơ sở quản lý việc sử dụng năng lƣợng tại các hộ tiêu thụ. Thì việc xây dựng các
tiêu chuẩn sử dụng năng lƣợng là hết sức cần thiết. Trên thế giới, các nƣớc phát triển
nhƣ Nhật, Mỹ, Đức, các nƣớc Châu Âu… hiện đã và đang xây dựng những tiêu
chuẩn định mức trong việc sử dụng năng lƣợng (Benchmark) . Đây là cơ sở giúp nhà
quản lý cũng nhƣ đơn vị sản xuất phát hiện những tồn tại trong việc tiêu thụ năng
lƣợng để khắc phục và cải thiện cho hiệu quả hơn.
Hiện nay, Việt Nam đang rất quan tấm đến việc sử dụng năng lƣợng tiết kiệm
và hiệu quả. Đã có rất nhiều chƣơng trình tiết kiệm năng lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ:
Chƣơng trình tiết kiệm năng lƣợng thƣơng mại thí điểm CEEP, chƣơng trình tiết
kiệm năng lƣợng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ PECSME, chƣơng trình mục tiêu
Quốc gia về sử dụng năng lƣợng tiết kiệm và hiệu quả … Nhƣng các chƣơng trình
hiện tại triển khai mới ở mức nâng cao nhận thức, xây dựng mô hình điểm, hỗ trợ
một phần kinh phí đầu tƣ chƣa có đƣợc các cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp tự đánh
7

PHẦN I. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN
(BENCHMARKING)
I. GIỚI THIỆU BENCHMARKING
1.1 Định nghĩa Benchmarking
Trong lịch sử hình thành và phát triển benchmarking, đã có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về benchmarking đƣợc các nhà quản trị đƣa ra. Với từng khoảng thời
gian, tiêu chí khác nhau thì quan điểm về benchmarking cũng khác nhau. Một số quan
điểm về benchmarking đã đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
Quan điểm Thứ nhất, khi so sánh các dữ liệu là chúng ta đang thực hiện
benchmarking. Nghĩa là Benchmarking chỉ bao gồm việc so sánh hiệu suất của các tổ
chức khác nhau và không liên quan tới việc cải tiến quá trình của các tổ chức thực hiện
benchmarking.
Quan điểm Thứ hai, benchmarking là 1 quá trình liên tục không phải là một
quá trình thực hiện một lần duy nhất, có thể áp dụng cho sản phẩm, dịch vụ và quy trình
sản xuất, nhằm mục đích tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hoặc với tổ chức dẫn đầu
trong ngành. Hiểu rộng ra thì benchmarking có thể áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào mà
chúng ta muốn so sánh và học hỏi từ những ngƣời khác. Quan điểm này cũng chỉ ra
rằng, để cạnh tranh với các đối thủ khác, chúng ta phải biết rõ điểm mạnh và điểm yếu
của chính mình bằng việc so sánh với các đôi thủ cạnh tranh và nhìn nhận đƣợc mức độ
hiệu suất của chúng ta so với hiệu suất cao nhất hiện tại.
Quan điểm Thứ ba, (quan đểm của Roger Milliken) Roger Milliken đƣa ra một
định nghĩa hết sức thú vị về benchmarking “stealing shamelessly” (Đánh cắp mà không
phải xấu hổ). Benchmarking không phải là việc đánh cắp hoặc ít nhất nó không phải là
sao chép không có sự cho phép. Các quy trình tốt nhất có thể đƣợc áp dụng vào một tổ
chức với sự đồng ý của các tổ chức khác cùng tham gia vào quá trình thực hiện
benchmarking. Benchmarking mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tƣợng có sự thành

hiệu quả hoạt động tài chính, hiệu quả sử dụng năng lƣợng,…
Đối với việc sử dụng năng lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp,
benchmarking sẽ thực hiện quá trình so sánh, đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố năng
lƣợng đầu vào (than, dầu, gas,…) để tạo ra sản phẩm đầu ra của tổ chức với các tổ chức
khác trong cùng ngành, từ đó đánh giá và tìm kiếm các hƣớng cải tiến giúp nâng cao
hiệu quả sử dụng năng lƣợng cho sản xuất.[33][34]
1.2 Đặc điểm của Benchmarking
Quá trình thực hiện Benchmarking có các đặc điểm sau:
a. Benchmarking là một quá trình đánh giá liên tục
Benchmarking cung cấp những chỉ số hiệu quả, các chỉ số này – cùng với sự
phát triển không ngừng của các tổ chức – cũng thay đổi không ngừng và ngày càng tốt
hơn, do vậy mỗi một tổ chức cũng phải liên tục cố gắng cải tiến để phản ứng kịp thời
với sự phát triển.
Trong một ngành công nghiệp khi có sự xuất hiện thêm các doanh nghiệp mới
tham gia vào thực hiện benchmarking hoặc khi một doanh nghiệp trong nhóm thực hiện
việc cải tiến để nâng cáo hiệu quả thì ngay lập tức sẽ làm thay đổi các chỉ số
benchmarking. Để đáp ứng các thay đổi đó thì việc thực hiện benchmarking cần phải
tiền hành một cách liên tục, nhằm đánh giá và kịp thời đƣa ra các chuẩn mới cho ngành.
9

b. Phƣơng pháp benchmarking tìm kiếm những phƣơng thức làm việc tốt nhất:
Trong quá trình khảo sát tại các cơ sở hoạt động của các thành viên tham gia
benchmarking, các doanh nghiệp có cơ hội để so sánh và đánh giá hoạt động của đơn vị
mình so với các đơn vị khác. Bằng các so sánh, có thể đƣa ra đƣợc một quá trình làm
việc hiệu quả nhất, đƣa ra các cải tiến về công nghệ,… đây sẽ là tổng hợp của các
phƣơng thức làm việc tốt nhất của từng doanh nghiệp.
Benchmarking là tập trung vào những quy trình thành công nhất. Các doanh
nghiệp trong nhóm thực hiện benchmarking không hẳn chỉ là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, mà có thể là những doanh nghiệp đang phát triển nhất ở bất kể ngành nào. Việc tìm
ra quy trình tốt nhất ở đâu không quan trọng, có thể là trong bản thân doanh nghiệp đó

phận áp dụng thành công. Benchmarking nội bộ còn giúp khuyến khích nhân viên đƣa
ra các sáng kiến cải tiến trong quá trình sản xuất, vận hành….
Tuy nhiên, thực hiện benchmarking nội bộ ít khi đƣa ra các cải tiến mang tính đột
phá nhƣ khi ta thực hiện benchmarking từ bên ngoài. Để có hiệu quả trong việc thực
hiện benchmarking nội bộ, doanh nghiệp cần thiết kế một quá trình đẩy mạnh việc chia
sẻ ý tƣởng.
Benchmarking cạnh tranh
Là quá trình phân tích các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp xem xét
vị trí của mình so với các đối thụ cạnh tranh trong ngành. Thông thƣờng, dạng
benchmarking này đƣợc thực hiện nhƣ là một quá trình học hỏi và hợp tác giữa các
doanh nghiệp trong ngành và đƣợc thực hiện với sự tham gia của một đơn vị độc lập để
đảm bảo tính bảo mật thông tin.
Các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thực hiện Benchmarking cạnh tranh nhằm
so sánh hiểu quả sản xuất của mình với các doanh nghiệp khác trong ngành, để từ đó
tìm kiếm giải pháp giúp rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách với các đối thủ.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là thông tin thu thập đƣợc rất chi tiết để thực hiện
đƣợc các so sánh, điều này giúp chúng ta quyết định đƣợc chúng ta sẽ đặt mục tiêu ở
cấp độ nào và tạo ra sự thay đổi, các thông tin do đƣợc thu thập từ các đối thủ cùng
ngành nên có thể dùng để cải tiến đƣợc ngay. Và vì tất cả các tổ chức tham gia đều thu
đƣợc lợi ích nên họ sẽ cung cấp thông tin có giá trị để có thể học hỏi và tạo ra những giá
trị thật sự trong quá trình học hỏi này.
Tuy nhiên đây cũng là một nhƣợc điểm của phƣơng pháp này, các tổ chức tham gia
benchmarking do e ngại các đối thủ kinh doanh, không sẵn lòng chia sẻ các bí quyết
kinh doanh nên có thể đƣa các thông tin sai lệch. Trong trƣờng hợp này, chúng ta phải
dựa vào nguồn thông tin thứ cấp và dĩ nhiên nguồn dữ liệu này không có giá trị cao
bằng khi ta đối chiếu và so sánh trực tiếp.
Khác với benchmarking nội bộ, dạng benchmarking cạnh tranh là cơ hội để tố chức
có những ý tƣởng để đƣa ra các cả tiến đột phá vì có thể học hỏi cách làm việc hiệu quả
từ các tổ chức khác.
Benchmarking theo tổ chức tốt nhất trong ngành (Best in Industry)

Benchmarking quá trình
Benchmarking quá trình thƣờng đƣợc thực hiện sau khi đã thực hiện benchmarking
hiệu quả hoạt động, nhằm xác định các thay đổi nào cần thực hiện trong quy trình để cải
thiện hiệu quả cho doanh nghiệp.
Việc làm này giúp trả lời câu hỏi: Cải tiến ở công đoạn nào để đem lại hiệu quả nhất
cho doanh nghiệp? doanh nghiệp nào trong ngành công nghiệp thực hiện tốt nhất và ta
cần học hỏi gì ở họ?”. Dạng benchmarking này mang lại lợi ích trong ngắn hạn, thƣờng
đƣợc áp dụng để cải tiến các quy trình then chốt nhắm mang lại lợi ích nhanh chóng cho
doanh nghiệp.
Benchmarking chức năng:
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện bằng cách so sánh các quá trình sản xuất của
doanh nghiệp với những quá trình tƣơng tự trong doanh nghiệp khác. Phƣơng pháp này
12

tìm kiếm những ý tƣởng mới đã thành công trong các lĩnh vực tƣơng đƣơng và do đối
tác không có sự cạnh tranh trực tiếp nên họ sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.
Việc tiến hành benchmarking trên các đối tác không phải là đối thủ cạnh tranh cũng
tạo cơ hội cho doanh nghiệp có những cải tiến mang tính đột phá so với các đối thủ
cạnh tranh, giúp trở thành đơn vị đứng đầu ngành.
Benchmarking chiến lƣợc:
Benchmarking chiến lƣợc bao gồm việc xem xét và cân nhắc các vấn đề ở cấp độ
cao nhƣ năng lực, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng cƣờng khả năng thích ứng với
sự biến đổi của môi trƣờng bên ngoài. Kết quả sự thay đổi của dạng benchmarking này
có thể khó thực hiện và phải mất một thời gian dài để cụ thể hoá. Mục đích của dạng
benchmarking này là thay đổi những chiến lƣợc kinh doanh không phù hợp.
II. LỊCH SỬ BENCHMARKING
Từ những năm của thập niên 70, 80 và 90 của thế kỷ 20, việc xây dựng và áp
dụng phƣơng pháp benchmarking trong các tổ chức có những bƣớc tiến đáng kể.
Benchmarking đƣợc xem nhƣ là một trào lƣu quản lý của các tổ chức, của các cơ sở sản
xuất, kinh doanh. Phƣơng pháp này không chỉ đƣợc áp dụng ở các tổ chức nhƣ doanh

Xerox đã làm đƣợc trong hơn 30 năm qua, là minh chứng giúp cho việc thực hiện
Benchmarking đƣợc áp dụng rộng rãi cho đến ngày nay (Câu chuyện của Xerox đƣợc
trình bầy trong phụ lục).
Năm 1982, tại Rochestre, New York, diễn ra nhiều buổi thảo luận về dự án
benchmarking của công ty Xerox , nhằm tuyên truyền và khuyến khích phát triển dự án
này. Cũng trong thời gian này, Xerox tiếp tục phát triển thêm khái niệm chuẩn
benchmarking. Các nhà khoa học Camp, Sy Zivan, Cary Kimmel, John Kelsch và nhiều
ngƣời khác đã xây dựng quá trình benchmarking thành những mô hình tham khảo trong
đánh giá hiệu quả tại các nhà máy, doanh nghiệp.
Robert C. Camp, ngƣời đã tham gia vào nhiều quá trình xác định Benchmark
tại Xerox đã viết cuốn sách đầu tiên về benchmarking: “Benchmarking : Nghiên cứu các
phƣơng pháp tốt nhất của ngành nhằm đƣa đến tính năng ƣu việt” (Benchmarking: The
search for industry best practices that lead to superior performance) năm 1989. Cuốn
sách này đƣợc bán rất chạy vì đó là cuốn sách đầu tiên giải thích tƣơng đối toàn diện
chủ đề này và cuốn sách tải bản mới nhất của ông đƣợc sản xuất năm 2007.
Trong giai đoạn những năm 1980, benchmarking đƣợc phát triển hơn nữa
trong các ý tƣởng cải tiến, trong các phƣơng pháp luận và đã đƣợc đƣa vào trong: Quản
lý chất lƣợng toàn diện (TQM), tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng ISO 9000, chuỗi cung
ứng quản lý, và Vòng tuần hoàn chất lƣợng (Quality Circles)…
Trong giai đoạn những năm 1990, mật độ sử dụng Benchmarking đƣợc tăng
lên một cách rõ rệt. Trong một báo cáo trong tạp chí Times, năm 1994 tại Anh thống kê
đƣợc rằng 78% trong số 1000 công ty đứng đầu sử dụng quy trình Benchmarking trong
quản lý. Tại châu Âu đã thực hiện hàng loạt các sự kiện nhằm khuyến khích phát triển
sử dụng Benchmarking nhƣ : giải thƣởng Bladridge, và Giải thƣởng của Quỹ Châu Âu
về quản lý chất lƣợng (European Foundation for Quality Management) (EFQM),… đã
gián tiếp phổ biến sự cần thiết của việc tiến hành Benchmarking trong các tổ chức.
Benchmarking ngày nay đã phát triển và lan rộng trên toàn thế giới, trong một
vài nghiên cứu về sự phát triển và phổ biến của Benchmarking đã cho thấy sự tham gia
của rất nhiều các quốc gia phát triển nhƣ Anh, Pháp, Mỹ, Úc… Nhƣng trên thực tế, vẫn
14

15 Hình 1 . Danh sách xếp hạng 10 công cụ quản lý đƣợc ƣa dùng
Benchmarking trở thành công cụ ƣa thích số 1 là do yêu cầu của nền kinh tế khi
mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế xảy ra suy thoái, các doanh nghiệp
phải khẳng định và tìm kiếm hƣớng cải tiến cho mình một cách tích cực hơn. Ngoài việc
tập trung cho các đề xuất phát triển và đổi mới, Benchmarking còn là công cụ mạnh và
nhanh nhất trong việc tìm kiếm, đề xuất đƣợc các giải pháp tối ƣu cho từng hoạt động
thực tế tại doanh nghiệp.
Ví dụ đối với các nƣớc đang phát triển nhƣ Trung Quốc, Benchmarking giúp đƣa
ra cái nhìn tổng quan mà chi tiết về đặc điểm, tình hình sản xuất của đơn vị, cũng nhƣ
so sánh giữa các đơn vị trong cùng ngành và khác ngành. Đặc biệt bằng sự mở rộng trao
đổi, và liên kết, liên doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc đã vận dụng
công cụ Benchmarking để tiến hành so sánh và cải tiến, đuổi kịp và phát triển công
nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu suất, chất lƣợng sản phẩm để trở
thành nguồn cung số một về các loại mặt hàng cho thế giới. [33]
3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến
Benchmarking đƣợc coi nhƣ là một con đƣờng tắt để cải tiến nâng cao hiệu
quả sản xuất trong doanh nghiệp. Một thực tế là khi doanh nghiệp muốn cải tiến cần:
khảo sát tình hình của tổ chức, đánh giá, đề xuất và lựa chọn các phƣơng pháp cải tiến,
thiết kế lại hoặc đào tạo lại…Rồi sau đó phải mất một khoảng thời gian cho việc kiểm
định kết quả xem đó có phải là phƣơng án tối ƣu không, nếu kết quả chƣa nhƣ mong
muốn thì lại phải tiến hành lại quy trình trên.
16

Trong khí đó, sử dụng benchmarking để xác định các phƣơng pháp và quy
trình tốt nhất hiện có, sau đó lựa chọn, áp dụng và cải tiến cho doanh nghiệp mình. Các
phƣơng án này đã đƣợc thực hiện rồi nên tính hiệu quả đã đƣợc chứng minh. Việc so
sánh bằng công cụ benchmarking giúp doanh nghiệp dễ dàng nhìn nhận đƣợc các điểm

Một trong những ứng dụng của benchmarking là để giải quyết một vấn đề cụ
thể. Mỗi một doanh nghiệp đều tồn tại những vấn đề làm giảm hiệu suất chung của
doanh nghiệp. Các vấn đề này có thể là bản thân các doanh nghiệp không nhận ra, hay
thậm chí là đã xác định đƣợc nhƣng chƣa tìm ra đƣợc hƣớng giải quyết tối ƣu nhất. Khi
cùng với các doanh nghiệp khác tham gia thực hiện benchmarking, bằng những khảo sát
thực tế lẫn nhau, các tổ chức sẽ tìm thấy các phƣơng án giải quyết cho các vấn đề của
mình.
Cụ thể họ sẽ tìm kiếm các doanh nghiệp khác đang thực hiện công việc tƣơng
tự để xem các thiết bị sử dụng và những phƣơng án họ đang sử dụng ra sao để mang lại
hiệu quả. Từ đó học hỏi và ứng dụng vào tổ chức mình có thể hoàn thiện quá trình hoạt
động.
Ví dụ, tại Đan Mạch Hiệp hội xử lý nƣớc thải và thủy lợi đã tiến hành xây
dựng benchmarking bằng phƣơng pháp DEA cho các công trình thủy lợi. Năm 2007 họ
đã sử dụng các dữ liệu và kết quả benchmarking để hỗ trợ cho việc cải tiến trong các
doanh nghiệp thủy lợi. Đan Mạch đã giới thiệu một hệ thống định mức chuẩn IBEN, hệ
thống này cho phép các ngành thủy lợi tại từng địa phƣơng và cho phép các doanh
nghiệp làm thủy lợi tự đánh giá mức độ hiệu quả của mình trong: hiệu quả kinh tế, hiệu
quả về kỹ thuật, hiệu quả về năng lƣợng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp xác định đƣợc
mục tiêu cần cải tiến là gì, cải tiến giảm chi phí hay nâng cao hiệu quả sử dụng năng
lƣợng, mở rộng quy mô…Hiện tại Đan Mạch cũng vẫn đang tiếp tục xây dựng các ứng
dụng tƣơng tự cho một số ngành công nghiệp khác nhƣ ngành năng lƣợng, sản xuất thiết
bị y tế,…
3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt đƣợc các chứng nhận về quản lý
Hiện nay tại các nƣớc phát triển, doanh nghiệp muốn đƣợc các tổ chức
(Bladridge của Mỹ, Giải thƣởng Châu Âu về quản lý chất lƣợng,…) chứng nhận, trao
giả thƣởng về quản lý thì điều kiện bắt buộc là doanh nghiệp này phải thực thiện
benchmarking .
3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lƣới liên kết cùng lĩnh vực
Mặc dù đây thƣờng không phải là mục đích chính để thực hiện benchmarking,
nhƣng nó cũng là một hệ quả tích cực của việc thực hiện benchmarking. Việc thực hiện

nghiên cứu trên phạm vi toàn thế giới, đã phát triển một quy trình benchmarking chung.
Quy trình này đƣợc thành lập cũng dựa trên các thông tin thu thập đƣợc bởi các hoạt
động bàn luận và làm việc với các đối tác tham gia, các chuyên gia tƣ vấn, các kỹ sƣ,
khách hàng và những ngƣời khác đƣợc tham gia vào các nghiên cứu benchmarking.
Quy trình này đƣợc ứng dụng một cách hiệu quả từ ở trong các tình huống đơn
giản nhƣ các nghiên cứu một lần để giải quyết các vấn đề cụ thể, cho đến các tình huống
phức tạp nhất, nhƣ phát triển và hoạt động một hội benchmarking.
4.2 Quy trình tổng quan
Giai đoạn chính đầu tiên là chuẩn bị nội bộ: Mục tiêu của bƣớc chuẩn bị nội
bộ là đƣa ra các đề xuất bắt đầu một nghiên cứu thực hiện benchmarking.
19

Đề xuất sẽ bao gồm: các mục đích và mục tiêu của nghiên cứu, mục tiêu thực
hiện (PI), khoảng thời gian thực hiện, các thành phần tham gia
Giai đoạn chính thứ hai so sánh dữ liệu: Bƣớc này có thể chia thành hai
phần:
Phần một là việc lựa chọn và làm việc với với các đối tác tham gia để hoàn
thiện các chi tiết của nghiên cứu benchmarking. Hầu hết các công việc đƣa ra trong giai
đoạn một sẽ đƣợc xem xét lại, chỉnh sửa và thỏa thuận hoàn thiện.
Phần hai của giai đoạn này bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích và viết
báo cáo.
Giai đoạn cuối cùng là cải tiến: Những đối tƣợng tham gia vào quá trình
nghiên cứu, thực hiện benchmarking sẽ nhận đƣợc các kết quả bảo cáo, họ sử
dụng những thông tin có trong báo cáo để cải tiến tổ chức của mình.

20


đó sẽ mang lại lợi ích rõ rệt cho tổ chức. Và các dự án benchmarking không phải lúc
nào cũng chỉ ra một cách rõ ràng những khoản lợi nhuận nó mang lại sau cải tiến. Bởi
vì, trong quá trình thực hiện benchmark, một trong những ứng dụng là để xác định các
Giai đoạn 1: Chuẩn bị nội
bộ
Xây dựng đề xuất dự án
Giai đoạn 2: Thực hiện benchmarking
Tuyển chọn và làm việc với các đối tác tham
gia Thu thập và so sánh dữ liệu
Giai đoạn 3: Cải
tiến
Cải tiến tổ chức
Giai đoạn 1 : Xây dựng đề xuất dự án.
Giai đoạn này :
- Bắt đầu với việc xác định sự cần thiết phải thực hiện benchmarking
- Kết thúc bằng một đề xuất chi tiết, bao gồm cả kế hoạch thực hiện.
Tổ chức sẵn sàng cho việc tiếp cận các nhóm khác để mời họ tham gia thực hiện
benchmarking.

Giai đoạn 2: Tuyển chọn các đối tác tham gia vào nghiên cứu và làm việc với họ để
hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu.
Giai đoạn này :
- Bắt đầu bằng việc liên lạc với các đối tác tham gia tiềm năng, và mời họ tham gia vào
nghiên cứu.
- Thỏa thuận các chi tiết của nghiên cứu với các thành viên tham gia benchmarking, thu
thập dữ liệu, phân tích và báo cáo.
- Kết thúc bằng một báo cáo kết quả và/hoặc các sản phẩm khác.
Giai đoạn 3: Cải tiến tổ chức.
Giai đoạn này:
- Bắt đầu bằng việc sử dụng các thông tin trong báo cáo/sản phẩm để xác

Một điều cũng khá quan trọng là xác định các mục tiêu của nghiên cứu. Các
mục tiêu điển hình bao gồm :
- Xác định mức độ hiệu quả của các tổ chức để đƣa vào bộ dữ liệu so sánh.
- Xác định một mục tiêu về mức độ hiệu quả hợp lý dựa trên những gì ngƣời khác
đã đạt đƣợc.
- Định lƣợng khoảng cách giữa mức hiệu suất hiện tại chúng ta với mức hiệu suất
mục tiêu.
- Xác định các phƣơng pháp thực hiện giúp chúng ta đạt đƣợc mức hiệu suất mục
tiêu.
- Thực hiện các thay đổi thích hợp để cải tiến hiệu suất (mục tiêu này có thể là đối
tƣợng của giai đoạn tiếp theo của nghiên cứu và không nằm trong phần này).
Xem minh họa trong Hình 3, ba phần của Bảng tóm lƣợc dự án : diễn giải, phạm vi và
mục tiêu, có vai trò quan trọng để vận dụng trong suốt nghiên cứu.
22

Hình 3. Ba khía cạnh quan trọng của Bảng tóm lƣợc đƣợc sử dụng trong
suốt dự án.
Sau khi Bảng tóm lƣợc đã đƣợc hoàn tất, công việc tiếp theo của nhóm có thể
là để phát triển một dự án đề xuất để đáp ứng các mục tiêu cụ thể trong Bảng tóm lƣợc.
Đề xuất sẽ đƣợc rút ra từ Bảng tóm lƣợc, và là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu
bởi vì nó thƣờng không chỉ mang lại sự ủng hộ của các nhà quản lý, mà còn nhƣ một

Để có đƣợc cam
kết nội bộ
Khoảng
cách
phân tích
Theo sát
các hoạt
động ƣu
tiên
Thẩm định dự
án
benchmarking

Lựa chọn các
đối tác tham gia
Tuyển chọn các thành viên
tham gia và hƣớng dẫn
nhóm thực hiện
Thẩm định sự
thành công
của dự án
23

Đối với nhiều nghiên cứu các số liệu này thể hiện phạm vi của các nghiên cứu
đó. Các chỉ số này thƣờng là để so sánh mức độ hiệu suất, định lƣợng mức chênh lệch
hiệu suất của các tổ chức với nhau cũng nhƣ với đơn vị đứng đầu và xác định lợi nhuận
tiềm năng cho các hoạt động cải tiến. Các khoản lợi nhuận tiềm năng sẽ là một đầu vào
quan trọng trong việc quyết định vị trí tập trung cải tiến và sau khi các cải tiến đã đƣợc
thực hiện, các số liệu sẽ đƣợc sử dụng để định lƣợng các khoản lợi nhuận thực tế đạt
đƣợc. Cuối cùng, những lợi nhuận này sẽ đƣợc so sánh với các khoản chi phí của quá

24

từ các kết quả nghiên cứu này, các thành viên mới sẽ xác định đƣợc các hƣớng cải tiến
tốt nhất để áp dụng vào tổ chức mình. Ngoài ra việc kết hợp cùng nhau cải tiến là những
hiệu ứng tích cực của benchmarking. Sự thành công của các nhóm khác cũng là một khó
khăn nhất định cho nhà quản lý để từ chối tham gia.
Phê duyệt dự án
Bƣớc cuối cùng của giai đoạn tham gia lập kế hoạch là trình lên ban quản lý để
phê duyệt kế hoạch dự án. Giống nhƣ bất cứ đề xuất nào, ngƣời ta phải chứng minh
đƣợc công cụ quản lý này không chỉ có lợi ích hơn các dự án đầu tƣ khác về mặt chi phí
mà còn về nhân lực. Bất kể thế nào cũng phải có sự phê chuẩn rõ ràng của các nhà quản
lý cấp cao. Giai đoạn này rất hữu ích cho việc đánh giá các đề xuất trƣớc khi mời các
đối tác tham gia dự án, đảm bảo cho việc mời các đối tác tiềm năng sẽ đƣợc chấp nhận
cao hơn.
Mời các đối tác tham gia dự án
Trừ khi tham gia một nghiên cứu đã đƣợc thành lập, còn với dự án mới thì
bƣớc tiếp theo là mời các đối tác tham gia vào nghiên cứu. Các đối tác có thể là nội bộ
hoặc bên ngoài, tuy nhiên với sự tham gia nội bộ, các tổ chức có thể dùng sức mạnh của
quản lý để khuyến khích sự tham gia các đối tác. Các đối tác tiềm năng cũng đƣợc xác
định trong giai đoạn này. Tuy vậy các đối tác mới, nhƣng có tiềm năng sẽ đƣợc mời
tham gia tại bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình nghiên cứu.
4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking
Giai đoạn chính thứ 2 của tiến trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc các đối tác
có tiềm năng làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thiện nghiên cứu. Sẽ có một loạt
các cuộc họp diễn ra.
Trọng tâm của các cuộc họp thƣờng là tập trung xây các mối quan hệ và thảo
luận về các mục tiêu tổng thể và các hoạt động của dự án. Các cuộc họp sau đó chú
trọng vào mục đích thay đổi, và hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu, bao gồm : số
liệu, định nghĩa, khung thời gian, thỏa thuận pháp lý và tất các khía cạnh liên quan khác.
Thu thập và xác nhận dữ liệu

thuyết, đánh giá thực tiễn và khuyến cáo cho các cải tiến.
4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức
Trong suốt hai giai đoạn trên, các đơn vị tham gia không chắc rằng họ đƣợc
hƣởng lợi từ các nghiên cứu benchmarking. Mà phải đến giai đoạn này họ mới thấy rõ
đƣợc những lợi ích đó. Chỉ cần nhận đƣợc báo cáo hay thông cáo về nghiên cứu là đã có
thể giúp họ bắt đầu những nhiệm vụ cải tiến quan trọng. Có rất nhiều cách mà các đơn
vị có thể chọn hƣớng để cải tiến, bao gồm :
- Diễn đàn dành cho thực hành tốt nhất.
- Tham gia hội chợ thông tin với một hoặc nhiều đối tác khác.
- Tiếp tục thực hiện cải tiến, nghiên cứu sâu rộng trƣớc khi tiến hành cải tiến.
- Xem xét lại các hoạt động nội bộ nhƣ cải tiến quy trình, tái cấu trúc.